第三章管理学原理_决策.ppt

第三章决策 学习目标 知识目标 了解决策的含义 特点 标准 决策的不同类型 理解决策的程序 定性决策方法 理解和掌握定量决策方法 技能目标 认识到决策的本质是一个过程 能够区分出运用定性决策方法的范围 能够运用定性和定量决策方法解决实际问题 学习内容 第一节决策概述第二节决策的类型与程序第三节决策的方法 管理游戏 犹太人的选择有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 问题 请谈谈该故事案例对你的启示 犹太人的选择这个故事告诉我们 什么样的选择决定什么样的生活 今天的生活是由三年前我们的选择决定的 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活 我们要选择接触最新的信息 了解最新的趋势 从而更好的创造自己的将来 第一节决策概述 对于管理人员而言 决策是其工作的基本要素 它贯穿于计划 组织 领导 控制的全过程 因此 决策活动引起了管理学家 心理学家 社会学家以至于数学家和计算机科学家的极大关注 并且日益发展成为一个非常独特的研究领域 决策科学 一 决策的定义 一 决策理论的发展演变 古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论 是基于 经济人 假设提出来的 盛行于20世纪50年代以前 该理论认为 应该从经济的角度看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 例如 上大学的机会成本大学学位的机会成本是什么 让我们来看一看 一个学生在大学里呆了4年 每年支付7000 13000 元的学费与书费 上大学的部分机会成本 是该学生可用于购买其他商品但又不得不用于学费与书费的7000 13000 元 如果该学生不上大学 而是到一家工厂打工 每年的薪金为5万元 那么 在大学里所花费的时间的机会成本是2 8万元 那么 你关于上大学的决策又意味着什么呢 大学学位可以提高我们的赚钱能力 因而我们还是可以从中获益的 为了做出是否上大学的明智的决策 你必须比较收益与机会成本 小故事 南辕北辙 战国时期 魏国有个商人想到楚国去 他驾着一辆华贵的马车 兴致勃勃地出发了 一路上 他高兴地和每个遇到的行人打招呼 有人问他去哪儿 他大声回答 去楚国 别人说 楚国在南方 你为什么朝北方走 你这样永远也到不了楚国 商人不以为然 骄傲地说 我的马日行千里 怎么到不了楚国 说完 商人高高举起马鞭 呼啸着扬尘而去 其实 地球是圆的 魏国商人向北完全可以到达楚国 只是花费的时间和成本比向南走要多得多 一般人都会从追求最小成本的角度出发 认为魏国商人的行为是非常愚蠢的 均衡价格模型的应用 均衡价格TheEquilibriumPrice 商品的市场需求量和市场供给量相等时候的同一价格 是需求曲线与供给曲线相交时的价格 均衡点上的价格和相等的供求量分别被称为均衡价格和均衡数量 理性假设的七大前提 问题清晰 明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化 古典决策理论的主要内容 1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2 决策者要充分了解有关备选方案的情况 3 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益 理性决策的局限性个人处理信息的能力有限模糊观察性 问题往往与方案相互联系和影响感性偏见 先入之见决策者选择信息 因其易获得性 而非重要性决策过程中过早地偏向某一具体方案不认错导致承诺升级决策先例制约着现在的选择不同利益群体的影响决策者的时间和成本压力组织文化影响 多数组织不鼓励风险 创新 行为决策理论该理论起源于20世纪50年代 赫伯特 A 西蒙 在 管理行为 一书中指出 理性的和经济的标准均无法确切解释管理的决策过程 在此基础上提出了 有限理性 和 满意度 原则 此后 其他学者的研究发现不仅经济因素在影响决策 还有决策者的心理和行为特征 诸如态度 经验 情感 动机等因素也在影响决策 马斯洛的需要层次理论 1999年简被任命为一家老年疗养院的经理 健康机构和环境健康检察员近来的报告是如此批评 以至于他们威胁要关闭疗养院 简回忆她在头8个月所做的工作 我的任务是进行彻底的变革 稳定劳动力以及改善疗养院的名声 我在薪酬方面没有进行调整 因为低薪酬只是问题之一 为了激励员工我必须使用其他方式 我申请了改造员 工设施 原来的食堂是污秽的 淋浴和一些厕所不能用了 没有更衣室并且小偷小摸很普遍 考虑到缺乏对员工的关心和尊重 员工失去动力的现象就不足为怪了 他们开始工作 执行任务 回家 在管理层和员工之间很少有沟通 我的方法是和员工并肩工作 倾听他们的不平 得到他们的信任和启动一项行动计划 第一步比较容易 员工宿舍干净了并且经过了装饰 配备了更衣室和能用的淋浴以及厕所 在吃饭休息时还提供点心 我们建议请警察来打击小偷小摸 并且每一个地方都安装了上锁的存物柜 这些变革在员工承诺上的效应令人惊骇 他们感到有人关心和倾听他们 关心的质量改善让员工开始为疗养院感到自豪 还带来了装饰物和植物来打扮疗养院 接着 我开始召开每月会议来给员工一个讨论期望的机会 会议方针和程序都经过解释 会议中挂着写有 新闻和见解 的布告板 刊登出给员工和家属的每月时事通讯 员工热情参加筹集基金的活动来支付旅行和娱乐费用 这给了他们了解社会的机会 打破了常规 但一些员工没有反应还试图破坏我的意图 未经报告的缺席举动很快被规律的行动所取代 到年末缺席处于一个可以更令人接受的水平 许多问题都减轻了 企业开始恢复 点评 激励员工并不只有金钱激励一种方式 简从多方面人手 如改善员工的工作环境 提供各种工作设施 关心员工 让员工参与管理等 起到了很好的激励作用 改善了疗养院的名声 美国心理学家亚伯拉罕 马斯洛 AbrahamHaroldMaslow 于1943年在其论文 人类动机理论 中首次提出了需要层次理论 并在1954的专著 动机与人格 中对需要层次理论进行了充分阐述 他认为 人是有欲求的生物 总是希望他的各种需要得到满足 希望能得到更多的东西 人的欲求产生于他们已经拥唷的东西 他将人的欲求分为五个层次 如图所示 决策前提 完全理性与有限理性的区别 行为决策理论的主要内容是 1 人的理性介于完全理性和非理性之间 即人是有限理性的 2 决策者在识别和发现问题中 容易受知觉上的偏差的影响 而在对未来的状况做出判断时 直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用 3 由于受决策时间和可利用资源的限制 决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况 选择的理性是相对的 4 在风险型决策中 与对经济利益的考虑相比 决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用 5 决策者在决策中往往只求满意的结果 而不愿费力寻求最佳方案 在一个雷雨交加的夜晚 你驾驶一辆红色两人座的跑车 独自行驶在郊外 突然 电光一闪 你看到远处公交车站 有三个人正焦急等待 你停下车 发现这三个人分别是 一位是患病的老太太一位是你认识的 曾经救过你的医生一位是你仰慕已久的邻家女孩你非常想帮助他们 但你的车只能搭载一人 请问你将作出怎样的选择 选择老人的人属于保守型投资者 选择医生的人属于稳健型投资者 选择女孩的人属于风险偏好型投资者 理财群体中的 四大家族 蚂蚁族蚂蚁族人群的理财态度是量入为出 买东西精打细算 不向人借钱也不用银行信用贷款 有储蓄的习惯 注意投资理财 先牺牲后享受 眼光长远 蚂蚁族喜好储蓄 属于厌恶风险型 每月储蓄比率较高 月现金流入远大于支出 应对意外能力较强 但投资资金少 未来投资回报率低 蟋蟀族蟋蟀族人群的理财态度是缺乏理财概念 透支未来 冲动型消费者 进行贷款或信用卡进行提前消费 蟋蟀族充分享受物质生活带来的愉悦 生活质量较高 善用财务杠杆进行超前消费 蟋蟀族支出刚好等于收入甚至短缺 净资产较少 没有足够的储蓄 若发生失业或意外事件没有足够应急资金 未来生活没有保障 退休后没有足够养老金 蜗牛族蜗牛族人群的理财态度是买房花费成为最大的开支 月供成为家庭最大月支出 有赚钱的机会不排斥钱生钱 关注家庭理财 蜗牛族量入为出 随着每月还款债务逐渐减少 积累净资产 但房贷支出过大 造成家庭的现金压力 慈鸟族慈鸟族人群的理财态度是担心未来钱不够用 开源与节流并重 不将钱花在效用不高的地方 将孩子未来的前途放在首位 打算为孩子提供最好的教育和生活条件 希望退休后有足够养老金 家庭观念强 慈鸟族重视子女的教育 事业及婚姻 因此在父母中年时期的现金流表现在基本生活支出 子女支出及家庭储蓄 而储备部分资金也是为子女的进一步的教育及购屋等做准备 但在子女投资部分投入过大 在行为决策理论中 除了西蒙的 有限理性 模式之外 还有林德布洛姆的 渐进决策 模式也对 完全理性 模式提出了挑战 生产异常的处理 当代决策理论当代决策理论认为 决策贯穿于整个的管理过程 决策的过程就是管理的过程 组织是由作为决策者的个人及其下属 同事组成的一个系统 决策的过程从研究组织的内外环境开始 并在此基础上确定组织的目标 设计达到该目标的各种可行方案 比较和评估方案 从中选择方案 最后实施选定的方案 并进行跟踪控制 以确保计划目标的实现 组织目标 可行方案 比较选择 组织环境 实施控制 杨洪兰 1996 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 周三多 1999 所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对于未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 二 决策的涵义 我们采用路易斯 吉德曼和范特等人 Lewis GoodmanandFandt 1998 对决策的定义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 对于这一定义 可以从下几方面理解 首先 决策的主体是管理者 其次 决策的本质是一个过程 最后 决策的目的是解决问题或者利用机会 二 决策的基本要求 管理者在决策时离不开相关信息 价值观念以及具体环境条件的支持和影响 决策必须要有一定的科学依据 事实依据 唯物辩证法价值依据环境 条件依据 三 决策的标准 一 满意原则 二 系统原则 三 可行性原则 四 集团决策原则 五 创新原则 四 影响决策的因素 1 环境因素在其他条件相同胡情况下 环境的不同会导致不同的决策行为 企业的稳定性 企业所面临的市场结构类型以及买卖双方在市场中相对地位的变化等都会产生影响 2 组织自身的因素决策所针对的是组织内部产生的问题或组织所面临的机会 最终选择的方案在组织内部实施 并且消耗组织的资源 面对同样的环境 不同组织所表现出很大的差异性 如 组织文化 组织的信息化程度以及组织过去 3 决策主体的因素个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观以及决策群体的关系融洽程度 案例 爱在心里深处 英文 的电影 第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿 那个地方已经炸平了 厂房 工厂都炸平了 结果盟军还一直在那里丢炸弹 轰炸机的投手费解 去问参谋本部的一个军官 说德国已经被打成这个样子 德雷思顿已经被炸得一塌糊涂 干吗还要一直不停的在那里轰炸呢 所有重大的决定都是出于私人恩怨 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女朋友 后来这个女朋友跟他分手了 他就特别讨厌德雷思顿这个地方 尽管早已炸成了一片废墟他却仍然下命令继续炸 这表示这个决策已经牵扯到私人恩怨了 尽管这是一个故事 但说明了一件事情 在做重大决策时 常常是一个人在那里判断 有的甚至是出于一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了 4 决策问题的性质如果涉及的问题对组织来说非常紧迫 急需处理 则这样的决策被称为时间敏感型决策 速度 质量若问题对组织不紧迫 亦足够的时间从容应对 则称为知识敏感型决策 此时 对决策质量要求提高 案例 日本航空公司 决策顺序 一线的基层人员中层领导发言董事副总和总经理宣布决策 第二节决策的类型与程序 一 决策的类型 一 长期决策和短期决策 长期决策长期决策是指决策结果对组织的影响时间长 对组织今后的发展方向具有长远性 全局性的重大影响的决策 短期决策短期决策是指决策结果对组织的影响时间较短 是实现长期战略目标所采用的短期策略手段 二 战略决策 战术决策和业务决策 战略决策是指有关组织全局性的 长期性的 关系到组织生存和发展的根本性决策 战术决策又称为管理决策 是解决如何分配内部资源的具体问题 是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策 业务决策又称为执行性决策 是指日常业务活动中为了提高工作效率 合理组织业务活动进程所做出的决策 三 个人决策和集体决策 个人决策个人决策是指在选定最后的决策方案时 由某一个最高领导人或决策者最后做出最后决定的一种决策形式 集体决策集体决策是指由两个或两个以上的人组成的决策集体所做出的决策 和尚喝水 邻两座山 南山和北山的庙里 各住着一个和尚 一个叫一禅 一个叫二慧 两座山脚下流经同一条小河 两个和尚几乎每天都会在同一时间下山去河边挑水 久而久之 两人成了好朋友 一晃五年的时间过去了 突然有一天 南山庙里的一禅和尚没有下山挑水 谁知第二天 第三天 连着过了一个星期 一禅和尚还是没有下山挑水 二慧和尚急了 以为一禅和尚病了 便去南山的寺庙登门拜访 看看能否帮忙 等二慧和尚见到老友之后 却大吃了一惊 原来一禅和尚正在庭院内悠闲地打坐看经书 神情和气色都很好 一点也不像得病的样子 二慧和尚奇怪地问 一禅兄 我还以为你出了什么事呢 你已经七天没有下山挑水了 发生了什么事情呢 一禅和尚笑着说 来来来 二慧兄 我带你去后院看看 原来 后院里有一口很深的水井 一禅和尚指着这口井说 这五年来 我每天做完功课后 都会抽空挖井 当时我想以后年纪大了 不能总是天天下山挑水 如今 我终于挖出井水 也就不必再下山挑水了 可以有时间做我喜欢的事了 四 初始决策和追踪决策 初始决策是指组织对从事某种活动的方案进行的初次选择 是在对组织内外环境的某种认识的基础上做出的 追踪决策是指决策方案付诸实施后 发生最初制定方案时并未估计到的重大情况的变化 不能再按照原来的决策方案进行 必须对原有方案进行修正时做出的决策 五 程序化决策和非程序化决策 1 程序化决策 常规决策 处理例行问题2 非程序化决策 非常规决策 处理例外问题 赫伯特 A 西蒙 HerbertA Simon 六 确定性决策 风险型决策和不确定型决策 1 确定型决策 在稳定条件下进行的决策 已知确定状态的发生 2 风险型决策 已知各种自然状态及其发生概率3 不确定型决策 不稳定条件下进行的决策 二 决策程序 一 诊断问题 识别机会 二 明确目标 三 拟定方案 头脑风暴法 德尔菲法等 四 筛选方案 可行性分析 五 执行方案 六 评估效果 一 识别机会 诊断问题 例 假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂 为了简化问题 假设修车不经济 并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车 二 明确目标 三 拟定方案 福特 马自达 尼桑 丰田佳美 沃尔沃 四 筛选方案 1 分析和评价各备选方案 2 选择评价方案 五 执行方案 制定具体的措施 保证实施 确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员充分接受和彻底了解 目标分解 逐个落实 建立工作报告制度 六 评估效果 评价的目的是检验决策的正确性 修正不符合实际的部分 第三节决策的方法 一 定性决策方法 一 应用定性决策方法的原因人们面对信息不完全的决策问题 决策问题与人们的主观意愿关系密切 决策问题十分复杂 现有的定量分析技术难以应用 二 定性决策方法的类别集体决策法 头脑风暴法 英心理学家亚历克 奥斯本特点 针对解决的问题 相关专家或研究人员聚在一起 在宽松的氛围中 敞开思路 畅所欲言 寻求多种决策思路 头脑激荡法最早由奥斯本 A F Osborn 于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法 一种通过会议的形成 让所有参加在自由愉快 畅所欲言的气氛中 自由交换想法或点子 并以此激发与会者创意及灵感 以产生更多创意的方法 具体操作 准备阶段1 选定基本议题 议题应明确 2 选定参加者 一般不超过10名 并事先挑选记录员1名 3 确定会议时间和场所 4 准备好海报纸或大白纸 记录笔等用于记录的工具 5 布置场所 6 会议主持人 实施阶段 7 开始智力激励会议 指导员首先必须向参加者简介该方法大意 应注意的问题 如五大原则 8 让会员畅所欲言 9 记录员记录参加者激发出的灵感 10 结束会议 11 将会议记录整理分类后展示给参加者 12 从效果和可行性两个方面评价各点子 13 选择最合适的点子 应尽可能采用会议中激发出来的点子 五大原则 1 禁止评论他人构想的好坏 2 最狂妄的想象是最受欢迎的 3 重量不重质 即为了探求最大量的灵感 任何一种构想都可被接纳 4 鼓励利用别人的灵感加以想象 变化 组合等 以激发更多更新的灵感 5 不准参加者私下交流 以免打断别人的思维活动 为了保持脑力激荡的高绩效 每个月要召开不止一次脑力激荡会议 60分钟看来是一个最优的时间 不管是人的体力还是精神都不允许持续一个半小时或更长时间 聚焦 聚焦 再聚焦 一个好的脑力激荡法从对问题准确的阐述开始 有活力的脑力激荡倾向于遵循一系列陡峭的 智能曲线 开始时 动量积聚 然后非常快 接着又开始进入平缓期 进行热身 原则 各自发表自己的意见 对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑 越多越好 鼓励独立思考 奇思妙想 可以补充完善已有的建议 名义小组技术集体决策中 如果大家对问题的性质了解程度有很大的差异 或彼此的意见存在较大的分歧 则可采用名义小组技术 应用步骤 小组成员互不通气 也不在一起讨论 协商 先召集一些有知识 有经验 有能力的人 把要解决的问题和关键内容告诉他们 思考后制定备选方案 陈述他们各自的方案 对方案进行投票优选 决策是否实施 德尔菲技术 由美国兰德公司提出要点 1 匿名 反复 函讯 2 选择好专家 3 拟订好意见征询表 请专家独立思考 4 做好意见甄别和判断工作 德尔菲法 德尔菲法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见 经过几轮征询 使专家小组的预测意见趋于集中 最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论 德尔菲法又名专家意见法 是依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即团队成员之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 以反覆的填写问卷 以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程 应对复杂任务难题的管理技术例如 对我国经济形势预测要求征求意见的问题明确具体 问题不可过多 如实反映专家意见 问题不能夹杂主观倾向性 德尔菲法的应用步骤 1 选择专家 确定问题 设计问卷 将问卷寄交各成员 2 每位成员背靠背地独立完成第一组问卷 提出相应的方案 3 将第一组问卷回收 将问卷中的想法和方案进行编辑 誊写和复制 4 每位成员收到壹份问卷结果的复制件 5 看过复制件之后 再次请他们提出方案 6 重复3 4 5步 直到取得大体上一致的意见 名义群体法 1 选择成员组合成一个群体 在讨论之前将拟讨论的问题交给成员 每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案 2 所有成员开会 每位成员将自己的想法提交给群体 直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止 在所有的想法都记录下来之前不进行讨论 3 进行讨论 以便把每个想法搞清楚 并作出评价 4 每一位成员独立地把各种方案排出次序 最后选出的方案是综合排序最高的 电子会议法 是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法 电子会议法的主要优势是 匿名 可靠 迅速 其缺点是 打字快的人能更好的表达自己的观点 想出最好建议的人也得不到应有的奖励 不如面对面沟通所能得到的信息丰富 德尔菲法的应用 某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出该专著最低销售量 最可能销售量和最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后 除书店经理B外 其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 因此 专家意见收集过程在第四次以后停止 最终预测结果为最低销售量26万册 最高销售量60万册 最可能销售量46万册 提喻法提喻法又称为哥顿法 其特点是不直接讨论决策问题本身 而是采用类比的方法提出类似的问题 或者把决策问题分解为几个局部的小问题 会议主持者不讲明探讨的主题 而是围绕主题提出一些相关的问题 以启发专家发表见解 目的 通过间接讨论的形式讨论决策问题 回避与会者的个人利害冲突 二 确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法S 企业的优势W 企业的劣势O 企业的机会T 企业的威胁 某企业SWOT分析 二 定量决策方法 一 确定型决策方法 判断选择法判断选择法主要是根据决策者的选择标准直接判断方案的优劣而进行的决策 例 大发汽车零部件加工公司欲购买一套机器设备 要求设备具备每月生产1000件产品的能力 现根据市场调查得知有三种型号的设备 第一种 每台机器2万元 月生产能力1000件 且生产成本为每件100元 第二种 每台机器3万元 月生产能力1000件 生产成本是每件90元 还有第三种 每台1 5万元 生产能力每月1000件 但生产成本105元 又得知用设备生产出的产品每件售价是110元 该单位将如何进行决策 投入的成本多久能回收 解 方案一 投资回收期方案二 投资回收期方案三 投资回收期通过对比以上结果可知 方案二是首选方案 盈亏平衡法 盈亏平衡分析 Break evenanalysis 又称保本点分析或本量利分析法 是根据产品的业务量 产量或销量 成本 利润之间的相互制约关系的综合分析 用来预测利润 控制成本 判断经营状况的一种数学分析方法 各种不确定因素 如投资 成本 销售量 产品价格 项目寿命期等 的变化会影响投资方案的经济效果 当这些因素的变化达到某一临界值时 就会影响方案的取舍 盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值 即盈亏平衡点 BEP 判断投资方案对不确定因素变化的承受能力 为决策提供依据 可以用实物产量 单位产品售价 单位产品可变成本以及年固定成本总量表示 也可以用生产能力利用率 盈亏平衡点率 等相对量表示 其中产量与生产能力利用率 是进行项目不确定性分析中应用较广的 根据生产成本 销售收入与产量 销售量 之间是否呈线性关系 盈亏平衡分析可分为 线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析 1线性盈亏平衡分析 分析销售收入 生产成本与产品产量的关系 假设 产量等于销售量 销售量变化 销售单价不变 销售收入与产量呈线性关系 企业主管不会通过降低价格增加销售量 假设项目正常生产年份的总成本可划分为固定和可变成本两部分 其中固定成本不随产量变动而变化 可变成本总额随产量变动呈比例变化 单产品可变成本为一常数 总可变成本是产量的线性函数 假定项目在分析期内 产品市场价格 生产工艺 技术装备 生产方法 管理水平等均无变化 假定项目只生产一种产品 或当生产多种产品时 产品结构不变 且都可以换算为单一产品计算 该项目的生产销售活动不会明显地影响市场供求状况 假定其他市场条件不变 产品价格不会随该项目的销售量的变化而变化 可以看作一个常数 销售收入与销售量呈线性关系 即 B PQ式中B 销售收入 P 单位产品价格 Q 产品销售量 总成本是固定成本与变动成本之和 它与产品产量的关系也可以近似地认为是线性关系 即 线性量 本 利分析图 在盈亏平衡点 销售收入B等于总成本C 设对应于盈亏平衡点的产量为Q 则有 企业收入 成本 利润如果利润为零 则收入 成本 固定成本 变动成本收入 销售量 价格 变动成本 单位变动成本 销售量因此 销售量 价格 固定成本 单位变动成本 销售量推导出盈亏平衡点的计算公式为 盈亏平衡点 销售量 固定成本 每计量单位的贡献差数企业利润是销售收入扣除成本后的余额 销售收入是产品销售量与销售单价的乘积 产品成本包括工厂成本和销售费用在内的总成本 分为固定成本和变动成本 1 盈亏平衡点产量 销量 法 以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 当要获得一定的目标利润M时 其公式为 例3 1 某企业生产某种产品 其总固定成本为40万元 单位产品可变成本为20元 产品销价为30元 求 该企业的盈亏平衡点产量应为多少 如果要实现利润3万元时 其产量应为多少 2 盈亏平衡点销售额法 以盈亏平衡点销售额作为依据进行分析的方法 其基本公式为 当要获得一定利润的情况下 公式表示为 例3 2 某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件 单位产品售价3000元 总成本费用为7800万元 其中固定成本3000万元 总变动成本与产品产量成正比例关系 求以产量 生产能力利用率 销售价格 单位产品变动成本表示的盈亏平衡点 通过计算盈亏平衡点 结合市场预测 可以对投资方案发生亏损的可能性作出大致判断 在例3 2中 如果未来的产品销售价格及生产成本与预期值相同 项目不发生亏损的条件是年销售量不低于21400件 生产能力利用率不低于71 43 如果按设计能力进行生产并能全部销售 生产成本与预期值相同 项目不发生亏损的条件是产品价格不低于2600元 件 如果销售量 产品价格与预期值相同 项目不发生亏损的条件是单位产品变动成本不高于2000元 件 2 非线性盈亏平衡分析 在生产实践中 由于产量扩大到一定水平 原材料 动力供应价格会引起上涨等原因造成项目生产成本并非与产量呈线性关系 也由于市场容量的制约 当产量增长后 产品售价也会引起下降 价格与产量呈某种函数关系 因此 销售收入与产量就呈非线性关系 非线性盈亏平衡关系相图 二 风险型决策方法 常用的风险型决策方法是决策树法 一般程序是 1 列出方案决策表 2 按决策表对系统进行分层或分段 画决策树 3 预算未来自然状态出现的概率 4 计算各种自然状态的期望值 并标在方案节点上 计算是从右往左逐步求解 5 根据期望值进行剪枝 进行最佳决策 决策树的结构是由一些节点 通常用方框 圆圈来表示 和连接这些节点的直线所组成 例3 3 胜利摩托与时代公司联合成立摩托车工贸联营商场 并打算建立一个方便消费者的专卖商场 经研究拟定了设立大 中 小型商场的三个方案 各商场不同状态下销售概率及利润预测如下表 试问这个工贸联营商场应兴建那种型号的商场 解 1 绘制决策树 I 1 销路较好0 2 销路一般0 5 销路较差0 3 大型 25 12 5 2 销路较好0 2 销路一般0 5 销路较差0 3 20 10 5 3 销路较好0 2 销路一般0 5 销路较差0 3 15 8 3 中型 小型 2 计算各方案损益期望值 25 0 2 12 0 5 5 0 3 9 5 万元 20 0 2 10 0 5 5 0 3 10 5 万元 15 0 2 8 0 5 3 0 3 7 9 万元 综上 应建中型商场 三 不确定型决策方法例题 长江电器实业公司准备生产某种新产品 根据市场预测 产品销路有三种情况 畅销 平销和滞销 生产该产品有三种方案 改进生产线 新建生产线 与