朱跃进-问题分析与决策-.ppt

问题解决与决策 FireSu 1 志老师 社科院研究生院 北大经济学院客座教授北京市台资企业协会培训部部长DellMasterEngineerPromotion固定评鉴顾问出版高效经理人八大核心技能 读三国学管人 未来管理新趋势 生涯赢家 优势领导 企业门诊中心等著作 2 扁鹊的故事 晋文公问扁鹊 还有人医术更好吗 大哥 防患于未然 无人知他会医术二哥 见微知著 提前处理 村人认为会治点小病小痛我见洞补洞 大刀阔斧 所以举世闻名 3 企业也会生病 贫血 脑溢血骨质疏松 长骨刺 骨折消化不良 便秘适应不足发育不良 形象不佳 二等残废面部神经麻痹 4 问题该由谁解决 老板 总经理 主管 员工 5 案例 该不该准假 公司最近准备下周三的周年庆活动企划部小王平常表现不错 这周五他发小结婚 请他帮忙开婚车 他来请假你同意他请假 交请假单给经理时 经理说 这段时间大家都很忙 怎么可以请假 他工作干完了 可以帮别人 可是如果他请假了 别人也要请假 怎么办 发生什么问题 如何决策 6 问题与决策的定义 7 问题是什么 问题 当现状与目标 标准或期望发生了差距 实绩偏差目标过去现在未来 8 问题的种类 维持性问题 MaintenanceProblems 产生不应该的结果 例如 该发生的没发生 或不该发生的发生了解决方式 找出造成问题的原因绩效性问题 AchievementProblems 结果应该要更好 或结果应该被超越 或机会没有被把握结果方式 找出影响结果的障碍或阻力 促进结果的助力 9 练习 A业务员本月销售目标未达成因为连日暴雨 某个机组泡水发生故障前台跟一位来访人员吵起来了包头地区机场路设备安装进度落后6月10日北京大雨 严重积水达67处因天候问题 航班大面积延误 29次班机取消 10 全面性的问题解决 问题 现象 原因 对策 11 问题解决 问题 发生的原因 RootCauseIRootCauseIIRootCauseIIIRootCauseIV RootCauseN 现象 症状 12 决策 可行的方案 SolutionISolutionIISolutionIIISolutionIV SolutionN 决策 从中选择一个方案 13 影响决策的因素 个性习惯关系目标 14 决策与问题解决的识别 15 Exercise 造成石油外溢原因是什么 我买哪种品牌的电脑呢 我们公司要如何服务好新客户 这十件事中 我们应该先做哪一件 如何增进我们团队成员之间的情感 如何降低成本 转亏为盈 16 问题解决与决策 决策 有许多方案待选择 要买哪种品牌的电脑呢 这十件事中 哪件先做 选哪个女友 或男友 呢 三个应征者当中该选哪一个 这么多工作机会 该选哪一个呢 问题分析与解决 必须先找出某些未知事物 如何降低成本 转亏为盈 造成石油外溢的原因是什么 造成癌症的病因是什么 如何才能使我们的产品卖得比竞争对手好 17 二者兼有 我们公司要如何服务好新客户 如何增进我们团队成员之间的情感 什么才是做好这个项目的最佳途径呢 如何将这个新产品成功上市 18 决策与问题解决的过程 决策1 事前准备工作 Prework 2 确定目标 DefineObjectives 3 建立要求 EstablishCriteria 4 收集资讯 DataCollection 5 分析比较方案 AnalyzeAlternatives 6 做出决策 MaketheDecision 7 执行及追踪 ImplementandMonitor 问题解决1 事前准备工作 Prework 2 问题界定 DefineProblems 3 确定标准 EstablishCriteria 4 产生比较方案 GenerateAlternatives 5 分析比较方案 AnalyzeAlternatives 6 选择解决方案 Selectthesolution 7 执行及追踪 ImplementandMonitor 19 共同的历程 了解真相 Awareness 发散思维 Divergence 收敛分析 convergence 20 决策与问题解决 可选方案 预期结果 目标 标准 未来变化 可能后果 风险 效益 价值观 21 了解真相 识别或建立自己面对现有状况的真正目的 我们为什么要解决这个问题 我们为什么要做这个决策 识别和了解利益共享群体 stakeholders 以其不同的出发点 将如何描述现有的状态收集数据以明确彼此的因果关系就所处的状况分解成为后续的行动计划 22 WhatWeSeeIsOnly Perception But Reality 我们所看到的只是对 事实的认知 而不一定是 事实 23 尊重差异 因为每个人都不一样 所以才让这个世界日新月新个人的左脑与右脑的思维就不一样 何况不同的人二种不同的思维是创新的源泉不同的能力 不同的优势 集合起来才能有1 1 2的综效互补团队的建立来自尊重差异 甚而欣赏差异 24 左右脑 逻辑的线形的符号的抽象的语言的时间的推理的数字的分析的 直觉的整体的具体的类推的非语言的非时间的非推理的空间的综合的 25 分析型思维 其中包括比较 对比 评估及选择等步骤 分析各种潜在原因 去伪存真发现实际问题 以解决修复型问题为主 分析型思维的应用 分析出现问题的原因权衡风险在系列选择项中挑出最佳答案总结造成期望结果与实际结果偏差的原因 26 创造性思维 运用想象力制造创意 包括研究 汇总各种显而易见的观点 发现其中的联系以形成看待事物的新观点 以解决成果型问题时为主 27 我们的思维和PSDM 有效地解决问题与决策 需要混合运用分析型思维与创造性思维 最理想的是 能够得心应手地从一种思维风格切换成另一种风格 28 系统性问题解决与决策 29 问题分析解决与决策的程序 阶段一 现况评估与分析阶段二 问题理清与原因分析阶段三 对策拟定与决策分析阶段四 潜在问题分析与再发防止 30 阶段一 现况评估与分析 掌握现况 运用脑力风暴的方式列出所有有关值得注意的事项 将复杂的事务分解成容易处理的事项设定优先级 理性地评估相关信息 决定各事项处理的优先级 31 案例二 郭靖是公司的一位员工 入职六年 从业务员干起 一直是销售状元 历经客户经理 大客户经理 前年提升为销售经理提升成为销售经理之后 他每天上班时间延长 尽力帮助自己的部属 努力完成下发的部门业绩指标今年 部门指标刚下发 他以健康理由提出辞职 32 阶段一 现况评估与分析掌握现况 33 亲和图法 KJ法 企业之间生产竞争更为激烈 将来国内市场会被少数长牌所独占 市场占有率之竞争激烈化 由于大小公司之联合 产生了市场支配力 必须采取对策以应付其它公司之扩大 国内需求无法扩大 国内需求处于低迷状态 需要量急增没有可能 生产迈向海外当地化 国际间技术交流更加紧密 东南亚地区渐渐以当地生产为主 34 阶段一 现况评估与分析 设定优先级决定问题的优先次序地考虑条件 紧急性严重性持续性 35 比较矩阵 PairComparisonMatrix 36 阶段 一 重点提示 现况的评估与分析工作 并不能真正解决任何事项 只是帮助我们将所有事项分解 理清 评估 分析 并排定优先级 以确认下阶段的行动现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱 掌握充分的时间与适当的时机 使得成功地解决问题的条件更容易具备现况评估与分析的能力 有助于我们在规划日常工作 强化团队分工 处理复杂事务 落实工作执行 制定工作方向 应变外部变迁的环境等方面展现有效的成果 37 问题理清与原因分析 38 阶段二 问题理清与原因分析 检视问题叙述问题问题范围尽可能再缩小找出可能原因确认真正原因问题与原因分析常见的错误 39 阶段二 问题理清与原因分析检视问题 现状与目标 标准或期望有偏差原因不明必须找出原因并采取行动 40 阶段二 问题理清与原因分析适当的问题陈述 41 阶段二 问题理清与原因分析问题陈述只描述已知的事实对每个象度进行可能的层别 可以缩小问题的范围 提高问题陈述的精准性 42 阶段二 问题理清与原因分析问题陈述 范例 43 了解问题发生的原因IshikawaDiagram 5P原则 问题 Problem 零件及设备 Parts Equipment 人员 People 流程 Procedures 政策 Policies why 44 了解问题突破的方法IshikawaDiagram 5M原则 方案 Solution 材料 Materials 人员 Man 设备 Machine 资金 Money 方法 Method HOW 45 阶段二 问题理清与原因分析找出主要原因 现象 可感觉 可衡量 问题 处置 一次因近因 治标 N次因 远因 治本 46 阶段二 问题理清与原因分析找出主要原因 近因 直接造成问题的原因 需要尽快改善远因 造成问题的根本问题 常需要耗费时间过渡因 造成近因的原因 可以暂时搁置 47 阶段二 问题理清与原因分析问题与原因分析常见的错误 妄下结论模糊的问题定义没能掌握核心重点事项而采取过多的行动浪费了许多资源却没有预期的成果如果侥幸成功了也无法积累知识 48 对策拟定与决策分析 49 阶段三 对策拟定与决策分析 对策拟定与方案发展决策分析做出决策 50 阶段三 对策拟定与决策分析对策拟定与方案发展 发展或汇整可能的方案 目的理清 手段展开 不考虑任何可能的限制运用各种方法与工具激发创造性 脑力激荡 系统图 特性要因图 经验 问题对策集 可控制阶层 范围处置对策 治标对策 治本对策 51 案例 某药厂对业务部采用目标管理考核绩效 很快就发现业务部门效率明显提升 公司决定全面推广 管理所有部门 但是业务部门总是抱怨生产部门不能准时交货 于是公司设置准时交货率和库存成本指标来制约生产部门 三个月后 业绩仍然不良 而且部门之间的矛盾更激烈 52 阶段三 对策拟定与决策分析常见决策的陷阱 还没弄清楚决策目的就已经开始考虑可能的选择只对个人偏好的方案详细讨论忽略决策的后果及风险根据不正确的资料做决策决策时过于草率决策者观点不一致数据分散在许多人手中未被充分整合 53 阶段三 对策拟定与决策分析理性有效的决策应该是 依据合乎逻辑的步骤顺序有系统地搜集 组织 分析有关的信息明确理清决策的目的与目标清楚拟定为达成决策目的与目标 应考虑有关的条件及资源 做为决策选择的依据详细明列可能的选择方案仔细地评估风险做成一个平衡的决策 54 阶段三 对策拟定与决策分析理清决策目的及基本目标 决策叙述 Object Modifier 清楚描述决策的目的与目标 并再次理清确认作为搜集及参考决策相关资料的依据界定应列入考虑的方案的范围限制决策的层次 大原则或是作业细节限定决策人的权限及参与决策人员的层级 55 阶段三 对策拟定与决策分析设定评估标准 理清并明列决策条件决策要达成的结果是什么 必须满足什么 如金钱 人员 时间 设备 器具等 明订可提供运用的资源祥列诸如政策 规定等所有的限制选择条件分为 MUSTs 与 WANTs 必要条件MUSTs 有强制