[管理学]商业自动化管理系统实施项目案例.ppt

国际项目管理专业资质认证 ipmp 案例讨论报告 百盛商业自动化管理系统实施项目案例 分组 第1小组时间 2011年1月8日 项目团队 项目报告主要内容 1项目背景分析 2项目目标确定 3里程碑计划 5工作分解结构 6责任分配矩阵 7项目进度计划 8人力资源计划 9项目费用计划 10项目沟通管理 11项目风险管理 4项目组织管理 1 项目背景分析 项目背景广州蓄能电站 增城500千伏ii回送电线路属于广州抽水蓄能电站二期工程的配套送出输变电工程 是亚洲开发银行贷款建设的项目 为国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路 由广州电力工业局 业主 负责筹建 线路全长约86千米 工程动态总投资约1 83亿元人民币 该工程建设周期较短 技术难度高 要求1996年5月前完成初步设计 1997年7月前完成现场勘测和施工图设计 1997年10月前进场施工 1998年9月前完成施工安装工作 1 项目背景分析 项目特点分析1 规模较大 线路全长约86千米 工程动态总投资约1 83亿元人民币 设计工作量大 工程涉及专业多 地域广 部门协调工作难 2 技术要求 该工程建设周期较短 设计要求高 国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路 地质环境复杂 3 项目工期 总工期为1996年1月1日 1998年8月31日 共计32个月 其中设计项目工期为1996年1月1日 1997年9月30日 共18个月 4 设计项目费用 总费用1000万元人民币 5 相关干系人 业主为广州电力工业局 施工单位及监理公司 1 项目背景分析 项目管理策略1 本设计项目根据其周期短的特点 我们着重抓好进度管理 尤其是里程碑的监控和管理 2 本设计项目面临技术难度高的要求 我项目组特意加强风险管理 建立了风险制度 成立了风险管理委员会 通过月例会制度进行风险动态管控等手段进行风险控制 在费用与进度计划中均做了风险预留 3 本设计项目的勘测任务重 电线线路跨度长 跨地域广 涉及专业多 政府部门多 我们着重进行了沟通管理 进行项目干系人分析 制定沟通策略 1 项目背景分析 2 项目目标确定 项目目标 1 交付成果 回送电线路工程勘测报告 设计施工图纸及标书 2 工期目标 总工期为1996年1月1日 1998年8月31日 共计32个月 其中设计项目工期为1996年1月1日 1997年9月30日 共18个月 3 费用目标 项目设计费用900万元人民币 利润目标为100万人民币 4 质量目标 满足业主要求和国家相关标准 5 环境目标 环保要求达国家标准 6 安全目标 无人身事故 3 里程碑计划 4 项目组织管理 企业组织结构 4 项目组织管理 项目组织结构 5 工作任务分解 wbs 6 责任分配矩阵 7 项目进度计划 工作关系表 7 项目进度计划 网络图 7 项目进度计划 关键路径 从甘特图以及单代号网络计划图中可以看出 本项目的总工期是30个月 关键路径是 111 112 113 114 122 123 124 125 131 132 133 134 151 152 在进度控制上必须加强关键路线上各项工作的实施 7 项目进度计划 干特图 8 人力资源计划 估算表 8 人力资源计划 勘探人员负荷图 8 人力资源计划 设计人员负荷图 8 人力资源计划 管理人员负荷图 8 人力资源负荷图 总人员 9 项目费用计划 费用估计表 9 项目费用计划 费用负荷表 9 项目费用计划 费用负荷曲线 10 项目沟通管理 项目的综合管理的思想目标 1 在工作方法上 系统思考 频次管理 表格操作 来确保管理目标实现2 在信息管理方面 我们强调信息全面 时效 真实3 在具体操作上 我们根据项目分解的5个wbs分析信息 通过沟通的多种形式正视和化解冲突 从而实现项目目标 设专人负责监督项目执行过程中的进度和费用情况 进行月度统计和季度统计 必要时要增加周报 旬报 提交项目经理决策 每个报表中要包含技术 费用和项目变更的情况 10 项目沟通管理 信息采集 传递 收集1 信息采集 2 信息传递3 信息收集1 各部门通过部门的每日工作碰头会 将项目问题和情况汇总 2 随着勘探设计的进展通过项目部简报收集信息 3 依据设计工作进展通过工程例会收集项目信息 4 收集业主方对项目的要求信息 10 项目沟通管理 内部沟通外部沟通 11 项目风险管理 项目风险管理团队组织结构 技术开发部 客户部 财务部 风险部经理 项目经理 人力资源部 11 项目风险管理 项目风险管理团队责任矩阵 11 项目风险管理 风险管理流程图 11 项目风险管理 风险分析 本项目采用头脑风暴法 swot分析法对项目的可能风险进行了分析 并进行归纳总结 结合成三大类风险 1 经济风险2 外部风险3 内部风险 11 项目风险管理 风险分析 swot分析结果 11 项目风险管理 风险评估和风险量化 采用定性评估方式对风险的概率和影响进行评估 对于风险严重程度 采取请专家 项目主管 技术主管等人员用卡片方法为每个风险进行排序并给予权重 对于风险发生概率 采取参照以往项目并辅助以请专家 项目主管 技术主管等人员进行投票的方式决定 评定标准如下表所示 11 项目风险管理 风险评估和风险量化 评价准则一 风险发生的概率 11 项目风险管理 风险评估和风险量化 评价准则二 风险影响的程度 11 项目风险管理 11 项目风险管理 11 项目风险管理 风险应对计划 应用减轻风险 预防风险 转移风险 后背措施等方法来做应对计划 对于财务类风险 一般采用后背措施方法 项目总资金300万 按行业标准预留150万作为风险资金和利润 对于需求变更类风险 一般采用转移方法 对于无法满足的需求变更要求和业主方共同承担风险 对于质量和进度类风险 一般采用减轻和预防的方法 做好项目跟踪计划并严格执行 如果真出现问题时可以采取改变资源 弃卒保车等方式 11 项目风险管理 风险监控 采用核对表 定期项目评估和挣值分析等方法进行监控 对于财务类风险 一般采用挣值分析法对应于项目不同阶段对项目进行考核 对于其他类风险 一般采用核对