怎样提高施工企业质量职业健康安全和环境管理三体系的有效性.doc

怎样提高施工企业质量职业健康安全和环境管理三体系的有效性郭 建安全第一，预防为主；质量第一，预防为主。关键在于预防，我们在这方面强调了许多年，实际上许多企业的项目安全和质量管理工作多数采用事后把关的被动管理，很少主动采取有效的预防措施。许多现场施工管理人员也感到很困惑，到底如何实施预防为主？事故是不可避免的，许多人都这样认为，发生事故后一分析原因，大家都会说真巧啊！一方面表明大家对事故发生的无奈，另一方面说明大家认为事故发生是不可避免的。实际上，所有的事故均为违章所致，事故的发生都服从于正态分布，概率为3%，即100起事故隐患中可能有3起属于引发事故。事实上，通过多年的教训和经验，我们已建立起相应的管理制度。从管理上、作业过程中和相应监督机制多方面进行控制。也就是说有多层监控机制来控制事故的发生，只要有一层监控机制真正起到了作用，事故是完全可以避免的。体系管理方法是一种很好的预防为主的管理方法，识别相关过程因素评价确定关键过程、重大危险源针对关键过程、重大危险源制定控制措施及应急预案运行控制绩效测量分析和改进实现所策划的标。这种通过PDCA循环方法可用于大到整个项目，小到一个过程，管理人员在工程策划中、作业人员在作业前，所有现场人员都按这种管理理念来经营项目、管理过程，企业的安全质量管理就会有质的飞跃，真正实现预防为主的方针。首先我们要将体系管理工作日常化，把体系方法作为进行日常管理工作的工具，克服日常管理是日常管理，体系管理需要专门做的“两张皮”现象。我们在质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系一体化运行中，必须牢记一条运行主线：遵循策划实施检查总结提高改进为主线；把握好体系的运行特点；在企业内营造一种“高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层面的人员把事情做正确”的良好氛围。1建立质量、安全、环境目标管理体系是建立方针目标并实现这些目标的体系，在建立、实施管理体系中，目标管理非常重要，它导致控制，并最终实现改进。围绕方针目标进行管理体系的策划、实施、测量、分析和改进是标准的本来要求，是提高体系有效性的关键，在相关职能和层次上建立目标，把公司目标值展开分解到主管部门和项目部，项目部根据公司的目标和顾客要求制定目标并展开分解到相关管理岗位和操作岗位。2围绕目标策划管理体系 只有围绕项目部确定的目标建立、实施和保持管理体系，并不断进行测量、分析和改进，才能保证管理体系的持续有效性，如果没有围绕目标建立管理体系，而是机械地为了满足标准的要求而编制的体系文件，如质量计划是手册的翻版，管理方案不符合项目部实际，就会出现“两张皮”现象。管理部门抱怨执行部门不按程序办事，执行部门抱怨体系文件不切合实际，这样的体系文件无法实施和保持，更谈不上持续有效性的问题。项目部结合工程项目特点和顾客要求确定目标，根据确定的目标策划体系运行工作。通过产品实现的策划、因素识别与评价确定关键过程、重大风险和环境因素。编制工程项目部质量计划、重大风险和环境因素清单。针对其关键过程、重大风险和环境因素制定目标、指标及相应管理方案和控制措施。做到职责明确、措施到位，提供所需资源。为提高管理体系运行效率应从以下几方面入手：21组织宣贯体系文件宣贯培训是保证体系运行的重要工作，各单位要注重职工的质量、职业安全健康环境意识和能力的培训工作。管理体系建立和运行的过程是职工质量、职业安全健康环境意识能力提高的过程。只有在全体员工的共同参与下，管理体系才能得到良好运行。培训要因人而异，对管理人员来说，侧重于手册和程序文件的宣贯、法律法规的学习及个人的管理职责，了解应该做哪些事情，做到什么程度。对于作业人员来说，应侧重于岗位职责和操作规程的培训，熟悉本岗位的控制要求和应急、响应措施，使其知道应该如何操作、了解自己工作中有哪些重大影响因素、个人工作的重要性以及如何为实现目标做出贡献。22建立组织机构落实岗位责任制结合公司实际，落实管理职责，公司各部门职责要明确，公司各部门与项目部之间、项目部各职能组之间以及相关人员职责要落实到位。23收集法律法规收集适用于本企业的法律法规及其他要求，建立法律法规及其他要求清单，相关部门组织学习适用的法律法规及其他要求并贯彻执行。公司应组织检查法律法规的执行情况，定期评价法律法规及其他要求的有效性。24识别评价出重大风险结合工程项目的实际情况，按施工过程充分识别所存在的危险源和环境因素，评价出重大风险因素和重大环境因素，建立危害辩识与风险评价一览表及重大风险和环境因素清单。25运行管理体系产品实现、运行控制是管理体系运行的关健环节之一，是保证体系运行的重要过程，为使与关健过程、重大风险/环境因素有关的活动得到有效控制，对那些与关健过程、重大风险/环境因素有关的活动、作业和岗位，予以规范和控制，制定操作性强的作业指导书，使其在受控条件下运行。26应急准备与响应根据本公司可能出现的紧急状态，制定应急准备和响应方案，并按方案进行演习，验证应急响应能力，评价其效果，必要时修订。做到事前有预防，一旦发生紧急事件，知道如何处理，最大限度地降低风险。27监视和测量公司应对顾客满意、工程质量、施工安全、环境因素等进行监视和测量，并注重主动的监视和测量（如目标、指标的完成情况；法律法规和规范的执行情况；程序、方案实施情况等）。28纠正与预防措施分析确定不符合项或不合格品的原因，制定相应的纠正和预防措施并实施，持续改进管理体系。29信息沟通与交流做好体系运行相关内容和内外部信息沟通与交流，对顾客、相关方关注的问题优先考虑，及时将有关信息传递到相关部门/相关人，为过程的决策提供准确依据。210内部审核与传统管理相结合对于施工企业来说，每年组织质量、安全检查是促进质量、安全管理的重要环节，随着市场经济的深入发展，加上建筑市场的不规范竞争，中小项目多、工期短，给企业有计划、有步骤地组织检查带来时间上、经济上的不允许，有必要把这项工作和内部审核结合起来。事实上，内部审核是系统的检查，其中包括工程质量和现场安全、环境的检查。内部审核注重主动的测量，即对程序、方案、法律法规等执行实施情况的检查。更好地起到预防的作用。二者的结合，有利于提高管理效率和效果。3建立和实施环境管理体系一个施工队企业管理好坏、能力高低很难把握。但施工环境是施工企业形象的具体体现。我们通常说某某施工企业管理好，一方面是其经营能力强，效益好，另一方面是施工现场井然有序，布置合理。只要我们坚持按质量、环境、职业安全健康管理体系实施并保持，就能建立一个良好的施工环境。4提高体系文件的执行力度企业失败通常有两种原因，一是目标制定错误，二是执行不力。从领导者到每一位员工，无时无刻不是处在一种执行过程中，执行的绩效决定着企业的命运。各级人员在执行中的态度、能力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，都将成为企业命运真正的决定性力量。任何企业的成功必然是执行的成功，失败也必然是执行的失败，企业间的竞争最是执行力的竞争。据有关权威人士说，一个企业成功，30%靠策划，40%靠执行，30%靠市场等。南方一家国有企业破厂，被国外财团收购。厂里人都翘首盼着国外财团能带来让人耳目一新的管理和先进的技术，出人意料的是国外财团来了，却什么都没有变，制度没有变，人没有变，设备没有变。国外财团只有一个要求，把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。国外财团的绝招是什么？执行，无条件地执行。近年来，国内许多由国际知名公司总承包的如鲁布革电站项目，人家现场安全、质量、环境管理要求高，任何管理环节都到位，外国人管理就是严，就是先进，我们这方面的管理差远啦！其实，我们许多企业体系文件和相关制度方面的要求一点都不少，差就差在我们没有严格执行，他们严格执行罢了。具体表现在作业人员随意性强，监督人员重情轻法。停留在传统的说教管理上，没有采取预防的方法；违章作业，强制标准不执行；员工质量、环境、安全风险意识淡薄，把质量、环境、安全措施认为是小题大做，凭经验感觉办事，存在侥幸心理，操作图省事，不按体系文件要求或强制规范执行。各级领导要重视执行力度问题。它是困扰我们企业管理的最大障碍。可以负责任的讲：如果我们严格按照公司质量、环境、职业健康安全体系文件执行，就能避免质量和安全事故的发生。5完善公司标准体系，规范施工管理建筑业是劳动密集服务行业，该行业的管理尤为重要，国内外20世纪90年代就有“三分技术，七分管理”之说法，现在比较流行的是：一流企业卖标准；二流企业卖专利；三流企业卖质量；四流企业卖苦力。国外知名企业到中国来投资建厂或兼并收购公司，并不一定带来多少先进技术、设备和人才，而是输入他们的管理标准，按他们的标准组织生产和管理，国外施工企业也不例外，也是一种管理标准的输入和执行。从施工企业发展看，过去施工技术管理靠“传、帮、带”，管理人员相对集中，专业齐全。随着建筑市场的不断扩大，加上许多项目低价竞标，工期又极其不合理，项目管理已不能像以往按部就班地进行，客观上急需制定公司施工工艺标准等文件，规范指导施工工作。通过不断完善企