上海华联超市供应链具体实施方案.doc

目 录一、从配送中心到供应链中心31、华联配送体系呈现的特点32、华联配送中心信息流程图43、华联配送中心ECR系统示意图54、商品的ABC类分析5二、供应链的基本模式61、正常交易62、纵向一体化63、战略联盟7（1）定义7（2）战略联盟的特征7（3）战略联盟的实现形式8（4）战略联盟的优点8（5）纵向供应链战略联盟的三种形式9（6）横向的供应链战略联盟9三、华联超市的供应链管理91、供应链管理整合措施92、具体表现形式103、内部供应链管理114、外部供应链管理11四、华联超市供应链的优化与整合121、供应链的整合122、供应链的优化13 仓储立体化。13库存管理快速响应13零库存管理创新。13五、华联超市供应链信息化建设141、信息化建设的目的142、存在的问题153、解决方案16（1）、降低配送差错率与配送费率16（2）、控制供应商送货到达率16（3）、减少库存周转天数17(4)、提高门店订单满足率18(5)、加强运输与车辆管理18六、总结18一、从配送中心到供应链中心1、华联配送体系呈现的特点 仓储立体化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。 装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。 拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70。华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。电于标签拣货系统会自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。 物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯设备，开发了条形码技术，从收货验货、从入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。 组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”在企业的实施， “虚拟配送中心”技术也在其连锁超市商品配送体系中得到应用。 建立自动补货系统（ECR）。 华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合。双方不只是追求自己企业的效率，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。2、华联配送中心信息流程图 3、华联配送中心ECR系统示意图 4、商品的ABC类分析 合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC类分析，按三种类型的物流来运作。 储存型物流这类商品进销频繁，整批采购、保管。经过拣选货、分拣，配送到门店。 中转型物流（即越库配送）这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。 直送型物流一这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配送信息由配送中心集中处理。二、供应链的基本模式 1、正常交易（1）定义：企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。（2）华联实例：这也是截至目前最为普遍的方式，不举例子了。（3）缺点：然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势 2、纵向一体化 （1）定义：企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。（2）华联实例：积沙成塔。在2002年里，华联超市成功将浙江台州供销社的500家网点纳入自己的旗下；内蒙古绿太阳集团60家网点加盟华联超市的意图也已经达成；华联超市还通过资本运作的方式，一举从各处买进了上海星地超市的19家门店2003年，华联超市规划新增门店近1000家，要在国内约20个省市布点，并把省治城市列为“核心方针”加以主攻到2005年，华联超市（3）优点：这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。（4）缺点：缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。 3、战略联盟 （1）定义：战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体为实现某一共同目标而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域为联盟贡献自己的核心能力，联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享 （2）战略联盟的特征目标性。合作的基础是建立在各方面的“共同愿景”之上 。 系统性。整体系统优化将管理范围延伸到供应链全过程。虚拟性。是一种拓扑网络型虚拟组织，是一种结构性的概念，它没有固定的组织结构和明确的边界，不具有实体形态。扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。松散性。是一种非股权参与的合作经营方式，主要以契约或协议作为各方合作的基础，是介于企业与市场之间的一种“中间组织”，超越一般的交易关系，不存在控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。联盟成员的独立性。成员均为相互独立的法人实体，成员之间不是行政层级关系，始终拥有自己独立的决策权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。互补性。成员企业都拥有各自的核心优势，相互之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。协同性。竞合，“双赢”。通过互利，赢得各自的利益复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，其结构模式较单一企业的结构模式更复杂。战略联盟作为一种竞争性合作组织，为竞争而合作，靠合作来竞争，竞争中的合作与合作中的竞争并存。成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。（3）战略联盟的实现形式 与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商。服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。（4）战略联盟的优点 这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢”策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。 （5）纵向供应链战略联盟的三种形式 供应商制造商战略联盟。强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。 供应商零售商战略联盟。这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。 第三方物流。第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不但是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于它是企业能够集中于其核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外保给专业的物流公司，从而提高了整条供应链运作的效率。 （6）横向的供应链战略联盟主要有销售联盟，制造商联盟等三、华联超市的供应链管理 1、供应链管理整合措施 整合改造已有 IT 系统充分利用原有 IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值 满足不断增长的业务网点需求通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营加强内部供应链管理能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时监控计划与执行情况，直接增加营业收入提升供应商整体水平与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本2、具体表现形式 总部门店两层管理架构的连锁管理模式 统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点 吸收多家业界大型连锁超市企业的管理智慧，融为一体，形成华联超市独具特色的管理体系 顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务 系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业 出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑 以超市门户网站、捷诚?供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。3、内部供应链管理（1）内部供应链：是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。（2）华联的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在华联在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 4、外部供应链管理（1）外部供应链：是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。（2）华联的外部供应链管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过华联所构建的“供应商服务平台”，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。四、华联超市供应链的优化与整合 1、供应链的整合l 战略整合。高层持续接触，高层共同决策。激烈的市场竞争呼唤特许谋划在中国的加速发展，上海华联超市能成功地把这种竞争转化为优势，并获得不断地发展壮大，是与其完善的谋划战略分不开的l 战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划， l 操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。l 人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。华联实例：对各个岗位操作人员进行系统的培训按业务流程分为定货、收货、配货、装运、退货、仓库内部管理等几个大的模块来对不同岗位操作人员进行培训，增强了培训的针对性。培训前，项目组人员撰写了详细的培训资料，既有系统功能的详尽介绍，也有业务流程的操作指导；在培训过程中，侧重于讲解实际业务流程在系统中的实现，以及对一些例外流程的处理。针对培训中出现的问题，项目人员每天都会及时整理，然后交给相关人员及时解决。l 文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异2、供应链的优化 仓储立体化。新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。首先的仓储立体化，配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配获区，存放7000中整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配获区补货，在拆零商品配货区拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。库存管理快速响应。依托超市的业务和物流信息系统，根据供应链管理理论，1996年华联首家在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的正象和拆零商品的货物配送。2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，华联做了大量的动员工作，强有力推进此项工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。目前已有千余家供应商与华联分享数据。以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商在与华联合作时，充分地利用这一信息分享的机会，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。零库存管理创新。根据供应链管理理论，零库存是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，零库存使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年开始，在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配送制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店，月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。五、华联超市供应链信息化建设1、信息化建设的目的1）降低配送费率：通过系统对物流中心整个作业流程进行全程监控，对每个节点进行资源分析，找出瓶颈，梳理流程，提高货品库存周转率，在保证门店满足率的前提下，降低配送成本。2）降低配货差错率： 通过电子标签拣货，一件货品一个标签，并进行拣货复核、集货区监控等多种方式，控制配货差错率。3）提高供应商送货到达率：通过订单管理，以及对配送货品的出货分析，系统为每次订货提供科学的参考数据，同时，把供应商的送货时间具体到某天的上、下午，对于不按时送货的供应商可在合同条款里写明处罚规定，这样不但平衡了每天的收货数量，也有效地提高了供应商的送货到达率。4）提高门店订单满足率：通过对货品出入库分析、门店销售分析以及主动分货、越库配货等多种方式来提高门店满足率。5）提高作业人员效率：通过计件工资管理，多劳多得，提高作业人员效率，从而减少库内作业人数，降低人力成本。2、存在的问题（1）费率高当前：配送费率为2.41%（常温），配送费2650万/年（常温），配送额11亿/年（常温）。（2）差错率高当前：配货差错率为4%，配货差错主要表现为门店间串货，物流中心现场不得不派两个人专门处理串货问题。（3）收货量波动大由于MIS系统和WMS系统里都没有订单管理，供应商可在三天内自由选择送货日期，导致每天的收货量难以控制，收货的波峰、波谷无法调节，场地、人员无法做到合理分配。（4）满足率低由于供应商送货没有严格的控制时间，所以货品库存不能保持在一个合理的水平，而且库内人员作业效率低，排车花费长时间等诸多问题导致门店的满足率一直徘徊不前。当前：门店满足率为80%。（5）人员效率低收货：速度慢，经常加班。67万件货物收到21：00才能完成，特卖会期间要收到凌晨2点。拣货：日均作业量：476件/人，45万件出货要到22：00才能完成。3、解决方案（1）、降低配送差错率与配送费率通过ABC分析、优化拣货路线以及采用标签拣选，来提高拣货速度，减小配货差错率；通过计件工资管理，提高各环节的作业效率；通过排车管理，提高车辆装载率，优化送货路线，减少运输成本等降低配送差错率与配送费率。（2）、控制供应商送货到达率A、引入订单管理。先进的进货订单管理模块，可以避免盲目进货造成的货位紧张，也可以改进无序进货带来的人工安排不合理现状，从而降低作业成本。B、从源头上控制进货量，均衡库内作业供应商根据订单所规定的送货量及指定日期分别按上、下午的批次送货，有效控制了库存，确保到货有足够的货位存放。C、有效控制供应商的送货到达率每个订单员通过系统提供的到达率报表监督供应商的到货情况，通过对供应商送达率的分析，定期考核供应商，必要时通过处罚来提高送货到达率。（3）、减少库存周转天数A、货位管理：通过严格的货位管理，每一个货品都对应一个准确的拣货位，系统提供精确的出库建议