第5章 决策.ppt

案例导入 犹太人的选择有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 问题 谈谈该故事案例对你的启示 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 管理故事 梦溪笔谈 记载 海州知府孙冕很有经济头脑 他听说发运司准备在海州设置三个盐场 便坚决反对 并提出了许多理由 后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事 还是被孙冕顶了回去 当地百姓拦住孙冕的轿子 向他诉说设置盐场的好处 孙冕解释道 你们不懂得作长远打算 官家买盐虽然能获得眼前的利益 但如果盐太多卖不出去 三十年后就会自食恶果了 然而 孙冕的警告并没有引起人们的重视 他离任后 海州很快就建起了三个盐场 几十年后 当地刑事案件上升 流寇盗贼 徭役赋税等都比过去大大增多 由于运输 销售不通畅 囤积的盐日益增加 盐场亏损负债很多 许多人都破了产 这时 百姓才开始明白 在这里建盐场确实是个祸患 一时的利益显而易见 人们往往趋利而不考虑后果 引例 世界闻名的克莱斯勒汽车公司 规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司 1979年9月亏损达到7亿美元之巨 企业面临倒闭的危险 什么原因决策失误 巨额亏损原因 当世界性的石油危机到来时 克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车 造成汽车大量积压 起死回生原因 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后 由于公司果断采取向政府申请贷款 解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策 终于使克莱斯勒公司起死回生 巨人集团从电脑起家进入保健品行业 再进入房地产业 决定建设巨人大厦 从12层追加到72层 终于因为资金流中断而无力支撑 决策是管理的心脏 管理就是决策 决策是计划工作的核心 兰德定律 世界上每1000家破产倒闭的大企业中 有85 是因为企业管理者决策不慎造成的 只有当人们直接参与具体的决策时 才能称得上拥有权力 决策是决定组织管理工作成败的关键 决策是实施各项管理职能的保证 决不能在没有进行选择的情况下作重大决定 含义 原则理论类型决策过程影响因素方法 按重要程度按重复程度按可靠程度 定性决策方法定量决策方法 第5章决策 完全理性有限理性 第一节 决策与决策理论 一 决策含义 决策就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择和调整过程 狭义的 决策 是在几种行动方案中进行选择 广义 决策 还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动 一般情况下 我们采用广义的决策概念 1 决策的主体是管理者 个人或群体 2 须有两个以上的备选方案 3 决策是一个过程 4 决策的目的是解决问题或利用机会 一个老头和他的孙子要去县城 他们准备骑着驴去 老头儿先骑着驴 孙子跟在后面走 走了一会儿 碰到一位当了母亲的女子 那位母亲责怪老头儿不关心儿童 不应该让孙子走着 于是 老头儿就下来让孙子骑着驴 自己走着 走了一段路 有碰到一个和尚 和尚则责怪孙子不孝顺爷爷 不应该自己骑驴 没办法老头就和孙子一起走路 又过了一会儿 又碰到一个学者 这位学者就笑他们 有驴不骑 偏要走路 老头儿和孙子没办法就一同骑着驴 结果 走了一段路 就碰到了一个外国人 这个外国人责怪他们虐待动物 问题 究竟应该由谁骑这头驴呢 将这个问题分解一下 1 老头儿和孙子是这个问题的决策者 2 骑驴和走路是他们去县城的两种方法 3 当了母亲的女人 和尚 学者 外国人都是影响决策四个因素 4 到达县城是老头儿和孙子的目的 二 决策的特点 1 目的性2 可行性 好高骛远 不切实际或目标过低3 选择性 决策的实质是选择4 满意性 满意原则 非最优原则5 过程性6 风险性 过程性 一般认为 决策过程可以划分为四个主要阶段 即 1 找出制定决策的理由 2 找到可能的行动方案 3 对诸行动方案进行评价和抉择 4 对于付诸实施的抉择进行评价 因此 决策实际上是一个 决策 实施 再决策 再实施 的连续不断的循环过程 联想吞并IBM个人电脑业务 蛇吞象 2004年的12月8日上午 联想集团在宣布以12 5亿美元收购IBM的个人电脑业务 一位在美国硅谷工作的工程师认为 收购对双方都有好处 IBM可以从这项交易中获益 而联想有了IBM的招牌和经验 将会促进它的国际化进程 联想公布并购后首季财报营业额上升234 海尔 放弃也是一种勇气 2005年6月14日 海尔集团证实正在考虑收购美泰 据美泰透露 由海尔领导的收购集团除了出价12 8亿美元外 还承诺承担美泰9 7亿美元的债务 使得收购总报价达到了22 5亿美元 7月18日 美国第二大家电巨头惠而浦突然杀入竞购大战 报价为每股17美元 总价13 3亿美元 惠而浦也承诺将承担美泰克9 7亿美元的债务 使得总报价达23亿美元 支付方式为股票和现金各一半 就在外界猜测海尔可能增加收购砝码时 7月20日 以海尔为领导的收购集团用一封信件结束了这一波三折的跨国收购 有分析人士称 惠而浦的加入使海尔成功收购美泰克的成本增加 可能出于成本考虑 海尔选择了退出 主流的说法认为 退出是明智的 中国企业的国际化道路一定要走 但这要看付出的代价是否值得 国内资深家电产业研究专家刘步尘说 海尔的退出恰恰反映出家电企业在国际并购大潮中的成熟和稳健 决策在管理中的地位 管理的关键是决策 管理就是决策 西蒙决策是管理工作的基本要素 贯穿于管理过程的始终 计划组织领导控制 决策和管理职能 三 决策的普遍性 决策渗透管理的全过程 管理职能 计划 组织 领导 控制 中的决策 组织的长远目标是什么什么战略能够最好地实现这些目标组织的短期目标就该是什么每个目标的困难程度有多大 计划 直接向我报告的下属是多少人组织中的集中程度应多大职务如何设计组织何时应实行改组 组织 我应当如何对待缺乏积极性的雇员在特定的环境中 哪一种领导方式最有效一个具体的变化将如何影响工人的生产力何时是激发冲突的最恰当时机 领导 组织中的哪些活动需要控制如何控制这些活动绩效偏差达到什么程度才算严重组织应建立哪种类型的管理信息系统 控制 微软的一个成功决策 微软于1981年7月分两次付清总额为7 5万美元的价款买下了 初出茅庐 的个人电脑操作系统86 DOS的所有权利 并对之进行改造 然后 盖茨向IBM开出了极有诱惑力的合作条件 即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格 特别设计PC DOS操作系统 每台电脑收授权费不到50美元 IBM大喜过望 双方一拍即和 此后不久 IBM宣布使用这个操作系统 但是不得不在DOS前加上微软的名字 在律师家庭长大的盖茨对复杂的商业合同法知之甚详 驾轻就熟 在他的坚持下 微软不但保留了PC DOS软件的独占权 而且可以授权其它电脑硬件厂商使用由PC DOS略为修改而成的微软MS DOS 这样 在这场巨额交易中 盖茨洞察先机 神机妙算 使微软在合作中占据了免费搭车 左右逢源 灵活自主的优越地位 为微软未来的腾飞埋下了成功的种子 1981年 IBM正式推出个人电脑 IBMPC 凭借电脑巨人的赫赫威名和遍布全球的营销网络 IBM个人电脑一时畅销全世界 全球电脑厂家争先恐后地为IBM电脑开发应用软件 这就使与应用软件紧密相关的微软DOS不费吹灰之力便成为行业标准 数字研究公司的CP M操作系统虽然起初比微软DOS1 0版略胜一筹 但用户要额外花高价购买 所以绝大多数用户自然宁愿使用已预装好的PC DOS 这样 盖茨奉行 吃小亏占大便宜 的原则 将DOS1 0版低价与IBM电脑搭配出售 完全是借力发功 使微软一起步就进入了世界上最快的成功之路 微软又开始将操作系统领域的霸权扩展到其它领域 在推出视窗95的同时 微软抢先推出视窗95版办公室大全 MSOffice 套装软件 将文字处理 Word 试算表 Excel 小型数据库 Access 和幻灯片演示 PowerPoint 等应用软件捆绑销售 以横扫千军似卷席之势 把当年曾经流行一时 颇有创新意识的WordStar WordPerfect Lotus1 2 3 QutroPro dBase Paradox等孤军苦战的应用软件杀得落花流水 一举占据了90 的办公室应用软件市场 一向高瞻远瞩 每战必胜的微软 在互联网时代一不留神却落伍了 一匹意识超前的黑马杀了出来 网景公司 Netscape 首先推出的航行家 Navigator 网络浏览器 对微软帝国发动了突然袭击 网络浏览器所引发的互联网革命 使个人电脑和微软视窗有可能沦为一种无关紧要的周边设备 1995年12月7日 盖茨特意挑选珍珠港事件记念日 正式宣布发起 帝国反击战 出乎人们意料的是 微软这艘巨型航空母舰竟然象轻捷的鱼雷快艇一样调头迅速 整个公司的经营重点迅速转向互联网业务 灵巧地避开了凶险的冰川 避免了冰海沉船的悲剧 微软在战略转折中最凶狠的一招 是重祭当年依靠DOS搭配IBM个人电脑抢占市场制高点和创立标准的法宝 把微软网络探险家 InternetExplorer 与视窗捆绑搭配 免费送给所有电脑用户 迅速占领了75 的浏览器市场 使网景生意一落千丈 最后因濒临破产被美国在线 AOL 于1999年收购 四决策的类型 1 按决策问题的重复性程度分类 1 程序化决策处理例行问题 有固定的程序 规则和方法 2 非程序化决策 处理例外问题 无先例可循 如 投资方向 新产品开发 企业的购并重组 发展战略 合作伙伴的选择 技术改造 内部分配机制 亏损企业是否关闭等 只要有可能 管理决策都应该程序化 案例一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员 总会计师 每位主计员有3 6个监督员向他汇报 并管理25 50个职员 你估计那些主计员能挣多少钱如果你知道在1994年 大多数主计员的年薪仅为38000美元时 这对那种责任的报偿似乎太低了 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了 大多数的主计员仅受过高中教育 他们并非聪明过人 然而 他们能遵从指导 公司已制定了一份4000页的会计手册 并且不断更新 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话 主计员就向总部请示 然后总部就会指导他该怎么做 总部在收到有关新问题的请示一个月后 原有手册就被增补 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员 这是不足为奇的 在这家公司中 高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策 当这些问题变为重复性问题时 他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员 这样 该公司在无须雇佣取得过大学文凭 硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下 就能够获得一致的 胜任的决策 否则那些人的年薪要付65000美元或更多 决策程序化有助于提高管理效率公开 明确 具有客观公正性的规则 Rule 可以帮助基层管理人员在权限范围内做出决定而不致引起冲突 将经营管理决策尽可能程序化是提高管理效率的重要途径 依据先例和规则大大简化了决策过程 例如会计制度关于报账的细则 案例 远大空调 远大空调是中国私营企业 1992年开发成功中国第一台商业用途中央空调主机 1995年建成全球最大的溴冷机生产线 1996年成为全球溴冷机产销量最大及技术水平最高的企业 1998年产品通过美国UL认证 开始进入美国市场 1999年通过CE认证 开始进入香港及欧洲市场 拥有全球同行业最完备的技术力量 生产系统和售后服务系统 并建立了确保企业良性循环的经营体系和确保企业长远发展的独特的企业文化体系 远大公司的制度化管理 在人们的眼中 坐落于长沙东郊的远大城如同 乌托邦 在这里 有名曰 方舟 地中海会所 的宾馆 有名为 理想号 的船型的员工俱乐部 还有玻璃结构的金字塔型博物馆和欧式建筑的管理学院 整个工厂一尘不染 那种极度的整洁和秩序是绝对超乎想像的 你甚至见不到一个烟头或一张纸片 大面积的草坪在寒冬中依旧是一片碧绿 草坪里还有音乐系统 并装有地灯 总裁张跃对制度的推崇确实到了固执 甚至偏执的地步 在远大 从生产到非生产 从大事到小事 每一项工作都精益求精 追求完美 比如接待外来参观人员 事先要根据对象制定专门的 惟一的接待程序 我们参观团什么时候到哪里参观 由谁领路 参观多长时间 每一个环节都做出了计划 进行精心准备和安排 我一直觉得一个企业最强的不是它的技术 制度才是决定你这个企业所有活动的基础 有没有完善的制度 对一个企业来说不是好和坏之分 而是成和败之分 要么成要么败 没有制度是一定要败的 张跃说 在张跃眼中 企业整体的每一个活动都是可以无限细分到每一个员工的每一个动作上的 因此对每一个个体细节动作的程序化和标准化就显得异常重要 制度化的好处是降低了管理的成本 提高了效率 更重要的是 这套标准化制度体系减小了在信息传播和命令执行过程中因随意性而造成的损耗和误差 对于远大这种极其强调系统稳定性的工业企业来说 这种管理模式应该是它得以持续稳定发展的关键之一 至少 业务流程的标准化可以使员工在需要重复进行的工作中做到比以往不倒退 远大有一个独立的制度化统筹委员会 负责涉及日常管理方面的各类规章制度的编写 同时每一位员工都直接或间接地参与制度的编写 修订和执行 远大多达7000余款 50多万字的制度已经细致得基本上把企业活动所有方面进行了规范 量化和程序化 远大制度文件的推行模式是表格 每个员工在企业里的每一项活动都有相应的表格指导你执行 车间有工位告示牌 标明工作流程 担负的责任 需要完成的任务 如果要出差 一份有几十项目录的表格会一一注明你需要带什么东西 做什么事情 需要汇报什么 2 按决策主体分类1 群体决策2 个体决策 讨论 群体决策与个人决策的优缺点比较 1 完全的信息和知识 2 三个臭皮匠胜过诸葛亮 3 提供更多的经验和观点 4 可以开发更多的可行方案 5 提高解决方案的接受程度 6 增加正当性 1 费时 2 少数人垄断 3 服从的压力 4 从众现象 groupthink 即压抑不同的 少数的或不受欢迎的观点 以建立一致的表像 5 模糊的责任 群体决策与个人决策 优点 缺点 群体决策与个体决策的优劣比较 为了更好地发挥群体决策效益 我们应该注意把握以下几个方面 1 从总体上看 群体决策比个人决策好 2 要明确评估准则 在决策速度方面 个人决策优于群体决策 在创意方面 群体决策优于个人决策 在解决问题的接受程度方面 群体决策优于个人决策 在决策效率方面 个人决策优于群体决策 3 在群体决策规模的大小上看 一般5 15人较适宜 不少于5人 7人最能发挥效能 Magic7 五 决策的理论 一 古典决策理论 完全理性假设 最优原则 二 行为决策理论 有限理性假设 满意原则 1 完全理性假设 问题是清晰明确的 要实现单一而明确的目标 所有方案和结果是已知的 偏好是清楚的 偏好是一贯而稳定的 不存在时间或成本的约束 经济报偿最大化 理性决策制定 导致 2有限理性假设 1 个人信息处理的能力是有限的 2 决策制定者趋向于混同问题和方法 3 感性偏见歪曲了问题本质 4 选择信息是出于其易获得性而不是质量 5 决策者常带有的偏好影响他对方案的客观评价 6 承诺升级即决策者有时候会增加对以前方案的承诺 以证明原方案的正确性 7 从前的决策先例制约着现在的选择 8 很少对单一目标达成一致看法 9 决策者面对着时间和成本压力 10 大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案 第二节决策过程 决策制定过程 拟订多个方案 Dell Lenovo HP 神舟 分析各个方案 Lenovo HP 神舟 选择一个方案 实施选择的方案 Lenovo Dell 价格牌子和型号担保和支持可靠性维修记录 例如 买车决策 有三种车型可供选择 A型 B型 C型 问题还未消除吗抓对了问题吗所有的方案都评估了吗选择了正确的方案了吗得到了有效的实施了吗 第三节决策的影响因素 决策 环境 组织文化 过去决策 决策者对待风险的态度 决策时间的紧迫性 全球视野的管理 民族文化对决策风格的影响 一个人丢了一根针 如果这是个英国人 他会不露声色 然後赶快跑到皇家侦探局 神秘兮兮地报告 出钱请他们侦破这根针的下落 如果是法国人 他会聚众上街示威游行 高呼口号 我们一定要找到这根针 如果是德国人 他就会用粉笔把房间的地上划分成许多格子 查寻完一个格子划一个标记 最终找到这根针 日本人会把全公司的人一起召集来共同寻找这根针 如果是中国人立即去找了一块磁铁 用磁性来寻找 组织文化 日本人就比美国人更倾向于群体决策 这可以从日本的民族文化特征得到解释 日本人崇尚遵奉与合作 你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点 制定决策前 日本企业的CEO要收集大量的信息 以便在群体决策时形成一致的舆论 由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障 所以管理决策是从长远观点出发的 而不是只考虑短期的利润 而后者在美国企业中却十分普遍 环境 组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境 微观环境是指与企业产 供 销 人 财 物 信息等直接发生关系的客观环境 是决定企业生存和发展的基本环境 过去的决策 l在大多数情况下 组织决策都是 非零起点 的追踪决策l如中国计划生育政策就是以前鼓励生育政策造成的结果 决策者对风险的态度 根据决策者对风险的态度可以将其分为三种 即风险喜好型 风险中性与风险厌恶型 l风险喜好型的决策者敢于冒风险 敢于承担责任 因此有可能抓住机会 但也可能遭到一些损失 l风险厌恶型决策者不愿冒风险 不敢承担责任 虽然可以避免一些无谓的损失 但也有可能丧失机会 l风险中性的决策者对风险采取理性的态度 既不喜好也不回避 决策时间的紧迫性 l时间敏感型决策 一般是执行性的战术决策 则往往主要着眼于决策的速度如消防救火l寓言 刻舟求剑 的故事就充分地说明了随着时间的改变 条件的改变 决策也必须随之变化的道理 第四节决策的方法 一定性决策方法 一 集体决策方法 二 有关活动方向的决策方法1 经营单位组合分析法2 政策指导矩阵二定量决策方法 一 确定型决策方法 二 风险型决策方法 三 不确定型决策方法 头脑风暴法 电子会议法 名义群体法 德尔菲法 一 定性决策方法 一 集体决策方法 集体决策方法 1 头脑风暴法 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 2 名义群体法 在决策制定过程中限制讨论 参加会议时群体成员必须出席 但独立思考 3 德尔菲法 一种更复杂更耗时的方法 除不需要群体成员列席外类似于名义群体法 4 电子会议 将名义群体法与尖端计算机技术结合 1 头脑风暴法 Brainstorming 由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出 于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法 此法至今已经变成了有效的群体决策的方法 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 2 名义群体法 Nominalgrouptechnique 具体方法是 在问题提出之后 采取以下几个步骤 成员集合成一个群体 但在进行任何讨论之前 每个成员独立地写下他对问题的看法 经过一段沉默后 每个成员将自己的想法提交给群体 然后一个接一个地向大家说明自己的想法 直到每个人的想法都表达完并记录下来为止 通常记在一张活动挂图或黑板上 群体现在开始讨论 以便把每个想法搞清楚 并做出评价 每一个群体成员独立地把各种想法排出次序 最后的决策是综合排序最高的想法 3 德尔菲法 Delphitechnique 德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们提出的一种有效的群体决策的方法 1 步骤 2 特点 匿名性 统计性 反复性 3 优点 避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷 确定调查目的 拟订调查提纲 拟订出要求专家回答问题的详细提纲 并同时向专家提供有关背景材料 如目的 期限 调查表填写方法及其它要求 选择一批熟悉本问题的专家 一般为20人左右 包括理论和实践等各方面专家 以通信方式向各位选定专家发出调查表 征询意见 对返回的意见进行归纳综合 定量统计分析后再寄给有关专家 看过结果后 再次请成员提出他们的方案 重复4 5两步直到取得大体上一致的意见 4 电子会议法 电子会议法 Electronicmeeting 是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法 目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟 概念和操作也比较简单 它要求众多的人 可多达50人 围坐在一张桌子旁 这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物 主办者将问题显示给决策参与者 决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上 个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上 专家是面对面发表意见两种方法的最大区别是 专家是背对背发表意见 德尔菲法 头脑风暴法 二 有关活动方向的决策方法 一 经营单位组合分析 BCG矩阵BostonConsultingGroup 波士顿矩阵 它是美国波士顿咨询公司 BCG 在1960年时提出的一种产品结构分析的方法 这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析 常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题 通过这种方法 企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位 公司业务组合矩阵 问题 明星 现金牛 瘦狗 高低 市场增长率低高 相对市场份额 问题 QuestionMarks 指高增长 低市场份额 指某些新开发的业务需要大量资源投入来扩大生产规模 促使其向 明星 转变 但有较大风险 如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略 明星 Stars 指高增长 高市场份额 能产生大量现金 同时也需要大量现金投入 现金牛 Cashcows 指低增长 高市场份额 能产生大量现金流量 但需要较少投资 瘦狗 Dogs 指低增长 低市场份额 既无潜力又无竞争优势的不景气业务 一般采取收缩 清算或放弃的策略 McGrawHill出版公司 哲学理论书籍 瘦狗 大学教材 现金牛 商业商刊 明星产品 数据库信息产品 问题 VCDDVD MP3MP4 90年代初期 正研发手机 那么手机为明星产品 现在 手机普及了 成为了现金牛 IPAD 业务分类 1 问题型业务2 明星 业务3 现金牛 业务4 瘦狗 型业务 1 发展 继续大量投资 目的是扩大战略业务单位的市场份额 主要针对有发展前途的问题业务和明星业务 2 维持 投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份额 主要针对强大稳定的现金牛业务 3 收获 实质上是一种榨取 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务 4 放弃 目标在于出售和清理某些业务 将资源转移到更有利的领域 这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务 四种战略目标分别适用于不同的业务 经营单位组合分析法 理想的经营业务组合 BCG矩阵强调产品的组合 搭配 最理想的组合是问题 明星和现金牛三者的组合搭配 有较多的 现金牛 和 明星 保证收入 同时有一定量的 问题 作为今后发展的准备 切忌不加区分地对所有业务用 一刀切 的办法配置资源和资金 导致企业发展后劲不足 二 SWOT分析与战略形成 在SWOT分析中 管理人员对组织的优势和劣势 环境中的机会和威胁进行确定 在SWOT分析的基础上 公司各个层次的管理人员进行战略选择 以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置 给组织找准位置 不同的位置有不同的做法 SWOT分析 机会 opportunities 弱势 weakness 优势 strengths 威胁 threats SWOT分析表 分享 最有成就感的事情 二 定量决策方法 一 确定型决策方法 二 风险型决策方法 三 不确定型决策方法 了解 直觉决策的日益流行 存在高不确定性时 极少有先例存在时 变化难以科学地预测时 事实 有限时 事实不足以明确指明前进道路时 分析性数据用途不大时 当需要从存在的几个可行方案中选择一个 而每一个的评价都良好时 时间有限 并且存在提出正确决策的压力时 案例 两大可乐的百年战争 19世纪80年代 一个名叫约翰 庞巴顿的业余药剂师 因致力于头疼药水的研究而研制出了可口可乐 并魔术般地使其变成风靡世界的饮料 精明的庞巴顿随后以其丰富的药理知识和潜心钻研的精神 很快定下可口可乐的14种原料 并将配方密封在亚特兰大市银行的保险柜里 成为秘不示人的专利 他还请自己店中的会计 出色的书画家鲁宾逊设计商标 鲁宾逊精心琢磨 绘制成精美别致的商标 CocaCola 100多年来 可口可乐历经风风雨雨 鲁宾逊设计的商标一直沿用至今 在世界各地随处可见 成了可口可乐的传统徽记 有调查公司曾经做过调查 可口可乐是世界上除了OK之外 人们认知度最高的一个词 就像70年代一位德国人曾经评价的那样 如果说电影是美国的灵魂 那么可口可乐就是美国的燃料 与早于自己提出 正宗原味 代表着美国精神的可口可乐相比 百事可乐在相当长的一段时间里一直处于劣势 在初创阶段 百事可乐曾经销量不佳而味道又像可口可乐 于是有些零售商就把百事可乐灌到可口可乐的瓶子里去销 这可以看作两乐战争的一个序曲 在可口可乐的调查员发现了这个把戏之后 立即提出诉讼 百事当时的总裁古兹本人也十分憎恨这种欺骗行为 他的目的是要创出百事可乐的新品牌 而不是借助可口可乐的商标卖自己的产品 于是他作出决定 凡查出有人用百事可乐冒充可口可乐者 赏金1万 这样做的直接结果是 连锁店没有了百事可乐 公司走到了倒闭的边缘 到了1932年 感觉无力支撑的他派人晋见可口可乐总裁 希望以5万元的价格将百事可乐出售给可口可乐公司 但遭到了可口可乐的拒绝 时间证明 就是这次拒绝给了百事可乐一个绝好的机会 也给商业史上留下了一个传奇 1977年百事可乐终于在销量上与对手平分秋色 2005年12月12日 纽约证交所更是呈现了历史性的变化 百事股价攀升 市值被推上了创纪录的984亿美元 而可口可乐股价走低 市值下挫至979亿美元 2006年 美国 财富 周刊上公布的每四年一次的 全美最受推崇的公司 排行榜 百事公司成为饮料行业中 最受推崇的公司 之首 2006年7月5日 就在全世界的球迷都将目光聚焦在德国的时候 从美国传来一个令人震惊的消息 世界著名饮料巨头可口可乐的 内鬼 企图将包括其新饮料样品在内的商业机密出卖给其主要竞