制鞋小微型工厂不再需要职业管理人.doc

制鞋小微型工厂不再需要职业管理人，而是工厂合伙人！ “管理人员可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，管理层难以依靠。所以在未来，管理人员会渐渐消亡，取而代之的，是“工厂合伙人”！制鞋代工巨头宝昌集团刘兴旺极度推崇偶像凯文.凯利的失控，他相信“混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”。需要指出，失控一书的核心并不是“失去控制”，它讲的是人类智慧的构成：蜂群式的集体中，每一个个体都要受到周边的影响，要嵌入别人的行动之间，在一个生态体系里面运行。这个整体是没有中心，但它的创造力却是极大的。刘兴旺指出制鞋业的“互联网化”改造的思想源头，而具体解决方案，则是消灭外聘管理技术员工，打造“事业合伙人”制度！1职业经理人可以共创、共享但没有共担职业管理人是工厂生产管理的中坚人才，但“职业管理人可以共创、共享但没有共担”，简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业管理人则难以依靠。他们毕竟只是“打工的”，存在“危机时期的离心现象”，存在“道德风险”。“在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。“为什么车间员工近在咫尺，有事情不当面说而要传话呢？因为怕承担责任，因此将来出了事情责任承担也一目了然。”2事业合伙人=职业管理人+“风险共担”在拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业的过程中，感触颇深。他发现阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率极高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透。他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。这种情况，同样出现在国外。硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们积极推动职业人管理向更融合的“利益相关者”转变，职业管理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。而宝昌鞋业的做法则是打造“事业合伙人”，通过入股分红的跟投的方式，将打工者（职业管理人）变成自己人。所谓“入伙”是对你所做事情和所在工厂，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业管理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、产量收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。3与“合伙人”背靠背，共进退沿着事业合伙人的思想，提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在这里“首先是信任文化，合伙人制度要有背靠背的信任。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。”有趣的是，项目跟投之后，由于工厂的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。=郁亮解密万科实行事业合伙人制的原因和愿景导读：郁亮解密万科实行事业合伙人制的原因和愿景。以下为郁亮发言实录：首先，我想从“330”事件说起，1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了告万科企业股份有限公司全体股东书，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。这就是“330”事件的发端，而这份“告股东书”的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。这个事件被外人称为“君万之争”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些“野蛮人”拆分了。说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了“330”事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：“郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？”确实，我们整个战略里面没考虑过股东，从那时候开始，我们把提升ROE作为公司的主要工作，去年公司的ROE水平已经接近20%，达到了1993年以来最高的水平。“330”事件是万科历史上的标志性事件，让我们对股权、股东以及我们自己的变革等等都有了深刻认识，我们更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。第二，我想给大家推荐一本书门口的野蛮人，讲的是1988年KKR做的一起250亿美金的收购案，这起收购案的金额之大，在相当长时间内没人超越。在KKR这单收购案之前，美国上市公司高管都很舒服，拿着高收入，拥有专用飞机，但是这些公司的股票都很低，把业务拆开来的价值比整体的价值高得多。这些高管想变革又下不了决心，所以自然而然就引起了“野蛮人”的关注。任何“野蛮人”在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力去充分发掘自己的资源和价值。像这样手里有好牌，却不想利用它的价值，又习惯于舒适日子的公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候，“野蛮人”就会出现。对比“330”事件和KKR的收购案，这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？200亿就够了；三、我们十分高薪。去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。舆论会认可我们吗？我们有这么好吗？四、我们有很多变革的思考，却没有变革的行动。在这个情况下，“野蛮人”来万科敲门是很正常的，“野蛮人”会怎么行动呢？如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如果不能获得绝对控制权，可以通过股东大会、董事会来捣乱，比如投反对票、利益要挟等等。面对已经上门的“野蛮人”，我们必须要拿出勇气和力量去战胜它，我们必须掌握自己的命运。说到这里，我想谈谈下一本书资本之王。资本之王是讲黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。而之所以黑石、KKR能够成为全球顶尖的机构，靠的正是合伙人机制。黑石目前拥有房地产投资、PE、对冲基金、财务顾问等几大块业务，是全世界最大的不动产投资机构，直接管理着2500亿美金的资产。黑石在组建房地产团队时面试了很多优秀的人才，当问及是谁推荐的时候，不少人都说是一位芝加哥的老师，于是黑石就把这位老师请来做了合伙人。普洛斯做亚洲业务时找了KKR的大合伙人和前公司的主席作为合伙人，现在普洛斯在亚洲的物流地产业务和万科一样大。万科号称的“世界最大”是因为我们太过封闭和狭隘。可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。事业合伙人机制有四个最显著的特点：一、我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。二、我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？一定是经理、主管。如果我们不下决心去变革，“野蛮人”就在门口敲门了。管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；其次是One Team，是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了；第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。三、我们要做大我们的事业。我们的事业是不断创造出来的，如何让这些想做事的人脱颖而出，在万科的舞台上做的更大呢？这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华，我们有无尽的可能性，我们能够把事业做大来实现我们的愿望和梦想。四、我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。市值超过2000亿是什么概念呢，300亿利润，我们现在是150亿。而达成2000亿市值、300亿利润的目标，我们只需要做一件事情，仅仅通过运营效率的提升，我们就能实现200个亿万富翁的梦想。总之，事业合伙人有四个特点：掌握自己的命运、形成背靠背信任、做大事业、分享成就。我们具体做法有两个：一、跟投制度，业务层面的跟投制度。这看似简单，实际上它将改变我们从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。所有真正对运营效率提升有改善的做法，将会很快被运用和完善，比如工业化技术，佛山公司工业化提效方面的实践，已经在保证质量的前提下有效地缩减了工期，比如任何钻空子、只顾眼前利益的不当手段将不复存在，因为这些都事关合伙人的利益。传统业务层面是跟投制度，对于新业务，我们将采用新的机制、完全市场化的手段来解决。二、股票机制。集团层面我们将建立一个合伙人持股计划，也就是大约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，这样我们可以共同掌握这家公司的命运，将决定万科未来往哪里走。我们要顺应大势，时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，从而把万科做得更大、更优秀。各位作为万科的持股人，不仅能够分享公司成长，还能愿意把位置让给更有能力的人去创造更大的价值，因为这个机制能让我们分享这一价值，这个机制能保证我们团队是最优秀、最有战斗力的团队。最后，我希望通过事业合伙人能给大家创造出一个好的机制，使大家能在万科的平台上实现自己的财富目标，从而实现自己的梦想。谢谢大家！-（万科三亚投资交流会会议纪要）万科总裁郁亮谈房地产行业下半场和事业合伙人制度：谨慎乐观、积极应对。时间：2014年5月29日地点：海南三亚万科君澜酒店核心观点摘要：短期来看，不用太悲观，成交同比有所下跌，但2014年1-4月比2012年同期增长了48.8%，年均增幅仍然较高超过23%；长期来看，对中国房地产市场保持乐观，主要原因：城镇化率仍有巨大上升空间、非农就业比例也低：中国目前城镇化率54%，户籍城镇化才37%，目前仅相当于日本1953年的情况；人口结构仍支持行业中长期发展：人口质量的红利才刚刚开始，2020年完成高等教育人群的财富积累高峰期在2030-2050年；未来仍存在巨大的住房需求：中国户均套数仅0.83、2020年前至少得建设1.11亿套房子；全球对比，房价并不是最高、房价易涨难跌是国际普遍现象、在快速城镇化阶段尚无房价持续下跌的先例：2013年房价，北京位列第八，中位数为8261美元/平，上海位居第10，中位数为7848美元，深圳广州则位列第13和17位；美国上涨49年下跌7年，加拿大上涨34年下跌6年，英国上涨35年下跌8年，韩国上涨38年下跌7年；在城镇化率达到60%之前，很少出现超过2年的房价连续调整，且房价累计跌幅一般不超过10%；中国房价收入比高的原因主要是收入分配问题：未来房价缓慢上升、房价收入比缓慢下降。居民和家庭住房杠杆率还较低：美国2010年新增住房贷款占GDP比例为9.9%，住房贷款余额占GDP比例为49.1%，中国2013年新增住房贷款占GDP的比列为3%，住房贷款余额占GDP的比例为17.2%，住房按揭地贷款占住宅销售比例为20.9%；中国居民的居民投资房产的年度资金支出占全部可投资资金的比例为30-40%，中国仍在合理区间中国2013年商品房及其他固定资产投资占比为30.4%。目前观测到的全世界所有房地产持续下跌的案例，以及房价无法超越历史峰值的案例，均发生”家庭部门信用净增加额/家庭部门新增可投资资金“比例超过100%之后，2013年中国的指标仅为27.4%。事业合伙人制传递万科对自己的自信：投资自己是最好的投资！集团层面的合伙人持股计划：目前是1320人，未来可能会扩大到1400人左右，新的员工也可以自愿参与到这个计划，尚未分配的2014年及未来的EP计划将全部参与持股计划;业务层面的项目跟投制度：未来除了少量的项目之外，所有新获取项目都需要引入跟投制度。一线公司管理层必须跟投所在公司全部项目，项目经理必须跟投所负责的项目。其他员工可以自愿跟投。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，另外还有一个额外受让跟投，投资总额不超过该项目资金峰值的5%合伙人制度将带来诸多正能量：合伙人制度理念是“万科的事业是我们共同的事业，万科的利益是我们最大的利益”，将让员工保持主人翁意识、经营意识、利益捆绑、背靠背信任和团队意识；减少本位主义、官僚作风、铺张浪费、短期行为、冒险经营行为等；能有效提升组织能力，提升经营能力，做好产品，有效增加公司价值。一、房地产行业进入下半场，万科的态度“谨慎乐观、积极应对”。从2008年开始，我们认为中国的房地产市场由黄金时代进入到了白银时代，08年之前黄金时代：“胆大为王，高端为上”；2008年以后的“白银时代：谨慎乐观、积极应对”，不是简单的盖房而已，还要考虑人口，考虑现金流，随着集中度的提升，龙头房企进入面对面竞争。（一）2014年初至今的市场解读：拉长周期看，14年的增速并不低。1、今年成交下降的解读：13年由于高速增长，拉长周期看，增速并不低。2014年1-4月，全国商品住宅成交额同比下降9.9%，但较12年增加48.8%，过去两年年均23%；全国成交均价6224元/平米，同比下降1.4%；销售面积2.45万方，同比下降8.6%。2、14个重点城市住宅市场供求基本平衡。前4个月批准预收同比增长1.7%；4月末批售比为0.88，略高于2013年下半年的水平；4月末库存去化约束为15.8个月，仍低于2012年上半年的峰值。3、16个重点城市土地成交活跃度下降，但溢价率扔维持高位。1季度16个城市土地供应和成交面积同比分别下降1.5%和5.9%，3月份以来主要城市土地成交趋缓的现象日趋明显，但是一季度仍有41%的土地为溢价成交，预计下半年土地供应的增加，地价过热的现象会有所降温；（二）谨慎乐观（详见第二部分）1、短期来看，政策转为分类调控，有助于增强市场稳定性。短期，前四个月的下调有很大一部分是基数原因，包括去年三月国五条出台导致的一个大放量，但是和2012年同期相比，仍然增长了48.8%，两年平均也有23%的增速。2、长期来看：城市化率的提升、产品的更新换代、行业集中度的提升都是很好的机遇。1）中国的城市化率远远没有结束，目前53.7%，真正的户籍成长话也就只有37%左右，而日本1955年就已经达到了56.1%。2）从经济转型和不动产精细化的角度来看，未来的客户，无论是住宅客户还是消费地产、产业地产的客户，需求和以前会有很大区别，原有存量的不动产难以满足他们的需求。3）行业集中度仍然很低，未来龙头企业的增长速度将明显高于行业整体。（三）积极应对（详见第三部分）1、短期来看，主要城市的低价仍然居高不下，反映出过度乐观的情绪还没完全消除，万科始终强调稳健经营，不拿高价地。2、长期来看，行业从黄金时代进入白银时代，企业轻松赚钱的时代已经结束，随着集中度的提升，龙头企业进入”面对面“竞争阶段，但竞争的同时万科仍能够显著受益。二、对中长期中国房地产市场仍然保持谨慎乐观1、关于人口结构对地产的影响，大部分都是从人口数量和年龄分布去分析，而很少从人口的地域分布和质量变化去分析。1）人口的地域分布：中国的城市化率劲相当于日本1953年的水平；从超过20年26个国家的研究来看，从城市化率与中国当前最接近的年度开始，第一次出现房价下跌，平均是在12.6年之后，第一次下跌持续的年数，平均为1.6年，下得期间累计房价跌幅为5.9%，从第一房价下跌到下一次房价下跌，平均在13.3年后。2）人口的质量维度：1992-2010，中国高中毛入学率从29%上升到83%，大学毛入学从4%上升到27%，预计2020年将增加到40%，大学本科毕业生的平均年龄在22岁左右，2020年完成高等教育人群的财富积累高峰期在2030-2050年。2、人口分析结论仍然支持房地产行业的中长期发展。1）从人口数量纬度和年龄分布维度，中国整体的人口红利窗口正在关闭。2）从人口地域分布维度看，中国的城市化率远没有结束，非农就业比例也很低，乡村人口流出时，中国的城市地区在未来相当长时间仍处於人口红利阶段。3）从人口质量的维度看，中国受教育的人口正在不断上升，结合中国目前仍然较低的劳动生产率，中国人口质量的红利才开始不久。3、未来仍存在巨大的住房需求。1）户均套数仅为0.83：2010年我国城镇住房成套率为75.8%，及时加上空置房后的套户比也仅为0.83，每间房平均居住人数为1.1人。而从国际水平来看，套户比为1.1左右，每间房平均居住人数在0.6人左右。2）2011-2020年，中国城镇家庭至少还得新增4988万户，要达到一户一套目标，至少需要建设1.11亿套，100亿平方米，如果套户比达到发达国家的普遍水平，人均居住面积达到日本1998年的水平，建设需求仍然很大。4、当前住宅开工主要是结构性过剩。1）2009-2011年，中国城镇住房竣工面积约为9亿平方米，仍不能满足同期新增需求；2）从开工水平来看，今年来商品住宅开工面积约为14亿平米，加上保障房开工5亿平米，已接近2011-2020年建设205亿平方米住房的上限目标；3）各地情况差异很大，结构性问题严重，一线城市因土地供应不足，开工量相对偏低，内地三四线城市近年来开工量过大，正在面临供应过量、存货快速积累的阶段。5、行业集中度提升，大企业占有率有上升空间。1）中国房地产企业分工不足，存在大量同质企业，一次性开发商现象；2）从行业集中度来看，中国现在有8.5万家房地产商，未来数量会减少。美国前五大份额是18%，中国2013年是8.6%。今年一季度的时候，中国前十大发展商占了20%的份额，历史上第一次出现这种现象。未来我们相信行业集中度会进一步提高。6、全球对比，房价并不是最高，房价易涨难跌是国际普遍现象。1）201