科研项目管理的理论知识.doc

科研项目管理的理论知识一、项目理论知识项目的概念：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。世界银行项目管理说：所谓项目（Project），一般是指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水坝），或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中市区内的住房、交通和供水等）。于1966年成立的美国项目管理协会（project Management Institute，PMI)在其出版的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。以下活动都可以称为一个项目：1、建造一栋建筑物2、开发一项新产品3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等）4、策划一次自驾游旅游5、ERP的咨询、开发、实施与培训项目的基本特征：1、 明确的目标：其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希 项目望得到的服务。2、 独特的性质：每一个项目都是唯一的。3、 资源成本的约束性：每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。4、 项目实施的一次性：项目不能重复。5、 项目的确定性：项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。6、 特定的委托人：它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。7、 结果的不可逆转性：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。8、 没有或很少以往的经验可以借鉴。二、项目管理理论项目管理的概念：项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的基本特征：1、项目管理是一项复杂的工作：项目管理一般由多个部门组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要讲具有不同经历、来自不同组织的人员有机的组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等。2、项目管理具有创造性：项目既要承担风险，又必须发挥创造性，这也是与一般重复性管理的主要区别。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能和质量。3、项目有其寿命周期：项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体，因此项目具有一种可预知的寿命周期。1) 阶段的非线性。一般项目的生命周期通常分为概念化、计划、执行和结束四个阶段。并且这四个阶段呈现的关系是线性关系，即一个阶段的任务完成紧接着是下一个阶段任务的执行和实现，各阶段的任务通常不会重复；而对于科研项目来说，由于创造性，其期望的最终研究结果和实现这个研究结果的过程是不确定的，因而研究项目这四个阶段的任务往往是重迭的，呈现的是一种非线性关系。 2) 知识的反向不对称性。一般项目的管理者通常知道自己要做什么，能给项目成员职业性的劝告和指导，管理者与项目成员存在知识的正向不对称关系；而对科研项目来说，其管理者和研究人员间的知识是反向不对称的。即项目研究人员比项目管理者更了解和理解所研究的有关问题，例如研究内容的动态、目前研究最先进的方法和研究成果将带来的影响等等。 3) 计划的有限理性。一般项目的计划和控制往往是很理性的行为。也就是说，一般项目容易计划和控制，其计划的目标清晰具体，最终服务对象明确；而对于科研项目来说，由于其具有的创造性、复杂性和不确定性，研究项目呈现计划有限理性的特点。或者说，科研项目的计划和控制是困难的，其计划的目标抽象，潜在的最终用户也不明确。另外，由于知识的反向不对称性，科研项目的人员要求有高度的自治能力，太严格的控制反而会制约研究人员潜在创造能力的发挥和阻碍预期目标的实现。 4) 运作的风险性。由于一般项目往往重复性的工作多，运用的知识和工具也往往是现存和熟悉的，所以，一般项目的风险性、复杂性和不确定性都较低，项目运作比较安全和稳定；而研究是一种创造性活动，其研究的最终输出和实现输出的过程都很难预料和把握，因而科研项目的风险性较大。在一定意义之下，科研项目的风险性是其创新性的孪生兄妹，没有风险就没有创造。 5) 管理工具的软性。一般而言，项目管理包括两种基本活动，一是创建项目的技术结构，它是项目管理的“硬”的或技术方面。例如设计进度、预算、计划和控制等；二是管理项目中与人相关活动，它是项目管理的“软”的方面。例如建立团队、建构远景、沟通、激励、建立信任、整合和领导等等。由于科研项目的不确定性大、研究人员的自主权大和科研项目管理者正式权力缺失，单纯依靠一般项目管理所使用的“硬”的工具对科研项目进行管理往往发挥不了有效作用。科研项目管理更强调“软”工具的使用。即科研项目管理者使用更多更有效的工具应该是“软性”工具。6) 项目成功的学习性。评价一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求；但是这种标准很难对科研项目的成功与否做出准确的评价。因为科研项目的结果往往是一种知识，其是否有价值需要时间的考验。就本质而言，研究过程是一种学习过程，因而，对科研项目是否成功进行评价的主要标准，应该看它能使人们学到什么、学到多少。项目管理的主要内容：1、 项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、 项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、 项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、 项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、 人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、 项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、 项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、 项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、 项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。项目管理的主要目标：1、 满足项目的要求与期望。2、 满足项目利益相关各方不同的要求与期望。3、 满足项目已经识别的要求和期望。4、 满足项目尚未识别的要求和期望项目管理的步骤方法：通常来说,现在的项目管理有两种方法：传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是敏捷软件开发方法，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段:1.项目启动：启动项目，包括发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。2.项目策划：包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。3.项目执行：当项目启动和策划中要求的前期条件具备时，项目即开始执行。4.项目监测：实施、跟踪与控制项目，包括实施项目，跟踪项目，控制项目。5.项目完成：也叫收尾项目，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。许多工业也使用这些阶段的变种。例如在砖混结构的设计中，项目通常包含以下步骤：预计划、概念设计、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的工业中阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤:定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。项目管理试图获得对5个变量的控制：时间成本质量范围风险有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目经理，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。项目经理需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。三、为什么要进行项目管理1.项目是追求创新的产物项目的多寡实际上反映了企业现状及发展前景，一个企业如果没有项目，就不可能获得发展，现代社会的项目往往是和创新、发明、创造相联系的，如果企业不求上进，不努力求得发展，等待它的只能是倒闭和死亡。2.项目管理的重要性项目管理对企业来说非常重要。过去，有些国有企业在某一个时期经济情况非常好，但是由于没有加强项目管理，资金用度没有计划，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理，如果没有项目，必须设法去找项目，必须通过创新思维，通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。因此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。四、科研项目管理理论科研项目管理的基本特征：1、 科研项目有明确的目标，但目标的实现风险更大；2、 科研项目是投资项目，但成本与收益无法直接衡量；3、 科研项目是一次性的，但创新色彩更浓；4、 科研项目要考虑质量，但质量的评价标准不同与一般项目；5、基础研究项目与应用研究项目也有很大差别；科研项目管理的主要流程及内容：1、课题负责人负责制 与项目经理一样，课题负责人负责科研项目的全过程。这样，课题负责人才能站到一个比较高的位置来选题、来组织科研项目的具体实施 2、 组建团队 根据具体科研课题的特点，由课题负责人决定本科研课题所需的科研人员、工作人员，将组建科研小组的权利下放给课题负责人。3、 科研经费的使用 科研成本可以作为一项对课题负责人的考核指标，鼓励科研人员竞争上岗。公司经理可以通过竞标方式选择课题负责人。一旦确定课题负责人，将由课题负责人负责科研经费的具体使用。4、 项目进度的控制 由课题负责人负责科研项目的进度安排。利用网络图找出进度的关键线路，根据关键线路则可以确定科研周期。 5、 项目质量的控制 课题负责人对项目进行全面管理。质量是科研项目成功与否的根本，也是课题负责人的工作重点。6、 项目安全的控制 没有安全就没有效益，安全事故有可能使即将完成的科研项目毁于一旦，课题负责人必须做好安全管理。 7、 项目的信息管理科研领域作为生产力发展的排头兵，更应该眼观六路，耳听八方，寻求最先进的技术为我所用。作为课题负责人，有义务收集最新信息为我所用，瞻前才能顾后。8、 项目的协调 一方面，可以通过调整课题进度、科研小组成员，在完成科研项目的前提下，尽量降低科研成本；另一方面，当市场应用前景看好时，也可通过调整课题经费，使科研项目提前完成，尽快占领市场；再者，当外部环境发生变化时，还可以及时调整课题进度或课题的主攻方向，根据项目的进展情况柔性地调节专业人员的配置，以确保科研项目成功后能迅速转化为生产力、创造效益。 9、 激励机制 对于科研人员，以发表文章、研究成果及项目工业化后产生的经济效益为考核依据。对于工程技术人员，负责评价装置的设计、运行和维护，以装置平稳运行，拿出可靠评价数据为考核依据。对于成果推广人员，以推广科研成果所创效益为考核依据。实行科研项目管理应注意的几个问题：1、要使科研人员彻底改变传统的管理理念 n 我国的科研管理中，一直存在重观念轻数据的问题。大家都认为管理只是一种原则、原理，而不是可以量化、可以控制的过程。项目管理强调的是把整个项目各种因素的分解、量化，以便进行计算、调整。这对科研管理人员来讲，必然需要一个观念上的转变。n 另外，项目管理在项目组织内部，通过合同明确各方的权利、责任和义务，项目参加各方的权利、义务、职责都有文本化的规定，各方的地位平等，并且所有的信息交流是开放的，信息在权限的规定下完全共享，这就使得项目管理具有透明化管理的性质。在我国科研领域存在的“暗箱操作”，是科研课题实施项目管理化必须排除的障碍。2、注量在科研人员中培养项目管理人才n 人是项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一项时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、分配、控制。项目负责人行使着一种传统职能组织以外的综合职能，重视项目负责人的作用是确保项目成功不可或缺的条件。n 项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。另一方面，只有技术知识和专业知识仍是不够的，项目的团队建设、沟通、激励、工作状态与项目负责人相关的个人家质有极大关系，成功的管理还取决于预算和控制人的行为的能力。n 科研课题负责人如果仅仅是一个学术带头人，显然是不能做好科研项目管理的。只有经过专业的项目管理的培训，才能使科研人员成为合格的科研课题管理人员。发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会有三万多名会员，主办的项目管理专业资质考试和资质证书，得到社会的公认。3、项目管理要以制度建设为基础n 作为一种科学规范的管理方法，在科研课题管理中，实施好项目管理的基础应该是制度建设。由于每个项目都有其独特的一面，这也就决定了不可能有一种项目管理模式适合于所有项目。我们必须根据科研课题管理的自身特点，建立项目管理流程及规范，并在此基础上，根据实际运行过程中的经验与教训，逐步加以改进。n 项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。项目管理流程是在项目过程模型的基础上，将项目管理工作落实到具体角色上；而项目管理规范是在项目管理流程的基础上，具体确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准。它是组织内部项目管理知识与经验积累的表现，也是项目管理成熟度的重要指标。n 利用文档模版实现项目管理的规范，应该是一个非常有效的手段。因此，在实践中应该重视文档模版的设计及改进。项目管理规范很难一步到位，项目管理流程与规范有一个逐步完善与成熟的过程。从某种程度上讲，项目管理规范工作反映了项目管理的实际水平。4、应用项目管理要充分利用现代信息技术n 项目管理技术是随着近代信息技术的发展而迅速发展的，项目管理中的网络计划技术涉及庞大的数据计算问题，如果单靠手工处理项目管理过程中大量的数据,不仅效率低下，而且甚至许多工作根本无法进行。随着计算机信息技术的迅猛发展与个人计算机的逐步普及，使制约项目管理技术应用的瓶颈问题得到很好的解决。目前，各类项目管理软件得到了广泛应用，如微软的Project2000。n 利用好计算机信息技术是项目管理的基础，这应该和制度建设结合在一起。各种文档模版要以电子版为主，各种数据应当尽快录入计算机，便于查询使用。提高科研项目管理效率的做法： 1、加大单项经费投资强度，以减少科研人员承担项目的数量。 n 一般来讲，一位科研人员追求的项目数量与其在研项目的投资强度有关，在研项目强度越小，追求更多的数量可能性就越强。如果单个项目经费充足，一般就不用花过多精力去争取其他一些小项目，以便于集中精力攻克难题。n 2、建立并完善项目管理计算机数据库及相关的录入、输出和信息上报、下达系统。n 对于相当一部分利用同行专家评议和书面报告即可满足目前评审验收之需的基础研究项目，由于同行评议的特点和一些产出指标可以方便地从共享数据库或书面报告中查取，其评审和验收会议可以取消，以利于科研人员节省时间和路费，提高经费使用效率。n 3、针对不同性质和规模的项目，设立不同考核指标和验收形式。n 部分基础研究项目管理，可参照国际通行的研究论文审核的办法，设独立调查人或专家组；对于部分应用研究项目管理，设项目管理协调员。他们对这些项目的委托单位负责。这样不仅可以减少评审和验收的开会规模和次数，而且由于能够深入第一线，及时掌握项目进展情况，既可帮助项目解决一些实际问题，又可避免到项目结束验收时“不得实际，只好走形式”的弊端。n 4、实行科学家的学术休假制度。n 在科学家休假期间，可到自己感兴趣的大学或研究机构访问，做一些兴趣研究。一方面使科学家从原来的事务或节奏中超脱出来，身心得以休整；另一方面，换一个角度对过去的研究思路进行分析或静心思考，说不定还能够进一步认清研究方向，或获得意外的惊喜。n 5、鼓励科研人员参加学术交流或学术兼职。 n 科研人员在学术机构兼职并不影响科研时间的投入，且能够促进学术交流，因此，应当鼓励科研人员兼职或以其它学术交流方式参加学术活动，尤其应鼓励其参加国际学术机构组织的交流活动。时至今日，一个科研人员如果不积极参与其专业范围里的国际辩论，那他就很难继续从事有效的科研工作。参加国际学术交流，对于提高我国科学家在国际上的地位，获取最新的科技信息亦不失为一种有效的方式。相信随着项目经费和科研时间的增加，广泛参加国际交流的条件更加具备。n 6、注意挖掘中青年科研人员争取科研经费的潜力。 n 中青年科研人员是科研的主力军。因此，除继续发挥中年以上科研人员在争取科研经费方面的中坚作用外，还应注重挖掘中青年科研人员争取经费的潜力，使之获得充足伪经费；从而真正实现在研究工作中促进中青年人才的迅速成长。 科研项目管理者必须面对的严峻挑战：1、 研究人员希望在研究活动中得到更多的自主权与项目本身需要严格的控制之间的矛盾。研究活动的创造性和知识的反向不对称性，要求管理者为研究人员提供一个宽松自由的环境，并赋予其更多的研究决策的自主权，这有利于知识生产宰的提高；但是研究项目终究是项目，其有着时间和资金等条件约束，所以研究项目也必须严格管理以至少实现项目的约束性目标。这两方面构成了研究项目管理潜在的冲突，是项目管理者必须面对的严峻挑战之一。2、 项目研究人员间的竞争与合作之间的矛盾。在科学界，树立名望、赢得同行认同的必要方法就是多出成果，并且能先于他人发现知识和创造知识。这必然导致研究项目团队成员之间进行竞争。竞争有利有弊，过分的竞争会导致团队生产率下降，适当的竞争有利于发挥研究人员的主动性、积极性和创造性；但是，研究项目最终的目的是满足委托方的需要或者实现其战略目标，只有合作才能有效地实现这一目的。特别是当今知识大爆炸的社会，跨国界、跨组织、跨学科开展科学研究是面对和挑战新环境、新变化的有效形式。研究项目中存在的这种竞争和合作是矛盾的对立方，是项目管理者必须面对的严峻挑战之二。 3、 项目结果的可预见性需要与研究项目结果的不可预见性之间的矛盾。评价一个项目是否成功的最低标准，就是看项目是否在规定时间和预算内实现合同，这是可以预见的；但是，研究项目是一种创造性活动，其不确定性大，到底能出什么成果往往难以预料和不可预见。随着环境条件的变化，如果准许偏离原有计划进行运作，也许项目得出的结果比最初预期的更理想。或者在项目的实施过程中，有新的研究机会产生，其结果也许与最初项目计划的目标截然不同，但其对委托方和社会贡献更大。研究项目的这种可预见性需要和结果的不可预见性之间的矛盾是项目管理者必须面对的严峻挑战之三。 4、 研究项目管理者与项目研究人员知识的反向不对称之间的矛盾。在研究项目中，研究人员对自己经常从事的研究领域往往比管理者了解更多、理解更深。这意味着研究人员在做出某些决策，例如开展什么活动、利用什么研究工具、获取什么信息、跟踪什么新机会、什么时候发布研究成果等问题上，比管理者有更多的决策优势和发言权。这种知识的反向不对称给管理者树立管理权威、实现项目的总体目标带来很大的难度和困难，它是项目管理者必须面对的严峻挑战之四。5、 管理信息缺乏和理解困难以及项目最终产品和过程的不确定性与项目行动必须要有明确、持续的管理决策思想来指导。研究项目管理人员与研究人员知识的反向不对称，往往导致管理者对研究人员具体业务的指导、管理缺乏信心和无所适从。并且由于研究项目的成员来自不同的组织或国家，并有着不同的学科和文化背景，对管理信息的理解往往存在困难。另外，由于研究项目的创新性，其最终产品和实现其的过程往往存在很大的不确定性。研究项目活动的这一些特殊现象说明一个问题，即研究项目的管理者很难做出持续决策和给研究人员明确的指示。但是，明确的目标和任务是有效行动的前提。作为一个项目活动团队，其行动需要管理者明确和一致的决策思想的指导。这种研究人员要求管理者做出明确指示和管理者难以做出明确指示之间的矛盾是研究项目管理者必须面对的严峻挑战之五。6、 承担风险以进行研究创新活动的需要与规避风险对于确保在准确的时间和合理的预算内获得所需结果之间的矛盾。研究项目与一般项目最大的区别除了创造性之外就是它的高风险性。它包括技术风险、内外资源管理风险、项目管理内在的风险、与客户相关的风险和宏观环境变化的风险等等。就某种意义而言，创新程度与风险大小成正比关系。但是高的风险性意味着时间和成本难以控制。因而，为了创新的需要必须面对和承担风险与如何管理风险以按时完成项目就成为研究项目管理者必须面对的严峻挑战之六。五、南网科研项目管理流程1 决策阶段1.1 科技项目决策应遵循公司项目管理“两库、两门、两计划”的统一要求，包括科技前期项目储备库管理、前期决策与计划管理、投资项目储备库管理、投资决策与计划管理，重大投资项目应按照公司规定的“三重一大”决策程序进行管理。1.2 前期项目储备库管理公司设立统一的科技前期项目储备库，并实行分级组织和管理。公司总部、直属机构申请的项目入库由公司科技部负责组织，分子公司本部、直属机构、基层单位申请的项目入库由分子公司科技管理部门负责组织。各单位可根据实际情况分批次组织入库。前期项目储备库面向公司系统开放查询功能，各分子公司可以查询其他单位前期项目储备情况。前期项目储备库储备管理包含申请、审核、审批等环节，具体流程见公司科技项目前期储备库入库管理流程（附录L1）。项目申请单位应按要求编制公司科技项目前期储备库入库申请表（附录B1），按照不同来源项目的审批权限划分提交相应层级的科技管理部门审批。前期项目储备库的主要来源为科技发展规划及其实施计划。公司总部、直属机构可根据公司科技发展规划形成前期项目清单，经公司科技部审批后入库。分子公司根据科技发展规划实施计划形成本单位的前期项目清单，经分子公司科技管理部门审批后入库。未列入科技发展规划及其实施计划，但确系公司主营业务发展需要，符合公司科技项目范畴的项目可采用项目建议书方式进行入库申请。公司总部、直属机构申请的项目经公司科技部审批后入库。分子公司本部、直属机构、基层单位申请的项目经分子公司科技管理部门审批后入库。分子公司科技管理部门可根据需要在前期项目优选出库前对前期项目储备库中本单位的项目进行优化调整，公司科技部可在前期项目优选出库前对公司前期项目储备库中所有项目进行优化调整。1.3 前期决策与前期费投资计划管理前期决策与前期费投资计划管理包括前期项目优选、前期费投资计划编制、前期费投资计划审批和下达等，具体流程见公司科技项目前期决策和计划制定管理流程（附录L2）。前期项目优选采用公司科技部统一制定的前期项目优选模型。公司总部、直属机构的入库项目由公司科技部按照优选模型进行评分和优选出库，分子公司本部、直属机构的入库项目由分子公司科技管理部门按照优选模型进行评分和优选出库，基层单位的入库项目由基层单位科技管理部门按照优选模型进行评分和优选出库。公司科技部根据公司项目前期费投资计划的工作安排，组织各分子公司开展年度科技项目前期费投资计划的制定工作。科技项目前期费投资计划表（附录B2）由各级科技管理部门按照优选出库的项目集合进行编制，并提交相应层级的计划管理部门进行汇总和平衡。公司重点科技项目单独安排前期费用，公司一般科技项目的前期费用可由各分子公司在不超过本单位年度科技项目前期费投资规模的前提下统一安排使用。公司重点科技项目、公司总部及直属机构的一般科技项目的前期费投资计划由公司科技部审定，提交公司计划部下达。其他一般科技项目的前期费投资计划由分子公司的科技管理部门审定，提交分子公司计划部统一下达。列入科技项目前期费投资计划的项目需同步编制科技项目前期里程碑进度计划表（附录B3）、科技项目前期造价计划表（附录B4）。公司总部、直属机构的项目前期里程碑计划由公司科技部审批和下达，分子公司本部、直属机构、基层单位的项目前期里程碑计划由分子公司科技管理部门审批和下达。1.4 投资项目储备库管理公司设立统一的科技投资项目储备库，并实行统一管理。投资项目入库管理包括可行性研究、申请、初审、专业审查、审批五个环节，具体流程见公司科技投资项目储备库管理流程（附录L3）。项目申请单位应按照科技项目前期费投资计划和前期里程碑计划开展可行性研究并编制科技项目申请书及可行性研究报告（附录B5）和公司科技投资项目储备库入库申请表（附录B6）。项目申请单位在开展项目前期研究时，应进行系统内查新。系统内查新由项目申报人自行完成，查新时应采用关键词查新法（关键词为3个，每个不超过6个汉字），查新范围包括公司已完成项目（科技成果登记库）、正在实施的项目（年度科技项目计划）、已储备的项目（投资项目储备库）。查新报告是项目可行研究报告的重要组成部分，缺乏查新报告的项目不得申报入库。初审主要指对申请材料进行形式审查，形式审查不合格的项目退回申请单位，补充完善后重新申报。分子公司科技部门进行初审时需对查新结果进行复核，认定蓄意编造查新结果、采用长句查新的项目一律视为不合格。重点科技项目、公司总部各部门、直属机构、南网研究中心申报的一般科技项目、项目总经费超过100万的一般科技项目由公司科技部组织进行专业审查，报公司分管领导审批后入库。其他项目由分子公司科技管理部门组织进行专业审查，经公司科技部复核后，由分子公司分管领导审批入库。专业审查应给出决策指标得分及项目经费、研究内容等相关调整建议。公司科技部根据公司和电网发展需求及外部环境的变化，组织对投资项目储备库进行优化调整。已在公司年度科技项目计划中安排的项目，直接从储备库中转出。已入库两年且未列入年度计划的项目，或因实施条件发生重大变化不宜继续储备的入库项目，直接作废并从储备库中转出。1.5 投资决策与项目计划管理各级科技管理部门每年根据公司投资计划和预算编制的工作安排，配合各级计划管理部门组织各单位开展年度投资决策和科技项目计划制定工作。年度投资决策和科技项目计划制定主要包括项目优选、计划建议表编制、审核、审批、下达程序，具体流程见公司科技项目计划制定管理流程（见附录L4）。各级科技管理部门从本单位年度科技项目投资规模中扣减续建项目的投资规模后确定新建项目的投资规模。新建项目的选取采用公司统一的投资项目优选模型。公司总部、直属机构项目由网公司科技部按照优选模型进行评分和优选出库，分子公司本部、直属机构项目由分子公司科技管理部门按照优选模型进行优选出库，基层单位项目由基层单位科技管理部门按照优选模型进行优选出库。各级科技管理部门汇总本层级续建项目和优选出库的新建项目形成年度科技项目计划建议，并填报年度科技项目计划建议表（附录B7），提交本层级计划管理部门汇总和平衡。各级科技管理部门配合本单位计划和财务管理部门对汇总和平衡后的科技项目投资计划进行审核，经报本单位分管领导同意后反馈计划管理部门。重点科技项目、公司总部各部门、直属机构、南网研究中心申报的一般科技项目、项目总经费超过100万的一般科技项目的年度投资计划，由公司科技部审定，提交公司计划部下达。其他项目由分子公司科技管理部门审定，提交分子公司计划部下达。年度投资计划可根据项目储备情况分批次下达。各单位年度科技项目计划中应预留科技项目备用金和职工技术创新项目专项资金，科技项目备用金原则上不超过年度预算的2%，职工技术创新项目专项总经费原则上不超过年度预算的3%。年度科技项目计划可在年中进行调整，各分子公司科技管理部门依据本单位科技项目财务预算规模和固定资产投资规模，提出调整需求，具体流程见公司科技项目计划制定管理流程（附录L4）。国家部委部署的以及解决公司生产经营问题的重大紧急研究任务，可由项目申请单位编制科技项目申请书及可行性研究报告，经公司科技部审批后，在科技项目备用金中列支，具体流程见公司计划外项目立项管理流程（附录L5）。2 设计阶段2.1 各级科技管理部门应在科技项目投资计划下达后30个工作日内向项目实施单位下达科技项目计划任务书（附录B8）。公司总部的科技项目由公司科技部下达，直属机构和分子公司的科技项目由其科技管理部门下达。2.2 计划任务书应依据项目申请材料、项目入库评审意见与年度项目计划表中的研究内容与预期成果下达，原则上不得改变项目入库评审时确定的研究目标、研究内容、研究进度、考核指标、预期成果等关键内容。计划任务书作为科技项目验收、鉴定的重要依据。2.3 科技项目计划任务书下达后1个月内应进行开题，开题管理的具体流程见公司科技项目开题管理流程（附录L6）。2.4 科技项目开题前，实施单位应组织成立管理机构，明确实施方案，落实配套条件。2.5 项目实施单位应编制科技项目开题报告（附录B9），并向本单位科技管理部门提出开题申请。开题报告应按照计划任务书确定的研究目标、考核指标、预期成果，明确技术路线、任务分工、实施计划和保障措施等内容。2.6 项目开题报告评审可采用会议评审或书面评审方式。公司重点科技项目开题应采取会议评审，由公司科技部直接组织或委托直属机构、分子公司科技管理部门组织评审。一般科技项目由直属机构、分子公司科技管理部门确定评审方式，直接组织或委托项目实施单位组织评审。公司总部承担的科技项目的开题评审由公司科技部组织。2.7 项目开题报告采用会议评审方式时，应组成不少于5人的评审专家组，其中至少2人为外单位人员，给出评审意见。采用书面评审方式时，由开题组织单位科技管理部门组织专业技术人员对开题报告材料进行审查，给出评审意见。2.8 公司重点科技项目的开题评审意见应在评审完成后10个工作日内报公司科技部备案，一般项目的开题评审意见由项目实施单位科技管理部门汇总，报直属机构、分子公司科技管理部门备案。3 实施阶段3.1 重点科技项目和跨年的一般科技项目在研究周期过半时应组织中期检查。中期检查应根据计划任务书检查项目进度、研究内容、预期成果（论文、专利、系统、样机等）的完成情况，具体流程见公司科技项目中期检查管理流程（附录L7）。3.2 公司总部承担的科技项目的中期检查由公司科技部直接组织。公司重点科技项目由公司科技部直接组织或委托直属机构、分子公司科技管理部门组织。一般科技项目由直属机构、分子公司科技管理部门直接组织或委托项目实施单位组织。3.3 直属机构、分子公司受委托组织的公司重点科技项目，应在中期检查完成后10个工作日内将检查结果报公司科技部审核备案。3.4 项目中期检查分为合格与不合格，具备以下情况之一，视为项目中期检查不合格：（1）项目研究进展缓慢，严重滞后于项目进度计划，项目进度不足计划的30%；（2）项目研究内容严重偏离项目计划任务书；（3）项目研究水平与取得的阶段性成果严重偏离计划任务书所要求的预期目标；（4）项目推进所必须的重大配套条件未得到落实，并经确认难以在研究期内得到落实的；（5）项目负责人未实质参加研究工作，在研究过程中未有相关记录或佐证；（6）项目未按计划任务书要求进行专利申请、论文投稿。3.5 项目中期检查确定为不合格，项目实施单位（部门）应在1个月内提交整改方案，逐级审核上报，公司总部承担的项目和公司重点科技项目经公司科技部批准后执行，一般项目由直属机构、分子公司管理部门批准后执行。3.6 因客观原因无法实现原定的研究目标或可更好完成计划任务的可申请研究内容或预期成果调整。因客观原因造成项目无法继续实施，可申请项目终止。项目调整或终止应填写科技项目调整申请表（附录B11），履行审核报批手续，具体流程见公司科技项目调整管理流程（附录L8）。公司总部和直属机构承担的项目、公司重点科技项目由公司科技部审批。其他科技项目由分子公司科技管理部门审批。申请项目终止的，还需编制详细的项目终止报告（含已开展工作情况、终止原因说明、资产购置情况、取得的阶段性成果）。4 验收阶段4.1 公司总部承担的科技项目的验收由公司科技部直接组织。公司重点科技项目的验收由公司科技部直接组织或委托直属机构、分子公司科技管理部门组织。一般科技项目由直属机构、分子公司科技管理部门直接组织或委托项目实施单位组织。科技项目验收的具体流程见公司科技项目验收管理流程（附录L9）。4.2 项目实施单位负责提出验收申请及准备验收资料，公司重点科技项目报公司科技部审批，一般科技项目报直属机构、分子公司科技管理部门审批。验收资料具体包括：（1）项目验收申请表（附录B12）；（2）项目计划任务书；（3）项目工作总结报告；（4）项目技术研究报告；（5）项目成果证明材料：论文、技术标准、专利和软件著作权受理或授权通知书等；（6）项目经费支出情况表（附录B13）；（7）其他可选文件（项目调整申请表、用户报告、查新报告、测试报告）。4.3 应由组织验收的科技管理部门成立项目验收委员会，人数不少于5人且为单数。验收委员会组成采取回避制度，项目组成员、合作研发单位的人员和其他利益相关人员不得担任验收委员会成员。验收委员会设主任委员1名，可设副主任委员，由验收组织单位确定。4.4 项目验收结果分为通过验收、同意结题和不通过验收三种。完成项目规定的任务和指标、资料完整齐全、项目经费开支与经费预算相符，即为通过验收；由于不可抗力造成项目研究目标无法全部完成，或完成了项目研究的主体目标，而其它目标无法继续完成的，经专家评审与科技主管部门审批，可同意结题；存在以下情况之一者，视为不通过验收：（1）未能达到项目计划任务书的主要技术、经济指标要求；（2）提供的主要验收资料不真实；（3）未经科技主管部门批准对项目的研究内容、目标、技术路线等进行了较大调整；（4）研究过程及结果存在纠纷尚未解决；（5）经费支出与计划任务书、经费调整申请表和合同不相符。4.5 项目通过验收后，由组织验收的科技管理部门向项目实施单位颁发中国南方电网有限责任公司科技项目验收证书（附录B14）。4.6 未通过验收的项目，由科技管理部门依据验收意见提出限期整改要求，项目实施单位可在整改后，再次申请验收。项目2次未通过验收，按项目结题处理。5 收尾阶段5.1 结算管理项目实施单位应在项目通过验收、结题或终止后1个月内，由本单位科技管理部门组织填写南方电网公司科技项目结算表（附录B15），并进行项目结算。实施单位科技管理部门应牵头完成项目结算工作，相应的财务管理部门参照公司固定资产管理办法对项目实施过程中形成的固定资产和无形资产进行入账，认真做好各项账务的清理结算。5.2 移交管理项目实施单位应在项目验收后1个月内进行成果登记，成果登记按照公司科技成果管理的相关规定进行。项目实施单位应在项目结算后1个月内进行相关研究成果和档案进行移交。研究成果移交生产的应满足设备投运的相关要求。档案移交应尽可能采用电子化的方式进行，并符合公司档案管理的相关要求。需要移交的档案包括但不限于项目申请书及可行性研究报告、项目批复文件、招标文件及外委合同、计划任务书、开题报告、开题评审意见、中期检查报告、中期检查意见、验收资料、验收意见、结算表等。5.3 自我总结项目负责人应在项目完成移交15天内，编制中国南方电网有限责任公司科技项目自我总结报告（附录B16），并报本层级科技管理部门审核通过。自我总结侧重于对项目实施过程的规范性、合作单位履责情况、成果价值、经验和教训、改进建议等内容进行描述。5.4 项目关闭完成项目结算、移交和自我总结评价后，由项目负责人将项目关闭。5.5 后评价管理后评价应选取验收超过一年且具有较强代表性和借鉴意义的项目进行，具体流程见公司科技项目后评价管理流程（附录L10）。公司科技部负责组织编制公司总部承担的科技项目和公司重点科技项目的后评价计划，直属机构、分子公司科技管理部门负责编制本单位承担的一般科技项目后评价计划，确定后评价项目清单，并按照决策权限由对应计划发展部门统一下达后评价任务计划。公司总部承担的科技项目和公司重点科技项目的后评价由公司科技部组织。一般科技项目由直属机构、分子公司科技管理部门组织。项目实施单位需在后评价任务下达10个工作日内提供有关材料至后评价组织单位。后评价组织单位科技管理部门委托第三方咨询机构开展后评价工作，并由第三方咨询机构出具科技项目后评价报告（附录B19），提交相应层级的计划发展部门组织评审和发布。6 要素管理6.1 进度管理项目实施单位应按月汇总科技项目进展情况，编制科技项目执行情况报表（附录B10）并报直属机构或分子公司科技管理部门，其中重点科技项目应根据要求的周期报送公司科技部。项目实施单位对项目执行过程中可能影响项目顺利完成的重大事项应及时向上级科技管理部门报告。公司总部承担的项目和公司重点科技项目向公司科技部报告，一般科技项目向直属机构、分子公司科技管理部门报告，必要时向公司科技部报告。项目在规定的时间内无法按时完成的，须申请项目延期。项目申请延期每次最长不得超过1年，延期次数不得超过2次。项目申请延期应填写科技项目调整申请表（附录B11）。 公司总部、直属机构承担的项目、公司重点项目的延期申请由公司科技部审批，其他项目延期申请由分子公司科技管理部门审批，报公司科技部备案。具体流程见公司科技项目调整管理流程（附录L8）。6.2 成本管理科技项目经费预算应以研究内容和工作量为基础，以科技项目经费预算编制取费细则（附录B17）为依据，严格按照中国南方电网公司科技项目申请书及可行性研究报告中经费预算明细表进行逐项编制和说明。项目实行单独核算，专款专用。原则上项目实施单位应按照科技项目经费开支范围与计划任务书经费明细使用项目经费，并建立项目支出情况表，对每一笔费用的支出进行有效管理。项目投资计划下达后，原则上不予以经费调整。确因客观原因需调整经费结构（资本性与费用性），可申请1次项目经费调整。项目经费调整应填写科技项目调整申请表（附录B11），并重新编制项目经费预算书，公