岗位价值评估.pptx

北京百森咨询有限公司管理咨询部 岗位价值评估体系 2011年9月19日 目录 1 什么是岗位价值评估 2 为什么要做岗位价值评估 3 岗位价值评估注意事项 4 岗位价值评估六个步骤 5 岗位价值评估方法 目录 1 什么是岗位价值评估 2 为什么要做岗位价值评估 3 岗位价值评估注意事项 4 岗位价值评估六个步骤 5 岗位价值评估方法 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价 是指在工作分析的基础上 采取一定的方法 对岗位在组织中的影响范围 职责大小 工作强度 工作难度 任职条件 岗位工作条件等等特性进行评价 以确定岗位在组织中的相对价值 并据此建立岗位价值序列的过程 1 什么是岗位价值评估 1 什么是岗位价值评估 工作分析 岗位评价 岗位序列 方法 岗位价值 目录 1 什么是岗位价值评估 2 为什么要做岗位价值评估 3 岗位价值评估注意事项 4 岗位价值评估六个步骤 5 岗位价值评估方法 岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值 岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系 有助于改善劳资关系 岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道 岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值 2 为什么要做岗位价值评估 财务 销售 生产 技术 人事 商务 物流 2 为什么要做岗位价值评估 它可以解决什么问题 岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道 2 为什么要做岗位价值评估 岗位价值评估是根据企业内岗位得分建立一些连续的等级 形成工资结构 从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径 便于员工理解企业的价值标准 引导员工朝更高的层次发展 有助于员工的职业规划 岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系 有助于改善劳资关系 岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序 它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素 有利于消除薪酬结构方面的不公正因素 可以使员工与员工之间 员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意 有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构 岗位价值评估 通用技术语言程序 员工 管理者 看法趋于一致薪酬结构体系 2 为什么要做岗位价值评估 目录 1 什么是岗位价值评估 2 为什么要做岗位价值评估 3 岗位价值评估注意事项 4 岗位价值评估六个步骤 5 岗位价值评估方法 3 岗位价值评估注意事项 3 岗位价值评估注意事项 对岗不对人原则 评价人员的选择 评价人员的培训 数据处理 极端数据的处理 结果公开原则 适用性原则 目录 1 什么是岗位价值评估 2 为什么要做岗位价值评估 3 岗位价值评估注意事项 4 岗位价值评估六个步骤 5 岗位价值评估方法 设计和选择岗位价值评估模型 岗位价值试评估 岗位价值正式评估 岗位价值评估数据处理 岗位价值评估数据应用 成立评估小组 4 岗位价值评估的六个步骤 4 岗位价值评估的六个步骤 设计和选择岗位价值评估模型 4 岗位价值评估的六个步骤 企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估 从而得到各岗位之间的相对价值 所以设计或选择适合企业实际情况的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一 当设计或选择岗位价值评估模型的时候 1 什么是岗位价值评估模型2 常见的岗位价值评估模型有哪些3 这些模型各适合哪类型企业4 被评估企业的类型 实际情况5 如何设计或选择合适这个企业的模型 4 岗位价值评估的六个步骤 成立评估小组 成立评估小组时需注意 小组成员选定原则和如何对评估小组成员进行培训 使得他们对评估岗位的工作职责 工作内容 任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法 任职要求 1 理解能力强2 能够公正客观的看待问题3 较全面的了解公司职位4 在群众中有一定影响力 人员构成 1 8 15人之间 以10 12人为佳2 覆盖中层 高层和基层人员 一般比例为60 20 20 3 小组人员基本覆盖工作所有部门或职系 岗位价值试评估 岗位价值正式评估 在完成第二步之后 还不能正式评估岗位展开评估 需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估 这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节 岗位价值评估数据处理 数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一 首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查 确认数据有效的基础上 进行数据统计工作 如果发现数据存在异常现象 应该立即通知评估小组成员进行再次确认 如果有必要 还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估 4 岗位价值评估的六个步骤 岗位价值评估数据应用 4 岗位价值评估的六个步骤 数据处理完毕后 就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节 评估数据的应用 因为岗位价值评估可以将企业岗位级别标准统一 还可以成为薪酬水平的基准 为员工薪酬增长提供晋升通道 所以说 岗位价值评估数据的应用主要在 1 绘制岗位价值曲线图 2 绘制岗位层级关系图 3 确定岗位价值系数 岗位价值曲线图 4 岗位价值评估的六个步骤 岗位层级关系图1 岗位层级关系图2 4 岗位价值评估的六个步骤 确定岗位价值系数 4 岗位价值评估的六个步骤 目录 1 什么是岗位价值评估 2 为什么要做岗位价值评估 3 岗位价值评估注意事项 4 岗位价值评估六个步骤 5 岗位价值评估方法 排序法 因素比较法 评分法 海氏评价系统 美世职位评估体系 国际职位评估系统 ipe 分类法 5 岗位价值评估的方法 5 岗位价值评估方法 排序法 5 岗位价值评估的方法 排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法 分成三种类型 排序法适用于规模较小 岗位数不多 岗位设置较稳定的企业 1 直接排序法 直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队 2 交替排序法 交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位 然后在再找出价值最低的一个职位 然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位 如此循环 直到所有的岗位都被排列起来为止 3 配对比较法 配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较 然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序 评分标准是 价值较高者得一分 价值较低者失去一分 价值相同者双方得零分 5 岗位价值评估的方法 分类法 分类法是将企业的所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格等方面的不同要求 划分不同的类别 一般可分为管理类 事务类 技术类及营销类等 然后给每一类确定一个岗位价值的范围 并且对同一类的岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗位价值 营销 技术 商务 项目管理 分类法适合于各岗位差别明显的企业 5 岗位价值评估的方法 要素比较法 要素比较法是一种量化的职位评价技术 不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格 而是将标杆岗位的内容抽象为若干个要素 一般将其抽象为下述五种要素 智力 技能 体力 责任 工作条件 并对各要素区分成多个不同的等级 然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来 最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分 然后得到一个总体标杆职位序列 再将标杆以外的职位插入到标杆序列职位中 形成总体的职位序列 送货员 客户经理 生产主管 市场主管 人事主管 商务主管 库管 项目经理 财务主管 操作工 智力 技能 体力 责任 工作条件 1 2 3 1 2 3 4 5 1 200分2 100分3 50分 1 2 3 4 5 1 2 3 总经理 标杆岗位分值排名 总经理 客户经理 项目经理 财务主管 其他职位 其他职位 其他职位 其他职位 其他职位 其他职位 其他职位 要素比较法适合于岗位较为清晰稳定 能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业 标杆岗位薪酬设计 5 岗位价值评估的方法 评分法 评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法 这种方法也是一种定量化的工作评价方法 它首先需确定岗位的付酬的要素 付酬要素一般包括 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动环境 等四类 并将各付酬要素分成不同的等级 将每一等级赋分 然后将需要评估的工作岗位与各项付酬要素进行比较 确定岗位在各项付酬要素上的得分 得出岗位总分 再将各岗位的总分进行比较 最后形成需要评估的岗位的相对价值体系 1 确定岗位的付酬要素 不同的岗位有不同的报酬要素 一般来讲 报酬要素包括劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动环境等四类 2 划分等级 把各报酬要素适当地分成若干等级 等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易 因素越重要 权重越大 等级越易界定 相互间越易区分 则级数应越多 3 等级描述 报酬要素的等级划分后 需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定 作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据 4 赋予报酬要素以分值 即确定各付出要素的总分以及这些分数在各付酬要素各等级之间的分值分配 5 评分 将待评岗位逐一对照每一个等级的说明 评出相应分数 并将各因素所评分数求和得到岗位分值 此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值 6 工资转换 岗位分值必须转换成工资 才实现了岗位价值评估的意义 实施步骤 5 岗位价值评估的方法 岗位评估中常用的付酬要素 5 岗位价值评估的方法 付酬要素权重计算方法 经验权重法最小权重法均衡权重法最大权重法 5 岗位价值评估的方法 付酬要素等级和赋分 此方法适用范围比较广 对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法 海氏评价系统 海氏评价系统又叫 指导图表二形状构成法 是由美国工资设计专家艾德华 海于1951年研究开发出来的 他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题 在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功 被企业界广泛接受 海氏评价系统实质上是一种评分法 根据这个系统 所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成 如下图所示 为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢 该评估法认为 一个岗位能够存在的理由是必须承担一定的责任 即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相应的产出呢 即担任该岗位人员的知识和技能 那么具备一定 知能 的员工通过什么方式来取得产出呢 是通过在岗位中解决所面对的问题 即 投入 知能 通过 解决问题 这一生产过程 来获得最终的产出 应负责任 如下图所示 岗位评估分 知能得分十解决问题得分 应负责任得分其中 知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分 解决问题的评估分是相对分 它表示知能的应用程度 它与知能的乘积才是解决问题的最后得分 是绝对分 权重 海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时 还考虑了各职务的 形状构成 以确定该因素的权重 所谓职务的 形状 主要取决于 知能 和 解决问题的能力 两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配 从这个角度去观察 企业中的岗位可分为三种类型 上山型 知能责任 科研开发 市场分析 数据分析等根据一般性原则 粗略地确定 上山型 下山型 平路型 两组因素的权重分配分别为40 60 70 30 50 50 综合加总时 可以根据企业不同工作岗位的具体情况赋予两者以权重 职务评价的最终结果可用以下计算公式表示为 wi a fi fi b ti其中 wi表示第i种工作岗位的相对价值 fi表示第i种工作岗位的知能得分 ti表示第i种工作岗位的责往因素得分 表示第i种工作岗位的解决问题能力的相对数 a b表示第i种工作岗位的知能 解决问题的能力两个因素与责任因素的权重 举例 知能 941分 解决问题 76 应负责任 1004分 解决问题能力和责任权重为 40 和60 那么这个岗位的最终评估得分为 40 941 941 76 60 1004 1265 美世职位评估体系 国际职位评估系统 ipe 2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司crg 国际资源管理咨询集团 corporateresourcesgroup 后 将其评估工具升级到第三版 成为目前市场上最为简便 适用的评估工具 国际职位评估系统 ipe internationalpositionevaluation 它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业 还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较 ipe是一个建立在4个因素上的打分系统 这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素 每一个因素可分为2至3方面 每一方面依次又有不同级别和相应的权重分 评估过程十分简单 只需为每一方面选择适当的级别 决定该级别相应的分值 然后把所有分数加起来得出总分便可 知识 沟通 创新 影响 4个因素 因素1 影响 本因素考虑的是 职位在其职责范围内 操作中所具有的影响性质和范围 并以贡献作为修正 该因素主要考虑以下三个维度 职位在组织内部的影响 组织规模 职位的贡献大小 因素2 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧 首先决定任职者所需的沟通类型 然后再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通进行描述 该因素主要考虑以下两个维度 职位的沟通方式和组织架构 因素3 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平 首先确定对职位期望的创新水平 然后决定该创新水平的复杂程度 明确职位的要求 识别并改进程序 服务和产品 或者发展新的思想 方法 技术 服务或产品 该因素主要考虑以下两个纬度 职位的创新能力和职位的复杂性 因素4 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平 知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验 首先指定应用知识的深度 然后指出该职位是属于团队成员 团队领导还是多个团队经理 最后确定应用知识的区域 本因素是关于职位所要求的知识的性质 以完成目标和创造价值 该因素通过测量三个纬度 确定知识水平 确定知识深度 确定团队角色 4个因素 职位的 组织影响力组织规模贡献大小 职位的 沟通方式组织架构 职位的 创新能力复杂性 职位的 知识水平知识深度团队角色 谢谢 北京百森咨询有限公司管理咨询部 2011年9月19日 注 文本框可根据需求改变颜色 移动位置 文字可编辑 powerpoint模板适用于简约清新及相关类别演示 1 2 3 4 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 目录 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加标题 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加文本 添加文本 点击添加文本 点击添加文本 点击添加