公司层级策略：水平整合、垂直整合与策略性委外.ppt

公司层级策略 水平整合 垂直整合与策略性委外 报告大纲 公司层级策略定位企业整合的动机企业整合方式 目的水平整合个案 惠普的并购垂直整合策略性委外创造企业优势企业策略三角关系策略资源带个案 水银度量公司结论参考文献 公司层级策略定位 1 定义组织的使命与目标 2 3 4 5 决定组织的事业涵盖范围 在不同事业单位间进行资源配置 制定与执行涵盖众多事业部的策略 确保公司层级策略与事业层级策略能和获利能力和利润成长最大化目标一致 企业整合的动机 企业整合动机 企业整合方式 目的 水平整合 1 扩大产品与市场规模2 强化市场竞争3 快速取得生产设备 垂直整合 向上 后向整合 1 取得供应商的专业技术2 扩大差异化向下 前向整合 1 提升产品差异能力2 取得配销通路3 取得市场资讯4 提高价格 策略性委外 1 强化经营模式2 专注于某一活动上的技能和知识3 非核心或非策略活动交由独立专门公司执行 水平整合 1 生产和销售相同或相似产品 或经营相似业务 提供相同劳务企业间的合并以求规模经济方式 收购ex 惠普vs 康柏合并ex 花旗银行vs 旅行家集团优点 降低成本结构增加产本差异化复制经营模式降低产业内竞争增加对供应商和买主的议价能力 可能发生的问题 二家企业文化的差异被并购公司管理人员的流失付出过高的收购费用反托拉斯法的限制 水平整合 2 许多资料显示 大部份的并购并未创造价值 结果是摧毁价值 案例 惠普的并购 预期并购compaq的效益 并购compaq后实际结果 节省生产成本 扩张市场规模 并购新pc部门将贡献25 销售额及10 利润 并购后将提供顾客更好的服务 改造惠普企业文化 现有产品线及销售策略 并购后营业额下降10 15 预估3 5年才能回到原来水准 并购后市场成长率衰退88 96 对手戴尔市场成长率成长24 19 个人pc市场已无法明显扩张 无法解决低边际利润事业 消费者对于二家公司因合并后取消部份生产线 担心影响产品售后服务转而向其他公司购买 二家公司企业文化差异太大 康柏着重技术服务 与惠普所希望发展服务事业方向大不同 惠普并购失败的原因 惠普并购康柏时 个人pc产业开始由高成长转入低成长 因此 并购案弊多于利 让惠普有限的资源无法用在效率最高的领域 费奥丽娜当时并未仔细考虑惠普的未来与时势的配合 导致蓝图不够清晰 让惠普的定位也整个走向 变得不进不退 并购应从经营策略与策略并购者的观点 做出慎重而明快的并购决策 费奥丽娜未获得惠普高层决策委员会全数的支持 反而造成此并购案负面评价高于并购所带出的效益 垂直整合 1 整合在生产过程中从事原料生产到最终产品间具有产销上下游关系的企业 从原物料到顾客之附加价值链的主要阶段 举例 个人电脑产业从原料到顾客的附加价值链 垂直整合 2 优点 整合经济效益跨入技术领域确保供需无虞抵销议价力量及投入成本扭曲增加差异化能力提高进入与移动障碍整体投资报酬提高防范封锁 缺点 克服移动障碍的成本拉高营运杠杆彼此影响整体退出障碍更高垂直整合资金要求对外关系遭封锁维持均衡问题失去挑战成长的动力管理要求殊异 完全整合与锥形整合 1 完全整合 在生产过程中制造所有必须的投入 或透过自己的运作来处理所有产生 锥形整合 除自有供应商外 公司也向独立供应商购买部份所需的投入 或除自己所有的销售点外也透过独立外部销售点来处理产出 完全整合与锥形整合 2 锥形整合的优势 整合的成本整合的效益 垂直整合替代方案 合作关系 策略联盟 strategicalliances 透过两家或更多公司的长期协议 共同开发新产品 利益由所有公司共享合作模式 策略性委外 1 让独立的专门公司执行一个或多个价值链活动或功能 公司本身则专注其全部技能和知识在某个活动上 主要价值创造功能的策略性委外 策略性委外 2 优点 降低成本结构增加差异化专注于核心事业 缺点 套牢丧失资讯 创造企业优势 企业策略三角关系 优越的企业策略包含 1 高品质而非凡的资源2 强力的市场地位3 有效率的行政管理组织当资源成为事业成功关键 将获得竞争优势当组织结构能将资源运用于各事单位 即能促成事业单位的综效公司评鉴报酬制度与事业相配合 便能产生策略性的管控 资源 创造企业优势 策略资源带 企业在资源带落居的位置 会侷限它应该从事的业务种类及组织型态 当企业在选择事业领域 应该考虑到资源的相似性而非产品相似性的错误 拥有专业性资源公司从事的事业范围 比拥有一般性资源公司来得窄 移转 协调整合机制 共享 拥有资源愈一般性 公司愈能有效地藉由移转方式来配置使用 当资源愈趋专业化 公司管控制度由财务转向营运的重要性 就愈趋提高 公司拥有资源愈趋一般性 就愈不需要共享资源 总管理处就应该更小 个案 水银度量公司 核心事业 工业用自动调温装置核心能力 研发能力 专业技术 量身订作 技术纯熟改变决策原因 因核心事业市场成长已趋迟缓 于是将事业扩展至生产家用型自动调温装置所发生的问题 缺乏家用自动调温事业的资源 包括设计 产品外观 包装 大量生产能力 专业的销售人员 导致亏损连连 最后将该产品线清算失败的原因 水银度量公司其核心能力是在于工业用自动调温装置的生产 虽家用自动调温生产看似顺应现有事业的延伸 其实这二种事业缺乏紧密的关联性 结论 企业必须以所需资源来界定事业间的关联性向外延伸 而非产品 结论 公司层级策略应以公司整体如何创造价值的愿景为指引公司层级策略与事业层级策略应做紧密的结合不论透过水平整合 垂直整合或策略性委外 都须以公司核心能力及资源为中心 向外扩展 参考文献 hill jones ch9 corporate levelstrategy horizontalintegration verticalintegration andstrategic pp 302