计划与决策.ppt

1 60 管理学概论3计划与决策 2 60 3 1计划的原理 3 1 1计划概述双重语义 名词 计划 对未来活动所作的事前安排 预测和应变处理 动词 计划 为未来 下一个月 下一年 设立目标 确定达到这些目标的详细步骤 包括日程安排和指导方针 并进行相应的资源配量的过程 3 60 4 60 3 1计划的原理 3 1 1计划概述计划与组织计划是组织工作的基础和依据 计划与领导领导者通过计划来指导 激励组织成员计划与控制计划是控制的依据 控制是计划实施的保障计划与决策 5 60 3 1计划的原理 计划与决策 一个争议中的学术问题 过程学派 法约尔 亨利 西斯克 工业管理与组织 哈罗德 孔茨 计划更宽泛 计划包括环境分析 目标确定 方案选择等过程 决策是这一过程中某一阶段的工作 方案选择阶段 决策学派 西蒙决策是管理的核心 贯穿与整个管理过程 不仅包括计划 还包括管理本身 计划仅是决策过程中的一个阶段 6 60 计划与决策 计划与决策相互联系有相互区别 在实际工作中不可分割交织在一起 决策是对活动目的的方向 内容 方式的选择 计划是对组织成员一定时期内的行动任务的具体安排 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 7 60 3 1计划的原理 3 1 2计划的作用 1 为管理活动的开展提供依据 组织分工的依据 资源筹集的依据 控制的依据 2 掌握主动 降低风险的手段 3 强化执行 提高绩效的方法反对计划 1 计划赶不上变化 2 计划无效率 3 计划缺乏灵活性 8 60 3 1计划的原理 3 1 3计划的类型 9 60 3 1计划的原理 3 1 3计划的类型 1 长期计划 中期计划 短期计划5年以上 1 5年 1年或以下 2 战略计划 高层 全局性 长期性 抽象性经营计划 一个经营单位的计划 既定目标的任务分解 分工与协作作业计划 基层 具体要强化上一层计划对下一层计划的指导及具体实施 3 战略性计划 总体目标和战略方案战术性计划 具体 10 60 3 1计划的原理 3 1 3计划的类型 4 程序性计划 已形成既定模式非程序性计划 非程序化决策 5 创业计划 创立之前 吸引投资生存计划 维持正常运营发展计划 做强做大 6 多层次计划体系 P102 7 名目繁多的计划 摩托罗拉的绩效计划星巴克的人力资源计划GE的接班人计划新加坡的 居者有其屋 计划 11 60 孔茨和韦里克的 计划的层次体系 12 60 3 1计划的原理 3 1 4计划的过程 1 计划准备收集资料 监测环境 计划的基本前提条件 2 计划制定确定目标 合理分解编制总体行动计划 派生计划及预算进行多方案选优计划间的平衡 13 60 3 1计划的原理 3 1 4计划的过程 3 计划实施计划传达任务分解 类比法 自上而下法 自下而上法形成承诺贯彻执行 4 计划实施监督 控制 检验及修正 14 60 计划的编制过程 收集资料检测环境 计划制定 计划实施 计划反馈 计划间的平衡 确定目标 派生计划 预算 选择多方案选优 计划间的平衡 计划准备 15 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 1战略管理 1 战略管理的定义战略管理是组织制定和实施战略的一组管理决策和行动其核心问题是使组织的自身条件和环境相适应 以实现长期和可持续的生存与发展期望的战略 现实的战略 意外战略 2 战略管理的重要性 3 战略管理过程 16 60 3 战略管理过程 SWOT案例 17 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 1战略管理 4 战略的类型公司层战略 增长型战略 直接扩张 麦当劳 纵向一体化 直接供应或分销 横向一体化 合并 多元化发展 不同业务 不同产业 扭转型战略多种经营战略防御型战略 18 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 1战略管理 4 战略的类型事业层战略 迈克尔 波特 成本领先战略差异化战略 别具一格的战略差异化指的是超出竞争对手的部分 体现在质量 服务 渠道或者满足消费者需求的速度等方面 差异化最终来源于技术实力的高低 重点性战略 专一化战略 集中战略公司必须明确选择 但三者不可同时采用 19 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 1战略管理 4 战略的类型事业层战略 迈克尔 波特 波特的五力模型 20 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 1战略管理 4 战略的类型波特五力模型与一般战略的关系 21 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 1战略管理 4 战略的类型职能层战略 各职能部门对事业层战略的支持成本领先战略 成本控制差异化战略 创新产品 独特的营销 超值的服务 22 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 2战略性计划是指组织设想未来 并为实现该未来前景而制定必要的程序和行动方案的过程 不同于远景计划 三个问题 往哪里走 环境怎么样 如何实现目标 23 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 2战略性计划 1 战略性计划的作用根本原因 建立组织的战略管理能力 2 战略性计划的制定步骤计划准备工作 心理与资源 编制使命宣言 组织怎样满足顾客的需求 可以清晰也可以明确确定战略性商务模式 LOB CSI 战略性目标 文化氛围SWOT分析 24 60 3 2战略管理与战略性计划 3 2 2战略性计划 2 战略性计划的制定步骤差距分析 SWOT分析结果与战略性商务模式理想状态之间的差距 消除差距 调整组织本身 调整战略性商务模式行动计划整合 计划衔接与资源分配 计划的贯彻执行 25 60 3 3 1决策及决策制定过程 决策活动可以被简单地定义为在两个或者更多的方案中做出选择 路易斯 古德曼和范特的观点 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 3 3决策 26 60 3 3 1决策及决策制定过程 2 决策的类型战略决策与战术决策战略决策的内容是调整组织的活动方向 面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动战术决策的内容是调整在既定方向和内容下的活动方式 需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时间内的行动方案 程序性决策与非程序性决策程序性决策是按预先规定的程序 处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题 非程序性决策是为解决不经常出现的 非例行的新问题所进行的决策 27 60 3 3 1决策及决策制定过程 2 决策的类型个体决策与群体决策个体决策即决策者是单个人 优点是其责任者非常明确 可以非常节约时间而具有果断性 因此相对来讲决策成本也是较低的 负面影响是 由于最高管理者的知识局限和武断 导致决策的仓促做出或者错误做出 而决策失误的后果则必须由整个组织来承担 因此是极不负责任的 此外 由于决策过程没有得到组织成员的参与 在具体实施时可能导致实施效果欠佳 最后 由于管理者在组织中的职位如不具有长期性 则很难保证决策在组织中的一贯性或连续性 群体决策是指决策者是几个人 一群人甚至扩大到整个组织的所有成员 群体通常会比单独个体做出更高质量的决策 往往意味着很高的决策成本以及决策效率的低下 28 60 3 3 1决策及决策制定过程 2 决策的类型确定型决策 风险型决策和不确定型决策确定型决策是指 决策面对的是有确定性结果的自然状态 即明确这一决策下的备选方案有多少 每一方案都只有一种确定无疑的结果 风险型决策是指 方案实施可能会出现几种不同的自然状态 每种自然状态下的后果即效益是可以确定的 但不可确定的是最终将出现哪一种情况 不确定型决策是指 对方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计 在这种决策中 最不确定的情况是连方案实施可能产生的后果都无法估计 这样的决策非常难以决定 29 60 3 3 2决策的理论 1 完全理性决策完全理性决策是最古典的决策理论 基于 经济人 的 完全理性 假设 决策者追求在特定条件下的价值最大化 主要内容 完全信息 充分了解备选方案 自上而下的组织体系 经济利益最大化完全理性决策的假设条件在现实中很难具备 因此也就无法实际地指导现实世界的决策活动 只能作为理论研究的一种极端理想状况 30 60 3 3 2决策的理论 2 有限理性决策西蒙教授在其著作 管理行为 一书中首次提出 有限理性 标准和 满意度 原则 从而建立了 有限理性决策 这一理论揭示了影响决策的非经济因素 主要是人的行为心理方面的特点 有限理性决策更接近于现实状况 决策者很难了解与决策相关的全部信息 即使对于收集到的有限信息 决策者的利用能力也是有限的 这种双重有限性决定了决策者只能制定有限数量的行动方案 人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的 各种方案的实施结果是不确定的 31 60 3 3 2决策的理论 3 适应性决策适应性决策强调根据组织内外的环境变化及时对决策进行适当的调整和补充 逐渐地接近组织的目标 这种决策方式在组织遇到新问题 或者是对于问题的判断还不明确 或者是环境变化较大时采用比较有效 其中的一种 渐进主义决策 在我国运用的比较广泛 就是摸着石头过河 还有一种 混合扫描决策 最早在医学上使用组织在决策过程中 如果发生出现了问题但尚未明确原因而无法对症下药时就可以遵循类似的规则 32 60 3 3 2决策的理论 4 直觉决策直觉决策是决策的最高境界 它是一种潜意识的决策过程 直觉可以帮助决策者改进决策 或者实现在很短时间内的决策 现代的研究表明 当人们使用直觉的时候 其实是在使用人们无法准确表达的模式和规则 这种模式和规则基于决策者的经验 专业知识及交叉索引 以及人们的思维方式 关于直觉决策的模式已经被管理者认知并运用到管理实践中 当然 管理的复杂性决定了在制定决策时必须根据实际情况选择适当的决策模式 直觉决策与理性决策的恰当结合 可以弥补直觉决策不够精确 容易形成主观臆断以及理性决策过于耗时费力等缺陷 从而实现更科学的决策 33 60 3 3 3决策的过程 34 60 3 3 4决策的方法 1 面向顾客对象选择的80 20法则和长尾理论80 20法则 1897年 意大利经济学家维尔弗雷德 帕雷托在研究社会财富分配时 从多个国家的收入统计资料中分析得出 占人口比重20 的少数人占据了总收入的80 而80 的人口则只占有20 的收入 这种分布的不平等现象就被称作80 20法则 或者称帕雷托法则 80 20法则的核心思想是 重要的少数和次要的多数 这样的比例总是接近80 与20 只要抓住关键的核心客户 采取针对这些客户的特殊策略 就能为公司创造超额的价值 80 20法则不仅仅适用于对顾客对象的选择 在库存管理 采购管理 人事管理 质量管理 成本管理等管理领域同样适用 35 60 3 3 4决策的方法 1 面向顾客对象选择的80 20法则和长尾理论所谓长尾理论 是从统计学中一个形状类似 恐龙长尾 的分布特征的口语化表述演化而来 长尾理论的基本原理是 只要存储和流通的渠道足够大 需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌甚至更大 长尾理论告诉我们 商业和文化的未来不在热门产品 不在传统需求曲线的头部 而在于过去被视为 失败者 的那些产品 也就是需求曲线中那条无穷长的尾巴 互联网以及与其相关的无穷选择正在改变我们的世界 36 60 3 3 4决策的方法 1 面向顾客对象选择的80 20法则和长尾理论从上述示意图中可以看出 与80 20法则不同的是 长尾理论中 尾巴 的作用是不能忽视的 经营者不应该只关注头部的作用 长尾理论已经成为一种新型的经济模式 被成功应用于网络经济领域 举例来说 Google就有效地利用了长尾策略 长尾理论的来临 将改变企业营销与生产的思维 同时 长尾理论不只影响企业的战略 也将左右人们的品位与价值判断 37 60 3 3 4决策的方法 2 面向业务领域选择的波士顿矩阵分析法金牛 奶牛 低增长 高市场份额明星 高增长 高市场份额幼童 问题 高增长 低市场份额瘦狗 低增长 低市场份额 38 60 明星 金牛 瘦狗 幼童 转变 放弃 清算 高相对竞争地位低 高 低 业务增长率 比较理想的经营业务组合情况应该是 企业有较多的 明星 类和 金牛 类业务 同时有一定数量的 幼童 类业务 这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡 不然的话 如果产生现金的业务少 而需要投资的业务过多 企业发展就陷入现金不足的陷井中 或者相反 企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务 则企业就面临发展潜力不足的战略性问题 39 60 3 3 4决策的方法 3 面向不同决策条件的方案评价方法确定型评价方法 在比较和选择活动方案时 如果未来情况只有一种并为管理者所知 则须采取确定型决策方法线性规划法在线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的极值盈亏平衡分析法求出企业的盈亏平衡点 以此为基准进行决策 40 60 3 3 4决策的方法 3 面向不同决策条件的方案评价方法风险型评价方法 决策树法 用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益 并根据不同情况发生的概率计算每种方案的期望收益 以此作出决策的方法 不确定型评价方法 小中取大法 悲观决策法 大中取大法 乐观决策法 最小最大后悔值法 后悔法 41 60 3 4计划的工具 3 4 1调查与预测 1 市场调查间接调查法是指利用组织内部和外部现有的各种信息 情报资料 对调查内容进行研究的一种调查方法 优点 缺点直接调查法又称实地调查法 如果组织面临的问题具有独特性和复杂性 无法通过间接调查获得足够的信息与资料 这种情况下就需要借助于直接调查法以获取解决组织问题的更准确 更现实以及更全面的一手信息和资料 分为 调查法 观察法与实验法 42 60 2 预测 专家评估法 德尔菲预测法 兰德公司提出步骤 1 设法取得有关专家的合作2 把要解决的问题分别告诉专家们 请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3 在此基础上 管理者收集并综合反映专家们的意见 再把综合意见反馈给各位专家 4 让他们再次进行分析并发表意见 如此反复多次 最终形成代表专家组意见的方案 3 4 1调查与预测 43 60 2 预测 专家评估法 德尔菲预测法运用该技术的关键 1 选择好专家 这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2 决定适当的专家人数 一般10 50人较好3 拟定好意见征询表 3 4 1调查与预测 44 60 2 预测 头脑风暴法方法 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 创始人 英国心理学家 奥斯本 4项原则 1 对别人的建议不作任何评价 将相互讨论限制在最低限度内2 建议越多越好 在此阶段 参与者不要考虑自己建议的质量 想到什么就应该所什么3 鼓励每个人独立思考 广开思路 想法越新颖越好4 可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1 2小时 参加者5 6人为宜 3 4 1调查与预测 45 60 3 4 2计划的实施 1 滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来 2 横道图也称甘特图 是美国人甘特在20世纪20年代率先提出的 用横条线代表各项作业任务计划所用的时间 以及各项任务之间的衔接关系 3 网络分析技术 46 60 3 4 2计划的实施 4 目标管理 首先由企业制定出一定时期内期望达到的总目标 然后确定各自的分目标 最后形成以企业总目标为中心 上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系 在目标执行过程中实行逐级充分授权 使执行者能够自行地确定实现目标的方法 手段 达到有责又有权的自主 自我管理 将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合 实行基于工作成果评价的管理控制 47 60 3 4 2计划的实施 5 项目管理项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程 项目管理主要包括成本管理 质量管理 时间管理 范围管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理和整体管理九大管理范畴 每一项管理都可依据5个过程展开 即启动 计划 执行 控制 收尾 这些过程要受到时间 人力 资源 成本 质量的限制 一个项目的成功与否取决于项目进行的目标设定与计划 以及在项目过程中 如何对项目的进度 资源分配 成本预算等进行有效的管理 支配和控制 48 60 3 4 3企业资源计划 ERP 1 ERP演变追溯ERP的形成发展大致经历了5个阶段 20世纪40年代的库存控制订货点法20世纪60年代的开环MRP20世纪70年代的闭环MRP20世纪80年代的MRP 20世纪90年代的ERP 49 60 3 4 3企业资源计划 ERP 1 ERP演变20世纪90年代的ERP 50 60 3 4 3企业资源计划 ERP 2 ERP与BPR企业对业务流程的根本性的重新思考和彻底的再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善业务流程是企业生产经营过程中一组连续 相互关联的活动 BPR的核心就是要连续不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的 渐进式 重组 以全面提升基于时间 质量 成本和服务的企业竞争力 然而 业务流程不是凭空设计重组 孤立存在的 它遵循企业的战略目标 业务模式和生产经营活动的客观规律 也就是说 一个企业的业务流程是否合理 高效 将取决于这个企业的业务模式 即供应链 协同商务 市场营销 产品研发 产品制造 财务成本 物流配送 售后服务和组织结构等业务模式的科学性 合理性和有效性 51 60 谢谢大家 52 60 外部机遇和威胁分析 战略定位和战略选择关键 1 外部一般环境政治环境 社会制度 政府的方针 政策 法律等社会环境 宗教 风俗 价值观等经济环境 经济制度 经济发展水平等技术环境 科技发展水平 国家对科技的扶持力度 专利发展水平等自然环境 气象条件 水文地质条件等 53 60 2 行业环境行业竞争结构分析 驱动行业竞争的五种力量 竞争对手基本情况 规模 资金 技术 市场 战略 主要竞争对手及其发展动向研究 哪些替代品 威胁 替代品厂商的竞争实力 买方总需求 买方获利能力 买方购买转移成本 是否采取后向一体化战略 供应质量 价格 转移成本 前向一体化战略 行业的规模经济效应 产品差别化难度 在位优势 渠道 技术 原料等 54 60 3 企业自身资源要素 流动资金 人员素质 人员结构 设备技术水平 销售渠道等 管理要素 组织结构协调与适应变化状况 管理人员的领导力 组织的凝聚力等 能力因素 资信程度 供应渠道 产品质量 市场占有率 资金利用率 科研开发人员和研发实力等 返回 55 60 SWOT分析法 方法简介 在分析时 管理人员对组织的优势 Strengths 和劣势 weaknesses 环境中的机会 opportunities 和威胁 threats 进行分析与确定 步骤 第一步就是明确公司的优势与劣势 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 公司所具有或面临的优势和劣势 机会和威胁都已确定后 管理人员就可以开始计划的工作过程 制定实现公司使命和目标的战略 56 60 SWOT分析表 57 60 当企业具有良好的外部机会 同时 企业具有较强的内部实力时 可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机 SO 当企业面临良好的外部机会 但受到内部劣势的限制时 可采取扭转型战略 设法清除内部不利的条件 以便尽快形成利用环境机会的能力 WO 当企业所面临的外部环境存在威胁 但企业却具有较强的内部实力时 宜采用多种经营战略 一方面使自己的优势得到更充分利用 另一方面也使用经营的风险得以分散 ST 当企业所面临的外部环境存在威胁 而企业内部实力也处于劣势时 可以采用防御型战略 设法避开威胁和消除劣势 WT 基于SWOT分析的战略计划类型选择 58 60 基于SWOT分析的战略计划类型选择 环境的机会 O 扭转型战略增长型战略 内部的劣势 W 内部的优势 S 防御型战略多种经营战略环境的威胁 T 返回 59 60 SWOT案例 用SWOT分析法分析国内一个培训机构S 强项 优势 外部 在国内外有一定的知名度 是层次较高的培训机构之一 具有几项培训的资格 内部 有一部分素质较好 积极肯干的员工 有一批国外赠送的设备 交通工具 计算机 教学设备等 这些设备质量较好 受训人员层次较高 有政府官员 也有企业管理者 60 60 SWOT案例 W 弱项 劣势 外部 顾客面较窄 仅限于政府官员和部分企业领导 在一些培训班的组织上受制约较多 没有形成自己的网络 信息反馈少 没有在外面叫得响的 具有自己特色的产品 对外宣传力度不够 对外联络不够广泛 主动 内部 少部分人员自身素质不高 达不到现代培训的要求 缺少自己的师资力量 没有能够承担高层次讲课的教师 单位的福利差些 人员的数量和工作所需相比多了些 另外 行政后勤人员多于培训人员 大锅饭的意识较浓 管理还不够完善 以上两项是单位的内部环境和情况 61 60 SWOT案例 O 机会 机遇 外部 国内外有不少单位希望同该培训机构建立友好关系 进行资助并建立合作项目 国内的高层次培训需求量大 培训市场大 有不少单位希望接受高级管理强化培训 并到国外进行实地考察 研究 内部 已有许多待开发的项目 包括和国外的合作项目 有能够开拓创新的人 有能力执行国内 外的项目 还可以进行多方位的开发 如出教材 拍电视片 建立联合网络 有可开发的大市场 也可以创造出较好的产品 62 60 SWOT案例 T 威胁 竞争对手 外部 国家又成立了一家类似的培训机构 并给予较大的投入 如人员 资金等 许多省 市 自治区和各部 委相继成立了自己的培训机构 在本系统内进行行业管理培训 这些机构都在扩大自己的市场 寻找自己的顾客 培训课程的内容雷同或相似 内部 产品单一 质量和内容有待根据发展和现时需求而提高 自满感较强 服务意识不到位 管理机制未进一步理顺 少部分人员由于福利较差而不稳定 工作量安排不合理 激励机制和奖励制度不健全 没有自己的CI 企业文化 和中期 远期目标 以上两项是外部环境和情况 63 60 SWOT案例 分析从以上SWOT分析中可以看出 在目前的情况下 这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的 但是如果不抓紧对发展的研究 分析 则很快就会滑向劣势 因为它的优势是暂时的 随着市场的发展和需求的变化 如果不迅速扩大自己的市场范围 提高产品质量和服务意识 则势必会遇到强劲的挑战 如果不能适应 还会被淘汰 而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理 这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的 需认真考虑的问题 怎样针对主要问题加强管理 改变观念 适应形势 完善发展 64 60 SWOT案例 分析从以上SWOT分析中可以看出 在目前的情况下 这个单位内部和外部情况从总体上来讲还是基本可以的 但是如果不抓紧对发展的研究 分析 则很快就会滑向劣势 因为它的优势是暂时的 随着市场的发展和需求的变化 如果不迅速扩大自己的市场范围 提高产品质量和服务意识 则势必会遇到强劲的挑战 如果不能适应 还会被淘汰 而制约着市场和产品的重要因素之一就是管理 这样一来就给这个单位的管理层提出了一个刻不容缓的 需认真考虑的问题 怎样针对主要问题加强管理 改变观念 适应形势 完善发展 65 60 SWOT案例 从内部讲 首先这个单位应充分利用自己目前的优势 如声誉好 层次高 有资格认证等 其次 它应该抓紧时间 立即策划自己的CI 企业文化 尽快提高自身素质 改变观念 使单位和员工适应市场的变化和发展 用经济的观点和意识去考虑问题 分析问题 解决问题 同时 它应迅速建立一支高质量的师资队伍 开始研究市场需求 并能讲授市场上急需的课程 第三 加紧同外单位的联系 利用召开反馈会 通气会 研讨会和其他手段 持续 稳定地提高自己的知名度 这个单位的领导层应该通过SWOT反映出来的情况 清楚地意识到本单位在发展道路上所处的环境和可能遇到的威胁与挑战 这些竞争会威胁到单位的哪些领域 危及到自己的哪些产品 顾客和市场 同时 还要认真分析 研究单位内部