班长一天的工作安排与员工沟通的方法.doc

前 言班组作为企业改革和发展的基础，在企业基础建设中具有十分重要的作用，“万丈高楼平地起”，“基础不牢、地动山摇”，讲的就是这样一个道理。另外，班组作为企业中的最小组织单元，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，其所涉及的事务较多且较为繁杂。因此作为一名合格班组长需要掌握较广的知识面，如现场管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全管理、经济核算等。毫不夸张的讲，管理好一个班组的难度不亚于管理好一个生产厂。出于以上几个方面的考虑，为加快班组长的培养，规范班组管理，特拟订本手册，该手册主要以班组长一天中所从事的工作内容为序，内容包括：如何开早会、组织生产、设备管理、表单填写、人员管理、5S管理、沟通协调、异常情况处理、下班前准备及工作总结等。俗话说“没有最好，只有更好”，我们随时欢迎各相关人员根据公司的实际情况提出改进意见。第一章 如何开早会一、 早会前的准备1、准备笔和纸，以便做记录。2、准备好当天早会的要点（早会的要点一般在前一天工作小结中准备好并记录在笔记本上）。3、自检穿戴是否整齐。二、 早会相关内容早会内容所需时间注意点步骤一：检查员工出勤及穿戴情况。10秒步骤一：问候，内容可以是“大家早上好”或“早上好”。10秒需面带微笑并作300鞠躬步骤二：背诵公司的质量方针与质量目标。1分钟步骤三：若有新进员工，须将新员工介绍给大家。介绍完后要求班组全体鼓掌欢迎。1分钟步骤四：总结前一天生产的情况。内容包括：前一天生产的产品型号，计划达到的产量及质量要求，实际达到的产量及质量情况，若有差异，分析造成差异的原因。5分钟描述前一天的生产情况应尽量采用数据来描述。步骤五：对前一天出现的问题进行剖析（诸如：班组5S、劳动纪律、工艺纪律、人员协作、流水生产、生产出货；各校正工的校正合格率，各环节的产品合格率及致命缺陷，设备仪器、仪表使用维护控制等状况）。3分钟应对事不对人，若需提出批评，应私下向当事人提出。步骤六：对前一天表现较为突出的员工给予口头表扬。内容可以是前一天产量及质量较为突出的员工，或有效制止某一重大事故发生，或好人好事等。2分钟在描述时应尽量采用详细的数字说明，特别是在产量及质量上。步骤七：公布当天生产计划及任务分配（如当日出货量确定，所生产产品的技术要求标准讲解、工序人员编排，物料试流安排等），并提醒应注意的几个要点。3分钟任务分配时需明确每人每小时应生产的产量。步骤八：传达公司及部门的指示。3分钟步骤九：征求班组成员是否有意见发表。2分钟步骤十：早会结束并致结束词，内容可以是：“早会结束，谢谢大家！”。10秒同样的需面带微笑并作300鞠躬（即后背与垂直面成300角）三、 其它注意事项1、 早会一般控制在15分钟左右。2、 讲话声音要洪亮（70分贝以上），语言通俗易懂，语调应抑扬顿挫，语气应亲和有力。3、 任务分配应明确，问题分析应透彻。班长一日工作内容一、 生产前准备一般来讲当天的生产任务应提前一天准备，有的甚至要更早一些。首先确定要生产的产品品种、型号规格、批量、交货日期等；之后，按人、机、料、法、环的顺序，需做以下内容的准备：项目准备内容时间注意事项人1 根据生产任务情况确定需要的人员数；2 根据现有人员情况，如是否有请假等情况确定是否需要增补人员；3 若需补员则向事业部申请，由事业部给予调配。前 一 天机1 确定明日生产所需的设备台数、型号、吨位，若不够则需向事业部反馈予以调整；2 准备明日生产所需的工装、夹具、辅助工具（如镊子、钳子等）；3 对需要用到触点模的，应进行抛光准备；4 预先调整好工装、设备，检查设备的工作精度等是否能满足明日生产要求。料1 对明日需投产的物料齐套情况进行检查；2 预先做好零件质量投放前检查，若有问题则预先进行处理；3 预先将触点送清洗间进行清洗，底座送老化间进行老化；4 预先与印字班沟通，将明日投产的型号先印好字。法1 查阅ERP系统或技术规范，确定明日投产的型号是否有特殊要求，是否需要再做准备；2 确定明日生产的重要控制工序和重点控制内容、方法；3 准备好明日生产所需的生产操作指导卡及安全操作规程。 环1 下班前对前批生产物料及产品进行清理，并作好相应的标识；2 对明日的用料等按定置要求放置好，作好标识和防尘加盖；3 下班前做好生产现场的卫生清扫。二、确认首件（视操作指导卡要求）1、 流程：由操作者按操作卡要求对生产的首件产品进行自检，合格后交工艺员/班长及工艺监督员进行确认。2、 根据工序操作指导卡中规定进行首件检验合格后，由操作者填写“第一件活样品证”，工艺员/班长及工艺监督员共同签字，并挂样生产。3、 该产品批次生产结束后，样件应随该批零部件或产品流转。4、 生产过程中不同批次的原材料或零部件投入生产，或工艺装置进行调整、修理或更换，均需重新进行首件检验确认。三、巡线为确保生产有效的运行，班组长每天应安排巡线，巡线的内容如下：项目巡查内容注意事项人1 人员出勤情况；2 穿戴是否整齐，头发是否外露，指套及相关劳保用品是否佩戴到位；3 工作状态、精神面貌是否良好；4 各工序人员配置是否合理，以及时做出调整，保持流水生产；5 员工是否按操作卡规范操作，操作卡是否与实际操作相符合；6 新员工和转岗员工有无佩戴新员工或转岗员工标识牌；7 新员工、转岗员工培训是否按要求进行，有无做培训记录；8 员工的自检、互检的执行情况；9 表单记录是否正确、及时、完整。机1 生产所需要的工具、机器设备是否到位、齐全、完好（工具、机器设备要有经过鉴定，有合格证、资产编号、完好标识、处于有效使用期内）；2 工具、机器设备是否符合操作要求，如校正跟踪片、间隙棒、测力计、仪器仪表要符合操作卡要求，用千分尺或万用表进行计量鉴定，并及时做好记录；3 员工设备润滑工作是否符合设备管理要求，员工要按照润滑指导卡要求进行定点、定期、定量、定质，记录要及时、准确、字体要工整，并签字确认。物料及产品1 物料的数量与质量情况；2 各工序所生产的产品是否符合产品质量要求，发现问题及时处理或反馈给相关人员；3 各工序产品流水是否顺畅，如是否存在产品积压或等待，并及时做出调整；4 后道产品做电气处实物数量与生产记录卡数量是否相符合，如有异常及时进行调查处理；5 做好不良品的清理及分析，并做好记录。法1 有无按规定的工艺路线进行生产；2 有无进行自检互检，发现问题有无反馈；3 不良品有无按规定进行隔离标识，有无按不良品返修路线进行返修；4 特殊要求是否按要求执行。环5S执行情况（具体见5S管理要求）。四、（一）人员方面异常情况异常情况处理方法或对策影响生产进度病假、事假、产假等病假：先了解病情的严重程度，一般我们将严重程度分为轻微（即身体不适）、较重（影响正常工作）、严重（无法工作）三种，对病情较轻微的，我们一般先征求员工本人的意见看能否坚持上班甚至是加班，对出现这种情况的班组应尽可能不安排其加班；对病情较重的，应批准其立刻就医；对病情严重的应立即报事业部并派员工或亲自陪同就医；事假：事先了解情况的真实性及严重程度，然后根据生产的实际情况建议其是否可以推迟或移至周末，最后确定批假的时间和天数；产假：当知道本线有员工怀孕时，应进一步了解员工的怀孕周期，然后根据公司的规定及相关法律法规在怀孕7个月后，不安排加班并视情况调离至劳动强度相对小的岗位；以上情况在班组中时有发生，为减少对生产进度的影响，平时应注意人员培训，实现员工一人多岗，以便在需要时进行岗位调动。离职了解辞职原因，对较好的员工应做好思想工作，极力挽留，若仍坚持辞职，则说服其推迟到淡季办理辞职或把徒弟带好后再办理。对一般的员工，则视生产情况将辞职办理尽量安排在淡季。对一定要辞职的则按公司规定20天后办理。影响产品质量员工操作不当引起的质量问题一方面隔离近段时间生产的产品并根据检验标准进行检测；另一方面则当场教育员工，直到能正确操作为止。由于人的可变性因素较大，因此平时班组长在巡线时应督促员工按操作规范进行操作，一旦出现异常情况应及时解决。安全事故员工操作不当引起的安全事故首先视伤情的严重程度采取相应的对策，一般我们将严重程度分为轻微（没有出血）、一般（有出血但不严重）、较严重（需立即就医）、严重四个等级，对前两种情况班组可自行处理，如用创口贴进行包扎，或请总务部协助处理。对较严重的，经简单包扎伤口后应立即就医。对严重的，需立即上报事业部及公司，由事业部拨打“120”实施抢救。出现事故之后，应对事故原因进行调查，并对全体员工开展安全教育。同时，班组长在进行日常巡线时，应督促员工按操作规范进行操作。设备故障引起的安全事故首先应救护受伤的员工，处理办法同上。其次应查明引起事故的原因，看是设备的自身的故障或是平时设备维护或点检出现问题。（二）设备、仪器、工装方面异常情况异常情况处理方法或对策设备C类设备出现故障关闭电源，先由班组长或工艺确认故障情况。对简单设备故障，班组内部可解决的则当场处理，对不能解决的及时反馈找机修人员，另外由工艺对已生产的产品质量进行确认，对可疑产品视同不合格品处理。非标及A、B类设备出现故障（未验收）关闭电源，先由班组长或工艺确认故障情况后，报机修联系设备厂家维修。另外由工艺对已生产的产品质量进行确认，对可疑产品视同不合格品处理。非标及A、B类设备出现故障（已验收）关闭电源，先由班组长或工艺确认故障情况后，填写维修报告单报修，对由精合制造的设备则找精合相关维修人员维修。另外由工艺对已生产的产品质量进行确认，对可疑产品视同不合格品处理。仪器出现故障由员工确认是否是参数设置问题：若是，则由员工自己重新设置好；若不是，则员工报班组长或工艺确认后，由班长联系仪器维修部门维修。另一方面应隔离原检测的产品并重新检测。工装出现故障先确认故障情况，判断自己能否解决，对班组内部解决不了的，则找工艺或工装管理员处理，看是要维修、更换或补充工装。对设备、仪器、工装方面出现异常情况，经确认故障处理时间较长（视生产紧急情况），需上报事业部处理，做好生产安排。（三）物料方面异常情况1、 原（辅）材料投入前应按规定进行投入前的检查（见各产品投入前检查规定 ）。2、 根据生产任务书，由指定物料员提前一天到库房领料，领料人必须复核数量，履行签字手续。3、 领用的原材料应整齐摆放在指定地方，并标识清楚。4、 各类辅料，尤其是易燃、易爆、易挥发的溶剂类辅料和化学品须有专人负责，并按要求做好标识及定点放置，报废溶剂和化学品应有明显“严禁使用”的标识，按指定位置放置，严禁易燃、易腐蚀溶剂和化学品倒入下水道、厕所或垃圾箱。（化学品管理见部门化学品使用管理规定）异常情况处理方法或对策可预见性缺件了解缺件程度和零件供应状态，对未能及时供应零件的，则做好换线转产的准备。投入前检查不合格将不良情况、不良比例、货源号报给工艺员，由工艺员组织试流。试流合格，则投入生产；不合格，则首先隔离不合格品，再由物料员提供其它货源号零件，若没有其它货源号的零件则准备换线转产。生产过程中出现质量问题隔离不良品，将不良情况、不良比例、货源号报给工艺员，由物料员提供其它货源号零件，若没有其它货源号的零件则准备换线转产。三、设备、测量仪器、工装管理内容1、所有设备、测量仪器、工装均需要有资产编号，完好状态及点检标识等。2、设备需按要求进行润滑管理。3、每天上班工作前所在班组的管理人员应对所有的设备、测量仪器、工装进行初步检查（如有无及时点检、润滑、保养、维护、卫生清扫、配件更换、运行状况等）。4、每天上班后30分钟内对设备、测量仪器等记录的审检、签字。5、在生产过程中应利用巡线时间对所使用的设备、测量仪器、工装的使用摆放位置以及稳定性进行认知确认（可以通过看、问、听、做等方式来认知）。6、当出现故障时，处理方式参见第二章“生产过程中异常情况处理”中“设备、仪器、工装方面异常情况”。7、班组长在每天休息时（或下班后）应对全线的设备、测量仪器、工装进行全面检查，以保证生产顺利进行（检查内容如：电、气源有无及时关闭，清扫工作有无到位彻底、故障有无修复、多余配件有无集中保管等）。8、班组长应定期（一个月一次）对使用设备、测量仪器、工装的人员进行操作技能、维护保养、安全、点检等方面的培训座谈。四、设备、测量仪器、工装管理的注意事项1、 应根据设备及测量仪器的贵重情况进行专人使用管理。2、 必须定期点检、润滑、保养、维护、清扫及送检。3、 重要备品配件必须由班组长本人亲自保管。4、 对设备、测量仪器、工装的管理必须符合质量体系文件及公司管理制度的要求。5、 应随时主动深入工作现场，了解其使用状况，异常时及时处理解决。第二章“5S”管理“5S”管理是现场管理中重要的一部分。“5S”管理的好坏是评价班组长管理能力和水平的高低，同时也是提高效率、保证质量的一种催化剂，所以“5S”管理是一项看似平凡但不简单的工作。要做好“5S”管理，就必须加强组织和管理，发挥全员参与、齐抓共管、持续推进的方式。一、“5S”活动的含义1、整理。即把紊乱的东西收拾起来，分出哪些物品不用，哪些物品要用，要用的留下，不用的清理掉。2、整顿。即把留下的物品依照规定的合理位置放置，并明确标示。一般来讲，应根据物品使用频度情况，尽量把经常使用的物品放在可随手拿到的地方。3、清扫。即定时把工作环境打扫得干干净净，一尘不染。4、清洁。即维持上述成果，使现场整洁、无污垢。5、素养。即每位成员养成良好习惯，遵守规则做事。文明的员工是“5S”管理的根本保证。二、“5S”管理的前期准备1、据各班组人员状况，卫生区域面积大小，提前分配安排对应区域卫生负责人，实行定点、定人负责制。2、每月定期更换打扫用的抹布（白色无尘布擦工位、容器、玻璃；蓝色抹布擦地面、设备等）。3、明确各区域卫生负责人卫生打扫后的洁净检查标准（要求用白纸2KG力气擦试无污迹）。4、明确各卫生区域在打扫前的注意事项（如电源关闭核查、物品清理、加盖防尘等等）。三、现场“5S”管理的内容1、现场整理的内容 周转盒摆放高低整齐，并按规定垫底（用不同颜色周转盒区分）。 不良品盒摆放要整齐，标识要清楚。 辅助材料，闲置设备按规定摆放整齐。 员工坐姿规范，抽屉整齐不零乱，坏椅子要做到及时清理。 物品摆放不超出通道，小车不乱停放。2、现场整顿的内容 零部件、半成品需防尘加盖好。 设备电源线应整理好，不凌乱。 工装存放整齐，标识清楚。 各类文件，操作卡规范整齐，标识清楚，一目了然。 物品摆放要按定置要求，废品需当天（及时）清理。分类后的废品应每天由专人按时送往部门卫生间，由清洁工负责回收、处理。3、现场清扫的内容 工作台、货架、流水线干净、无灰。 设备上不能有灰，不能有锈。 地面上不能有头发、纸屑、零件等杂物。 流水线及工作台整齐，不乱放物品。 抹布叠放整齐，卫生用具按规定摆放好。清扫的时间安排4、现场清洁的内容 周转盒干净，盛装前要擦拭干净。 垃圾按规定进行分类摆放，并及时清理。 卫生用水按规定摆放，脏水应及时更换。 卫生区域划分清楚，责任明确。 进入车间的物料应清理干净。 工作衣帽，拖鞋应及时清洗，不破损。5、现场素养的内容 衣帽按规定穿戴好，头发不能外露，识别卡要按规定要求佩戴好。 生产现场秩序良好、整洁，团队凝聚力、精神风貌良好。 上班铃响后应到岗，下班铃响后方可离岗。 外出应佩戴好临时外出卡，上班时间不串岗聊天。 人有定岗，物有定置，货有定位，整齐划一，规范有序。五、“5S”管理的注意事项 须做到事无俱细，长期改善推进，不可松懈。 “5S”考核必须按标准、按制度执行，依靠法治，减少人治。以批评教育整治为主，以处罚为辅助，适当引入人性化管理原则。 “5S”管理必须加强组织领导，发挥全员参与的作用，以点带面，各负其责。 “5S”管理不可有漏洞和死角。上上下下，里里外外均要定期清扫。“5S”管理中出现的不达标项目，不可以责骂的方式来解决，要多加宣传教育，让其明白“5S”的重要性和必要性，这样可以起到事半功倍的效果。第三章 人员管理人力资源在企业的各种资源中占据非常重要的地位，只有管理好人，才能使班组、企业健康发展。而“管理就是借力”，借员工之力，为班组、企业创造价值。要借好力，一方面要不断学习、借鉴新的管理方法；另一方面还应该在日常的人员管理中，针对员工的具体情况，采取相应的管理方法，以赢得员工的心从而充分发挥员工的能力。在具体的人员管理中，主要包括以下几个方面。一、人员补充及新员工管理（一）人员补充当出现一下情况应考虑人员补充：1、多员工辞职；2、有人员生产能力满足不了当前或未来一段时间生产要求。人员补充流程图见图5.1。需要注意的几个问题：1、班组长应熟悉所在班组的产能。产能，一般指的是生产能力，指一个产品在生产技术成熟或具备生产条件之后的平均产量，以生产线的设备、工装、仪器、场地及人员等为基准来核算的。班组的产能一般情况下由校正等关键、特殊岗位决定。2、班组长应熟悉班组每道工序的产能，根据产能和需求量的大小合理分配各道工序的员工人数。3、班组长不能盲目地通过增补员工来达到增加产量的目的，而应尽量挖掘员工的潜在产能，给予员工适当的压力，以调动员工的积极性，促使员工发挥其潜在产能。但所施压力不宜过大，以免适得其反。1、班组长根据班组现状和空缺情况，给新员工定岗后，应指定一师傅专门带他。选择师傅一般要选有热心及耐心且岗位技能高，能够指导员工尽快适应岗位要求的员工来担任。同时为新员工选定的师傅还应该在生活上帮助新员工，使其尽快适应新生活环境。另外班组在前两天内应安排人员全程陪同新员工以适应公司的环境。2、班组长可将本班组表现突出的老员工树立为新员工的榜样，对新员工施加一定的压力， 为新员工提出合理的目标，加速新员工成长。3、新员工进入一个新的工作环境，会有一定程度的不适应。加上一线操作的重复、枯燥，会使新员工在新进公司的一段时间内产生情绪波动，班组长在这段时间应多关心新员工的工作和生活，及时与其进行沟通，以利于新员工的成长。二、员工培训（一）新员工培训公司在甄选、录用新员工的时候，虽然运用了一些测评方法，且进入公司后公司和部门也进行了相关方面的培训，但所录用的新员工并非一开始就具备完成规定工作所必须的知识和技能。同时，新员工也缺乏在新的特定组织中进行协作的工作态度和行为习惯。为了使新员工尽快适应新的工作环境，达到一名熟练员工所要求的工作标准和行为习惯，班组长应对新员工进行培训。培训的内容包括岗位操作规范，仪器仪表的使用，相关表单（如点检表、自检互检表、生产记录卡等）的填写，公司、部门相关规章制度及行为规范。其中岗位培训的具体步骤为：1、 熟悉所要从事的岗位（观看两个小时）。2、 熟悉所在岗位操作卡。3、 教新员工的方法。1、做给他看；2、说给他听；3、让他做做看； 4、先称赞一番（建立他的自信）： 5、在一件一件教，逐步进入状态： 6、检查监督，再指导。4、 所在工序可能出现的异常情况及其处理办法。（二）关键、特殊岗位培训对于从事特殊、关键岗位的员工应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后员工方可独自操作。1、班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位的特点和特殊要求。2、班组长应为进行特殊、关键岗位培训的员工指定一名熟悉该岗位操作，能力比较强的熟练员工专门指导，直至该员工可以单独、熟练完成操作。培训具体步骤参见新员工培训中的步骤。在培训期间，班组长应及时作好员工培训记录。同时还应密切关注员工的工作表现，及时做出适当调整。3、员工可单独、熟练完成操作后，班组长还应根据公司“特殊、关键岗位考核规定”对员工进行考核，考核合格后方可让其上岗。（三）转岗培训1、班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时可以安排部分富余人员进行转岗培训，使每个员工都能熟练操作至少两道以上工序，每道工序都至少有一至两个后备操作人员。2、转岗培训的岗位一般是校正等特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人员。同时也可以进行其他岗位的转岗培训，使员工熟悉更多岗位的操作，利于培养员工的一专多能。3、转岗培训人员视同新员工，按新员工培训要求操作。（四）在岗培训由于知识的快速更新及生产工艺等的持续改进，员工的知识层面及工序的操作方法需要不断的更新，班组长应对在岗员工进行及时培训。同时由于人的不稳定性较大及一线操作工序的重复、枯燥，有时会出现员工不按要求操作的情况，此时班组长应随时随地教导员工。（一）员工考核1、班组长应根据员工绩效考核表中的各项考核细则和本班组员工在上月中的具体表现客观、公正地对员工进行考核。对员工好的表现不能漏报，对员工不好的表现也不能瞒报。2、班组长应及时作好人员考核，并于每月3日前上报事业部，用于员工上月绩效工资及年终奖等奖金的发放。3、班组长对员工进行绩效考核时，在属实的基础上还应灵活掌握，适当拉开员工之间的差距，以达到激励的作用。4、对于考核结果中成绩排名第一的员工应上报事业部，参加部门先进员工评选。而那些成绩排名末尾的员工也应上报事业部，并依据规定，坚决淘汰那些连续排名末尾的员工。1、班组长应每日对员工的生产记录卡进行审核，审核无误的签字，若有出入，应及时给予更正并通知员工。班组长对员工的生产记录卡进行审核，一方面可以确认员工前日的产量，对记录不准确的及时进行更正；另一方面为班组长了解员工的工作表现，收集第一手资料做好准备。2、班组长应于每月月底对员工生产记录卡中的总工时、正常工时、加班工时、合格产量及按千件工价计算出的工资金额等再次进行审核，审核有误的及时给予更正并通知员工，无误的于每月4日前上交部门统计核算员处。3、若班组长上报的员工计件工资总额与部门核算给班组的计件工资总额有较大的差距，班组长应及时查找、分析原因，并将结果书面上报事业部。4、班组长不得随意更改经统计核算员确认的员工计件工资。5、班组长可以通过班组工资二次分配来实现对员工的考核及激励。对于二次分配中的各项应有理有据、公平公正，并予以公布。班组长也可以根据本班组的具体情况，制定针对本班组的二次分配实施办法，但该办法应上报事业部批准，事业部批准后方可实施。6、由于新员工进公司后需要经过一段时间的培训、适应，才能达到定额产量水平，班组长应根据公司规定给予新员工发放培训津贴。员工在转岗培训期间也应考虑给予适当的补贴。对于给新员工指定的师傅及转岗培训，特殊、关键岗位培训中指定的指导员工也应该酌情给予一定的补贴。7、班组长对于本班组的管理后备人员及工序小组长应视其工作表现及部门的管理规定，发放工资或补贴。8、每月工资发放完毕，班组长应对本月本班组的工资发放情况进行总结，并于每月20前上报事业部统计核算员处。四、员工激励1、班组长应认清员工之间的个体差异，根据差异采用不同的激励方式。班组长应善于在与员工的日常接触、交流沟通中发现员工的个体差异。2、班组长应善于利用目标激励来激励员工。班组长应适时为员工设定一具体的目标，设定的目标不能太简单也不能太难，太简单和太难都达不到激励的作用。在目标的设定过程中，班组长可以通过和员工一起讨论来设定具体的目标。班组长在为员工设定具体目标之后，还应帮助员工认识到目标是可以达到的。班组长应不断鼓励员工朝着目标努力，使员工充满信心，让员工认识到只要他努力就可以实现目标。同时，班组长还应努力为员工达到目标创造条件。3、班组长还可以利用榜样的作用来激励员工。通过发挥身边先进员工的榜样的作用，可以使员工从思想上和行动上主动向先进员工靠拢。同时，班组长还可以利用同一岗位中不同员工的生产效率来激励员工，用最具说服力的数据来激励员工。如3FA产品，同是校正工序，员工A每天可以校3000件，但员工B每天却只能校2000件。班组长可以通过和员工B进行沟通，将具体的数据给员工看，让其认识到自身存在的差距，调动其积极性。4、班组长可以结合本班组的实际生产情况，定期举行相应岗位的岗位技能竞赛。通过岗位竞赛，给予获胜的员工一定程度的奖励，调动员工的积极性，提高员工的质量意识和竞争意识，同时也可以使班组长动态了解该岗位的最大产能和潜在产能，有利于班组长通过相应的激励措施来挖掘这部分潜在产能。5、班组长在进行精神激励的同时还应进行相应的物质激励。物质激励所起到的作用在某些时候往往比单纯的精神激励所起到的作用来得大。对于表现突出的员工，班组长应当给予适当的物质奖励，且奖励的幅度不能太低，以免对员工起不到激励作用。同时，奖励的范围不能太广，而挫伤那些真正努力工作且该受到奖励的员工，更不能搞平均主义。6、对于班组内表现一直突出的员工，班组长可以将其纳入后备管理人员发展队伍，上报到事业部，待事业部批准后，针对员工制定相应的后备人员培训计划。五、假期管理1、员工因故不能上班，必须请假。假期可分为事假、病假、哺乳假、产假等，相关假期处理请见第二章中人员异常情况处理。2、假期审批权限及程序一天以内的假期，班组长有权自行批准；一天以上七天以下（含七天）的假期，班组长签署意见后部门审批；七天以上的请假，经班组长、经部门领导签署意见后还须上报公司审批。3、班组长应控制不必要的请假，可以在平时的班会、早会及日常交流沟通中多做宣传，加强班组的凝聚力和员工的工作积极性，尽量避免员工不必要的请假，保证生产的需要。4、对于有必要的请假，班组长应尽快予以批准或给予班组。对于因病情比较严重而请假的员工，班组长还应主动关心他们，并帮助他们解决一些实际的困难，让他们感觉到班组的温暖。对于请假时间比较长的员工，班组长还应主动的与员工保持联系，及时掌握员工的动向。六、辞职管理员工由于主观、客观的原因，会提出与公司解除劳动雇佣关系，退出工作岗位。员工的辞职会由于员工的工作表现对班组的生产造成一定的影响。班组长应尽量将这种影响降到最小。1、认真分析员工辞职的原因并识别出主要原因。2、迅速做出反应。在得到员工辞职的信息之后，班组长应该结合员工的工作绩效，判断员工对于班组的意义。对于表现好的员工要想方设法予以挽留。3、封锁员工辞职的消息。一般情况下，员工辞职的消息应尽量封锁，尽量让少的人知道。对员工来说，封锁其辞职消息有利于其改变辞职的主意，为他继续留在班组工作减少尴尬。4、及时与员工沟通。班组长在员工提出辞职要求后，应及时与员工进行面对面的交流，一方面可以了解员工辞职的真正原因，进而可以针对这些原因采取相应的对策，为留住员工尤其是那些班组非常需要留下的员工起到极其关键的作用。另一方面让员工感觉到班组需要他，他的辞职对于班组来说是件大事。5、诚恳挽留。班组长应针对员工辞职的具体原因，制定具体的解决方案，必要时上报事业部，由事业部提出解决方案，争取把员工留下来。对于经过努力挽留愿意继续留下来工作的员工，应表示热烈的欢迎，冰释前嫌，并为员工更好的工作创造条件。6、征询意见后欢送。对于那些执意要离开的员工，班组长应该在征询其意见之后热情欢送。这些工作有助于班组长了解真实的情况以便日后更好的开展工作。一、 每天7：30-7：50 监督检查指导清洁、生产物料准备工作。7：50-8：00 开早会8：00-8：30 巡线，人员到位情况检查，设备是否运转正常。员工的操作方法、仪器设备参数设置检查，对一些积压的工序进行平衡。零件不够时及时调配。对一些关键工序的质量进行检查、确认。8：30-9：00 做考勤、质量、生产日报。9：00-9：30 现场确认（操作、质量、记录、员工状况、设备物料，过程运行情况）。9：30-10：00 对外沟通（标志、模板、仪器、零件、）。10：00-10：10 生产线休息（以静待劳，观察自由时间现场人员状况及能发生的问题）。10：20-11：00 定单确认，产能确认，零件齐套确认，及时调整生产。转单时现场的关注（主要一些关键工序进行流转的监督、控制，及时调整排通。11：00-11：55 巡线，处理头天遗留问题，找问题，质量分析，为过程预防积累经验。11：55-12：00 观察监督员工下班前动态。13：30-14：00 巡线，检查人员到位情况及设备是否运转正常，检查、审核点检情况。做考勤。14：00-14：30 根据上午生产运转情况，结合任务进度，考虑人员优化安排。14：30-14：40 到检验间查看交验结果及入库情况。14；40-15：30 巡线，检查员工操作是否规范化，及时指正。15：30-15：45 休息。15：45-16：15 思考，找问题，生产改进、创新。16：15-16：45 跟单（从生产线每单任务的投产到入库，对一些过程中出现的异常积压给以协调排除，使生产流转通畅）16：45-17：45 处理生产线各种异常情况，跟踪零件齐套进度，检查第二天物料配备是否到位，及时反馈相关人员。17：45-18：30 自己的时间（观察员工品行、验证一些自己的想法）。晚上加班期间：1、排产（一周两次，对任务的确认。对一些有特殊要求的任务的技术要求进行查找确认，所有确认好后再打印给生产线各相关工序。）2、 完成领导安排的其他相关工作。3、巡线（观察员工的表情、动态，发现异常对一些员工有异常时进行沟通。）如何与员工沟通1、首先就是要交心，可以从侧面了解一些员工的情况，再结合实际给予沟通，排除员工心理的一些障碍，帮助员工解决一些力所能及的困难。2、对于一些有想换工作的员工或想创业的员工，可以把自己所了解的这些工作或创业所要面临的一些困难与结果与员工沟通，让他了解了这些风险，也许能扭转员工的想法。或用放他几天假让他尝试的方法，如果他换的工作确实很好，那么就批他辞职，如果他换的工作经他尝试后不如现在的工作，那么就给了他一条退路，也给自己一条留住老员工50%的机会，达成双赢。这样回来的员工会更踏实的工作。3、对于早会内容，尽量多贯输一些正确对待工作的思想。如果一句话能说完的事，尽量用两句话去解释，让员工明白我们为什么要做好，做好这件事其实并不难，而且我们可以从中受益（物质、精神等不同方面）。4、对于一些问题在与员工沟通时可以先用轻松甚至带点幽默的口气去谈。但在轻松过后适时的转入正题。使员工能在轻松的氛围内记住我们想要达到的目的，更能促动员工的干劲。因为大多数员工还是较重视精神上的东西（用员工的话说：累一点没关系，但一定要在开心的环境下工作）。5、要让员工认同你、支持你，那么就的对员工的一些要求想办法满足。要想为员工多解决一些问题，那么自身的一些技能就得提高。还有，对于给员工的承诺一定要兑现，员工才能信任你，认同你，与你一起共同把工作做好。（班长就是一棵树，要让员工都在你这棵树上筑巢，那么自己首先必须枝繁叶茂）。6、对于一些犯了特殊错误的案例一定要在第一时间去指出，并用早会的形式给予通报（也就是杀鸡给猴看,但尽量只说事，不要直点员工的姓名，除非这个员工让你觉得无可救药，糟糕透了。），该处罚就处罚，使其他人知道错误是不该犯的。但在私下要单独找犯错的员工沟通。因为在大家面前班长的批评会让一些员工觉得面子上挂不住，可能一走极端就走人了。所以私下单独的找他谈谈，告诉他他犯了什么错，错在哪里，班长为什么要通报这件事，为什么要处罚他，目的是什么等等。再问问他个人对这件事的想法。对他个人有不正确的想法要给予解释与纠正引导。然后也