管理理论组织设计、集权与分权.ppt

2019 12 24 1 第九章组织设计 organizationdesign 2019 12 24 2 案例导入1 凯迪公司是上海市的一家中型企业 主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册 公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心 这里简称之a中心 b中心 a中心内设有采购部和目录部 采购部的职责是接受用户的定单 并选择和定购制作商品目录所需要的材料 目录部则负责设计用户定制的商品目录 公司要求每个采购员都独立开展工作 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求 2019 12 24 3 凯迪公司的总部和b业务中心都设在市区 b中心的职责是专门负责商品目录的制作 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管 他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大 从而无法实现艺术上的创新与完美 最近 刘利在听取有关有员的建议后 根据公司业务发展的需要 决定在b中心成立一个市场部 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力 并向采购员提出建议 市场部成立后不久 刘利又听到了各种不同意见 比如 采购员和设计员强烈反映说 公司成立市场部不但多余 而且干涉了他们的工作 而市场部人员则认为 采购员和设计员太过墨守成规 缺乏远见 刘利虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员 但效果仍不理想 公司的问题究竟出在哪里 2019 12 24 4 案例点评 该公司原来的工作流程 用户 a中心 采购部 目录部 b制作中心现在的工作流程 用户 a中心 采购部 目录部 市场部 b制作中心造成工作重叠 职责不清 增加了沟通成本和运转难度 2019 12 24 5 cmp出版公司组织结构的演变 gerry liloleeds 一对夫妇 经营cmp出版公司 1971年建立了该公司 所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中 公司运作得非常好 到1987年 公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位 他们所服务的计算机 通讯技术 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会 1987年情况发生的变化 想约见戈里的人早上8 00就要在办公室外等候 员工越来越难以得到对日常问题的答复 要求快速反应的决策常常被耽误 当初设计的组织结构 对这个成长中的公司已经不适应了 案例导入2 2019 12 24 6 cmp出版公司组织结构的演变 认识这一问题后 他们立即对公司组织进行了重组 1 将公司分解为可管理的单位 分部 每个分部配备一名经理 授予足够的权利 2 设立出版委员会负责监管这些分部 他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员 分部经理向委员会汇报工作 委员会负责确保各分部按公司的总战略运作 组织结构变革的效果 共出版了14种刊物 年销售额达到近2亿美元 公司收益按公司设定的30 的年增长率目标不断增加 cmp出版公司的例子说明了什么呢 案例导入2 2019 12 24 7 思考 什么是组织和组织设计 组织设计的原则有哪些 哪些因素影响着组织结构的设计 领导怎样授权 怎样看待非正式组织 2019 12 24 8 9 1组织概述9 2组织设计的原则 影响因素9 3集权与分权 本章主要内容 2019 12 24 9 9 1组织概述 组织含义组织理论组织设计任务组织工作步骤 2019 12 24 10 一 组织的概念在管理学中 组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解 1 从静态方面看 名词 指组织结构 即 反映人 职位 任务以及它们之间的特定关系的网络 特点 有一个共同的目标 由一群人组成 有一个系统化的结构 9 1组织概述 2019 12 24 11 2 动词 动态 组织工作 从动态方面看 指维持与变革组织结构 以完成组织目标的过程 通过组织机构的建立与变革 将生产经营活动的各个要素 各个环节 从时间上 空间上科学地组织起来 使每个成员都能接受领导 协调行动 从而产生新的 大于个人和小集体功能简单加总的整体职能 资源有效的配置 2019 12 24 12 结论1 共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2 没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3 组织要有不同层次的权力与责任制度 组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具 2019 12 24 13 组织的构成要素 1 组织目标2 机构设置3 人员构成4 权责体系5 法规制度6 物质因素 2019 12 24 14 二 组织理论 1 古典组织理论 以工作为中心 特点 封闭 集权 稳定代表观点 亚当 斯密在 国富论 中首先提出了劳动分工的原则 其主要论点有 1 劳动分工 2 职权与职责 3 等级制度 4 严格的规章制度 2019 12 24 15 二 组织理论 2 行为组织理论 以人为中心 特点 开放 分权 参与代表观点 把人的行为因素加了进去 组织是人与人的合作系统 提出在组织设计时应考虑通过职务扩大化 职务丰富化等方式 提高工作本身的挑战性 趣味性 从而 满足人的社会需求 主张采用扁平化的组织结构 2019 12 24 16 二 组织理论 3 现代组织理论 以系统和环境为中心 特点 动态 系统 权变权变观点 没有一个最好的组织结构 不同的组织应根据当时的具体条件选择相应的组织结构 认为一个组织的战略 规模 技术和环境是选择组织结构的权变因素 2019 12 24 17 三 组织设计的任务 提供组织结构系统图标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系 组织 结构 人编制职务说明书指出该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该职务所必须拥有的基本条件 2019 12 24 18 编制职务说明书的三个步骤 1 职务设计与分析 自下而上 设计职务类别和数量 责任与权力 2 部门划分 人数部门化 时间部门化 职能部门化 工艺 流程 部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 3 结构的形成 2019 12 24 19 组织结构图示例1 2019 12 24 20 组织结构图示例2 2019 12 24 21 部门职能说明书 人力资源部示例 部门名称 人力资源部分管上级 总裁下属部门 无协作部门 总裁办 财务部 各子公司部门本职 负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务部门宗旨 为公司的发展提供人力资源支持主要职能 计划制定 制度建设 人事管理 劳资管理 档案管理 2019 12 24 22 四 组织设计的步骤 分工 明确目标 计划 任务 配备人员 授予职权 协调配合 2019 12 24 23 9 2组织设计的原则 影响因素 一 组织设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则 要保证 事事有人做 同时也要考虑人的因素 要保证 有能力的人有机会做他们真正胜任的工作 链接 钱学森 学科带头人 重点实验室链接 组织内外人力资源的特点 企业 毕业实习基地 2019 12 24 24 权责对等的原则 职权 是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 与职权相对应的是职责 是指担当组织职位而必须履行的责任 权小于责 任务无法完成 权大于责 会导致权力滥用 链接 为什么热衷于设立临时机构 指挥部 办公室 领导小组 等链接 临时机构 腐败高发权力过大成 硬伤 2019 12 24 25 命令统一的原则 组织中的任何成员只能接受一个上司的领导 每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作 如果一个下属同时接受两个上司的领导 双头领导或多头领导 往往会造成工作的混乱 2019 12 24 26 猴王的 手表定律 带给我们的启发 对于任何一件事情 不能同时设置两个不同的目标 否则 对于一个人 不能同时由两个以上的人来同时指挥 否则将使这个人无所适从对于一个团队 不能同时采用两种不同的管理方法 否则将使这个团队无法工作 手表定律 2019 12 24 27 案例 一封辞职信 尊敬的钟院长 您好 我叫李玲 是医院内科的护士长 我当护士长已经有半年了 但我再也无法忍受这种工作了 我实在干不下去了 我有两个上司 他们都有不同的要求 都要求优先处理自己布置的事情 然而我只是一个凡人 没有分身术 我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求 但看来我还是失败了 让我给您举个例子吧 昨天早上8 00 我刚到办公室 医院的主任护士叫住我 告诉我她下午要在董事会上作汇报 现急需一份床位利用情况报告 让我10 00前务必完成 而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来 2019 12 24 28 30分钟以后 我的直接主管 基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班 我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手 从我这要走了她们两位借用一下 尽管我表示反对 但李主任坚持说只能这么办 王华听完我的解释 叫我立即让这些护士回到内科来 并告诉我一个小时以后 他回来检查我是否把这事办好了 像这样的事情举不胜举 每天都要发生好几次 这样的工作我实在无法胜任 特向您辞职 请批准 李玲2010 4 28 2019 12 24 29 思考题 1 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗 为什么 2 要避免案例中的这种结局 谈谈你的建议 2019 12 24 30 分析 把握两个原则 1 权责一致原则 2 统一指挥原则 2019 12 24 31 9 2组织设计的原则 影响因素 二 组织设计的影响因素 一 外部环境 二 经营战略 三 技术及其变化 四 企业发展阶段 五 组织规模 2019 12 24 32 二 组织设计的影响因素 一 外部环境从美国开始的金融危机对中国经济 中国企业影响 为推动 东莞制造 向 东莞智造 转变 2019 12 24 33 二 经营战略 经营战略的分类一按企业经营决策层次分类三个层次 公司级战略 事业部级战略 职能级战略 二按企业经营态势分类1 稳定战略 1 无变化战略 2 利润战略 3 暂停战略 2 发展战略 3 紧缩战略 又称 撤退战略 具体包括 1 削减战略 2 放弃战略 3 清算战略 三按企业规模分类 1 中小型企业经营战略 2 大型企业经营战略 组织设计的要求1 精简 2 统一 3 高效组织设计的步骤 1 确立组织目标 2 划分业务工作 3 提出组织结构的基本框架 4 确定职责和权限 5 设计组织的运作方式 6 决定人员配备 7 形成组织结构 8 调整组织结构 二 组织设计的影响因素 2019 12 24 34 二 经营战略 战略对组织设计的影响 二 组织设计的影响因素 2019 12 24 35 二 组织设计的影响因素 三 技术及其变化一 生产技术对企业组织的影响1 经营成功的企业的组织结构 与其所属的技术类型有着相互对应的关系2 成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构二 信息技术对企业组织的影响1 使组织结构呈现扁平化趋势2 对集权化和分权化可能带来双重影响3 加强企业各部门内外工作人员间的协调4 要求给下属以较大的工作自主权5 提高专业人员比率 2019 12 24 36 二 组织设计的影响因素 四 企业发展阶段1 创业阶段 组织结构不正规 协调降低在最低限度2 职能发展阶段 组织结构建立在职能专业化的基础上3 分权阶段 组织结构以产品或地区事业部为基础来建立4 参谋激增阶段 行政管理增加了许多参谋助手 会影响组织中的统一命令5 再集权阶段 2019 12 24 37 二 组织设计的影响因素 五 企业规模考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1 规范化2 分权化3 复杂性4 专职管理人员的数量 2019 12 24 38 三 管理幅度与管理层次 一 含义管理幅度是指一名管理者能直接 有效地管理下级的人数 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级 2019 12 24 39 管理幅度 管理层次 组织规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系 当组织规模一定时 管理幅度越宽 层次越少 其管理组织结构的形式呈扁平型 相反 管理幅度越窄 管理层次就越多 其管理组织结构的型式呈锥型 2019 12 24 40 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人 1162564096 管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人 2019 12 24 41 二 影响管理幅度的因素 主管人员及其下属的素质和能力 工作内容和性质 主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理性事务的多少工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性工作环境 组织沟通的状况 组织环境和组织自身的变化速度快慢思考 什么情况下主管管理幅度可宽些 2019 12 24 42 三 两种结构形态与特点 扁平结构锥型结构 2019 12 24 43 1 扁平式 宽幅度 组织 图示 2019 12 24 44 优点 有利于发挥下级积极性和自主性 有利于培养下级管理能力 有利于信息传输 节省管理费用 扁平结构的特点 2019 12 24 45 缺点 不利于控制 对管理者素质要求高 信息难以充分及时的利用 2019 12 24 46 2 锥型 窄幅度 组织 图示 2019 12 24 47 锥型结构特点 优点 有利于控制 权责关系明确 有利于增强管理者权威 为下级提供晋升机会 2019 12 24 48 缺点 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下级积极性 2019 12 24 49 例1 某公司随着经营规模的扩大 其由总经理主管的营业员营销队伍也从3人增加到近100人 最近 公司发现营销人员似乎有点松散 对公司的一些做法也有异议 但又找不到确切的原因 从管理的角度看 你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于 a 营销人员太多 产生了鱼龙混杂的情况 b 总经理投入的管理时间不够 致使营销人员产生了看法 c 总经理的管理幅度太宽 以致于无法对营销队伍实行有效的沟通 d 营销队伍的管理层次太多 使得总经理无法与营销人员实行有效的沟通 2019 12 24 50 例2 目前 信息社会 知识经济 时代 随着社会的变化 企业组织也在不断地进行着变革 其中一个重要特点是从典型的 金字塔 式的组织模式向组织扁平化转变 许多原有的组织层次被 砍 掉了 权力开始向下移动 对企业采取这种变革举措的缘由 有四种描述 你认为哪一种最不合适 a信息社会的主要标志是大量使用计算机 计算机替代了人 进而促使组织扁平化b 传统的工业社会强调稳定性和秩序 信息社会强调的是速度 快速反应和灵活性c 在传统的工业社会中 设备和机器显得特别重要 信息社会中人和知识等更重要d 工业社会时代市场变化速度缓慢 信息社会时代惟一不变的就是变化 2019 12 24 51 例3 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容 关于什么是合理的管理幅度 对于下列四种说法 你最赞同哪一种 a 管理幅度越窄 越易控制 管理人员的费用也越低b 管理幅度越宽 组织层次越少 但管理人员的费用会大幅度上升c 管理幅度应视管理者能力 下属素质 工作性质等因素的不同而定d 管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题 无须过多考虑 什么样的管理是合理的 不能一概而论 需要各种权变因素来定 2019 12 24 52 判断题 在管理幅度给定的条件下 组织的规模越大 则管理层次越多 在组织规模给定的条件下 管理幅度越窄则管理层次越少 2019 12 24 53 复习思考 什么是组织 组织设计的原则是什么 扁平型和锥型组织结构各有何优缺点 2019 12 24 54 什么是权力 传统观 权力 职权 合法权 是处于组织中某一职位上的权力 现代观 权力是指一个人影响决策的能力 9 3集权与分权 2019 12 24 55 传统观 职权是二维的 职能范围 宽度 职位层级 高度 2019 12 24 56 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力 视频链接 2019 12 24 57 现代观 营销 财务 生产 人事 研发 会计 职能 职权层次 权力核心 权力 权力是三维的 职能 层级 中心性 核 2019 12 24 58 9 3集权与分权 一 集权与分权的相对性集权 职权的集中 指决策权在很大程度上处于较高管理层次的职位上 分权 职权的分散化 决策权在很大程度上处于较低管理层次的职位上 两者存在于一个连续统一体之中 思考 集权与分权各有何利弊 2019 12 24 59 优点 统一指挥 协调工作 有效控制 缺点 加重上级负担 影响下级的积极性 分权的优缺点 高层管理者应重点控制计划 人事 财务等决策权 而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层 2019 12 24 60 二 影响集权与分权的主要因素 2019 12 24 61 影响集权与分权的主要因素 组织因素 组织规模的大小 所管理的工作的性质与特点 财务与投资 营销与研发 管理职责与决策的重要性 管理控制技术发展程度 环境因素 组织所面临环境的复杂程度 组织所属部门各自面临环境的差异程度 驻外办事处 管理者与下级因素 管理者的素质 偏好与个性风格 被管理者的素质 对工作的熟悉程度与控制能力 管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度 思考 何种情况下可实行分权 2019 12 24 62 三 分权的实施 分权的标志 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对下级决策的控制程度 无控制报告备案咨询 分权的途径 制度分权 工作授权 2019 12 24 63 制度分权与授权之不同 制度分权具有必然性组织结构需要相对稳定原则性强 授权具有随机性结合下属工作能力不稳定艺术性强 2019 12 24 64 案例分析 刘教授到一个国有大型企业去咨询 该企业张总在办公室热情接待了刘教授 并向刘教授介绍企业的总体情况 张总讲了不到15分钟 办公室的门就开了一条缝 有人在外面叫张总出去一下 于是张总就说 对不起 我先出去一下 10分钟后回来继续介绍情况 不到15分钟 办公室的门又开了 又有人叫张总出去一下 这回张总又去了10分钟 整个下午3小时 张总共出去了10次之多 使企业情况介绍时断时续 刘教授显得很不耐烦 这说明 a 张总不重视管理咨询b 张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况c 张总可能过于集权d 张总重视民主管理 2019 12 24 65 案例 分权问题 最近一家公司的总裁感叹道 我们对地方分权长期 坚定和近乎狂热的承诺