连锁企业商品采购 ChanPCG04 供应商管理.ppt

连锁企业商品采购实务 供应商管理 连锁企业商品采购实务 供应商管理 项目介绍 供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴 连锁企业的管理流程不再是以商品管理作为起点 而是延展到上游供应商 设计一种能最大限度地降低风险 强化竞争优势的合理的供应结构 并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本 提高质量的长期的战略合作关系 借此增强本连锁企业的核心竞争能力 学习目标 知识目标 认识供应商管理的意义 掌握供应商选择与开发的方法和流程 了解供应商管理的目标和策略 掌握供应商选择的初步方法 熟悉供应商的考评指标 能力目标 能够运用供应商管理的方法步骤进行选择和评价供应商 社会目标 能融洽与供应商合作 做好供应商的关系管理工作 学习内容 1 供应商的选择 2 供应商日常管理 3 供应商评价管理 供应商管理 供应商管理 供应商的分类 供应商管理 选择新的供货者是商品采购的重要业务决策 要从以上方面做比较分析 供应商管理 供应商选择的标准 短期标准 供应商管理 整体服务水平好 主要包括以下几个方面 供应商管理 选择供应商的策略 1 当原来供应商的经营范围与企业的需要不适应时 需调换供应商2 淘汰一些不合格的供应商 选择开发更好的供应商 与之建立合作关系 选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴 并不断加强两者间的关系 以便长期合作 1 质量的权数适当放小2 要货比多家 价格的权数适当放大 3 供求平衡的平稳产品 质量是主要的 其次才是价格因素 供应商管理 选择供应商的方法 初步了解供应商 考察初选供应商 深入调查供应商 选择供应商 考核选择 供应商管理 当采购数量供应市场竞争激烈时 可以采用招标方法来选择供应商 招标选择是采购企业采用招标的方式 吸引多个有实力的供应商来竞标 然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法 招标选择的主要工作 一是要准备一份合适的招标书 二是要建立一个合适的评标小组和评标规则 三是要组织好整个招标 投保活动 连锁企业选择供应商主要有两种招标方式 公开招标和邀请招标 公开招标周期长 采购成本高 而且参与投标的供应商数量不易掌握 因而在日常采购中 较多采用邀请招标 邀请招标可以降低采购成本 提高工作效率 但此种方法选择范围较窄 且需要大量的供应商信息作支撑 因而在邀请招标中 特别是在供应商选择方面还存在着不少困难 招标选择 供应商管理 协商选择方法适用于潜在供应商较多 采购者难以抉择时 即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商 同他们分别进行协商 再确定合适的供应商 和招标方法比较 协商选择方法因双方能充分协商 在商品质量 交货日期和售后服务等方面较有保证 但由于选择范围有限 不一定能得到最便宜 供应条件最有利的供应商 当采购时间紧迫 投标单位少 供应商竞争不激烈 订购物资规格和技术条件比较复杂时 协商选择方法比招标方法更为合适 协商选择 供应商管理 供应商开发的基本流程 供应商管理 供应商管理 供应商选择评审项目 供应商管理 克莱斯勒生产汽车用的零部件 有三分之一是从公司外的厂家采购的 品种多达6万多种 供应商有1140多个 尽管这个供货网的复杂程度令人难以想象 克莱斯勒却把它管理得井井有条 以至于美国电话公司和能源部都来到克莱斯勒 看它是如何进行管理的 克莱斯勒与供应商建立融洽关系的诀窍 其实很简单 就是在与供应商共事时尽量做到平易近人 克莱斯勒采取的一个重要措施 就是让供应商尽早参与新型汽车的设计过程 征求他们对降低成本 技术革新方面的意见 这样做的好处是使克莱斯勒能比其他公司更早地发明新材料 新技术和新零部件 1989年 克莱斯勒在完善与供应商关系方面又卖出了一大步 实施一项供应商成本降低计划 这项计划的意图很明确 一般汽车制造公司采用挤占供应商边际利润的方法 以达到降低自身成本的目的 而克莱斯勒则决定与供应商一起来研究如何降低零部件的成本 这项计划实施后 供应商的建议纷纷来了 累计起来已有上万条 即便是一项很小的建议 只要提得合理 他们也都认真采纳 克莱斯勒由此而节省的开支达25亿美元 而供应商也从这个计划中获得了相当的收益 为了使供应商与之更密切地合作 克莱斯勒还指定某些供应商为组长 其职责就是监督相关供应商合作设计或制造诸如座椅之类的部件 过去 克莱斯勒的工人得在装配线上把150家供应商提供的零件装配成座椅 而现在 克莱斯勒则从约翰逊控制公司等厂家直接采购座椅等部件 这项措施 为克莱斯勒节省了相当可观的管理费用 克莱斯勒采购供应部负责人托马斯说 克莱斯勒的最终驱动力是情感 我们十分关注别人对公司的感受 思考与训练 1 克莱斯勒是如何善待供应商的 2 克莱斯勒公司在供应商管理中带给我们的启示是什么 供应商的管理 供应商的进入管理 供应商准入制度 供应商进场 供应商的进场工作规范 供应商的管理 供应商的激励管理 建立供应商业绩评价体系 建立供应商业绩评价体系是建立供应商激励机制的基础 它为供应商的激励提供了信息支持 供应商业绩评价体系包括供应商信息的收集 业务评价方法 评价及分析工具 评价组织与人员等方面的内容 供应商的管理 建立供应商激励标准 供应商的管理 激励的方式 正激励 负激励 供应商的管理 激励方式的选择 在供应商业绩评价的基础上 按照得分多少对供应商进行分级 对于同类供应商 按照数量的多少 选择排名第一至三名的给予正激励 排名倒数第一至三名的给予负激励 一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30 各种激励方式适用不同的供应商 供应商的管理 激励时机的确定 1 市场上同类供应商的竞争较为激烈 而现有供应商的业绩不见提升时 2 供应商之间缺乏竞争 商品供应相对稳定时 3 供应商缺乏危机感时 4 供应商对公司利益缺乏高度关注时 5 供应商业绩有明显提高 对公司效益增长贡献显著时 6 供应商的行为对公司的利益有损害时 7 按照合同规定 公司利益将受到影响时 8 出现经济纠纷时 9 需要提升供应商级别时 10 其他需要对供应商实施激励的情况 供应商的管理 激励时机的确定 激励由企业的供应商管理部门根据业绩评价结果提出 由部门经理审核 报分管副总经理批准 涉及法律程序和现金及实物奖罚 证书和锦旗的激励报公司总经理审批 后实施 实施对供应商的激励之后 要高度关注供应商的行为 尤其是受到负激励的供应商 观察对他们实施激励前后的变化 作为评价和改进供应商激励方案的依据 以防出现各种对企业不利的问题 同时注意在激励机制的设计上要体现公平 一致的原则 供应商的管理 供应商的激励方式 供应商的管理 供应商的控制管理 在供应商的管理中 买方会涉及如何对供应商进行控制 并且如何防止供应商控制自己的问题 供应商的管理 供应商的投诉管理 供应商的管理 对供应商的投诉由采购部统一处理或反馈给相应部门 1 2 4 3 被投诉供应商的管理 必须填写投诉记录表 与厂商投诉表一样 投诉内容时限 投诉处理结果追踪及方式 供应商的管理 供应商的资料管理 供应商的管理 供应商的管理 供应商促销合同管理 供应商的管理 促销合同的类型 供应商的管理 销售合同的执行与监督 供应商的管理 供应商的商品资料管理 1 对供应商商品资料管理目的 为确保供应商商品资料内容的完整性 准确性 有效性及保密性提供依据 其适用于采购部对供应商商品资料的新增 修改 隐含 开通 删除 2 供应商商品资料管理内容及标准 供应商商品进售价 商品包装 商品订货单位 商品销售组合 商品产地 商品所属供应商名称等 供应商商品资料管理标准是商品资料项目内容的修改依据 修改人 监督人和备注 商品资料的更新需在有关采购协议审批后2个工作日内完成 商品资料管理的执行人为录入员及采购员 监督部门为财务部 供应商的管理 供应商的关系管理 供应商的关系管理 供应商的管理 供应商关系的演变阶段 供应商的管理 供应商关系的管理 一 沃尔玛对供应商的支持 一 直接参与供应商的生产沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货 组织配送的纯粹的商业企业 而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去 与上游厂商共同商讨和制定产品计划 供货周期 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品 当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时 沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了 二 及时反馈消费者的意见沃尔玛高水准的客户服务 能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商 并帮助厂商对产品进行改进和完善 过去 商业零售企业只是作为中间人 将商品从生产厂商传递到消费者手里 反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里 看起来沃尔玛并没有独到之处 但是结果却差异很大 原因在于 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去 因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中 而不是简单地充当二传手或者电话筒 三 准确提供给供应商资料电脑系统提供给供应商的资料 有详实的数据 使生产商能细致地了解哪些规格 哪些颜色的产品好销 然后按需组织生产 同时 电脑系统还给沃尔玛采购员提供资料 包括保存两年的销售历史 所有商品具体到每一个规格 不同颜色的单品的销售数据 最近各周的销量 存货多少 这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加 什么品种该淘汰 好销的品种每次进多少才能满足需求 又不致积压 电脑系统还给商店员工提供以下资料 单品的当前库存 已订货数量 由配送中心送货过程中的数量 最近各周的销售数量 建议订货数量以及telxon终端所能提供的信息 二 卖场对供应商的支持 供应商的管理 卖场对供应商的等级划分是为了保障利润最大化 这就要透过资源的合理运用来实现 通常 卖场会将资源向a级重要供应商倾斜 除了政策性的制裁之外 这些支持包括如下方面 一 结帐的优先a类重要供应商的商品创造卖场大部分的业绩和销货毛利 这一块是卖场经营的基本保障 而结帐是供应商最在意的 所以卖场会优先保障a类供应商的货款结算 因为卖场不想遭受重要商品缺货的损失 二 新品申报的优先每一天卖场都会接到许多新品申报的申请 作为卖场经营的快速消费品这一块尤其如此 谁的产品线深 广 谁的业绩就大 供应商当然削尖脑袋要报新品了 在同等条件下 自然是a类重要供应商的新品批得快 优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本面 当然 如果你是b c级的供应商 你愿意付出更高的新品费用 你的新品也会批得快 因为你贡献了多的费用 三 优先的促销安排在卖场里面 30 的业绩是促销品创造的 促销形式包括 dm海报 店内促销 端架促销 主题活动等等 你拥有更多的促销机会 就拥有更多冲业绩的机会 当然这种机会大部分会给予重点供应商 非重点厂商要争取促销机会必须更多付出 用不平等的条件获取平等的竞争机会 四 正常陈列这里的正常陈列是指货架的基本陈列面 其指标有 处于动线的哪一端 处于货架的哪几层 处于阴阳哪一面 卖场会按顾客走向将陈列分为阴 阳两面 面对顾客直视方向的为阳面 因为可以一眼看到 不用转弯不用回头 在货架部分 平等视线的高度为1 2 1 5米 用手可直接拿取这是陈列的黄金区 不用抬手踮脚不用弯腰是回转最快的区域 这些陈列的最优地段就是留给重要供应商的 通常也是厂方的必抢之地 多少明争暗斗皆由此起 五 促销员的设置 对于专业性的商品来说 有促销员和没促销员的销量差别是巨大的 比如保健品 其竞争是非常激烈的 这其中促销员起了关键性的作用 他们的引导作用极为明显 没有促销员的产品几乎卖不动 所以卖场会在促销的名额和设置上给予重要供应商照顾 经常可以看见 非主力供应商为上一个促销员苦苦哀求采购 卖场对重要供应商的支持还有很多方面 这个过程是一个良性循环 得到的支持越多 表现就越好 重要供应商的地位就愈加巩固 愈是重要供应商就愈能得到支持 三 供应商的调整策略卖场对重要供应商的划分和管理是动态的 一旦表现不好 都有被踢出局的可能 供应商为了保持与沃尔玛的合作关系 可以从以下方面调整自己的策略 一 改变 强化产品结构可以从品牌知名度 提高单品毛利 增加卖场必需的结构性 特色化商品等方面改变和强化 对于一流品牌 哪怕利润再簿也不要轻易放手 那是你的重要筹码 你的利益是来自于一流品牌创造的地位 二 三流产品创造的利润 没有强势产品是不可能成为重要供应商的 二 调整经营策略与方向当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时 你可以根据自己的实力和实际状况 选择性的选定你要重点支持的卖场 将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入 产生的效果比盲目贪多求大来得更实在 三 扩大规模效益 增加竞争力当几个小公司都在非重要供应商旋涡里挣扎的时候 日子都难过 与其永无出头之时勉强度日 不如考虑联手 合并成一个某类商品的专业大公司 增加自己的竞争力 面对现实 调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义 了解了卖场对供应商的划分组合规则之后 供应商就应该明确自己的目标 调整自己的方向 迎合游戏规则 力争为自己创造最好的竞争地位 思考与训练 1 沃尔玛为实现与供应商的双赢关系 做了哪些努力 2 沃尔玛与供应商的关系对中国连锁企业带来了哪些启示 供应商的评价 获得符合连锁企业总体质量和数量要求的商品和服务 低成本获得优良的商品或服务 淘汰不合格的供应商 开发潜在的供应商 维护和发展良好 长期稳定的供应商合作关系 供应商的评价意义 确保供应商能够及时提供优质的服务和商品 供应商的评价 供应商评价的操作步骤 分析竞争环境 需求 必要性 建立供应商选择目标 建立供应商评价标准 建立评价小组 供应商参与 评价供应商 选择 实施采购合作关系 修改评价标准 供应商评价选择程序 比较新旧供应商 供应商的评价 市场竞争环境分析 建立供应商评价标准 建立评价小组 供应商参与 供应商评价选择 供应商的评价 供应商评价的方法 供应商的定期评估 供应商定期评估的abc分类法 1 企业知名度 企业知名度是对企业同类产品或同类供应商而言的 其评分标准为 最高5分 较高4分 较低2分 很低1分 无名0分 2 企业证件 企业证件即企业营业执照 税务登记证 卫生许可证 产品检验报告 一般纳税资格证或其他相关证件 所有证件齐全4 5分 缺营业执照外的任何一证3分 缺营业执照外的任何一个证件 生产厂商不含其他相关证件2分 缺营业执照外的所有证件1分 无证照0分 3 商品知名度 市场第一品牌5分 市场第二品牌或发展潜力较大4分 市场三流品牌 但有发展空间3分 市场三流品牌 发展空间较小2分 市场四流品牌1分 杂牌0分 4 产品质量合格证 所有产品合格证齐全 由省级以上检验单位颁发 5分 齐全 由省或县级以上颁发 4分 齐全 县级检验单位颁发 3分 齐全 县级以下单位颁发 2分 不齐全1分 无合格证0分 5 公司经营状况 销售额 5000万元5分 1000万元 销售额 5000万元4分 500万元 销售额 1000万元3分 100万元 销售额 500万元2分 销售额 100万元1分 销售额 10万元0分 6 送货方式 符合公司要求1 5分 不符合公司要求0分 供应商的评价 7 售后服务 有专职部门负责 能及时 第一时间处理突发事实5分 有专职部门 处理态度良好 能及时处理4分 无专职部门 但能及时处理3分 无专职部门 有能力处理2分 售后服务较差1分 无法提供售后服务0分 8 退换货 无条件接受退货5分 接受合理的退货换货4分 只退不换或只换不退3分 不退不换 但能处理2分 不退不换 但能协助处理残次品 滞销品1分 不退不换0分 9 产品质量价格比 同类产品中属较高5分 同类产品中属中等4分 同类产品中属较低3分 同类产品中属很低2分 同类产品中属最低0分 10 结算方式 高于标准50 5分 高于标准20 4分 符合标准3分 低于标准80 2分 低于标准50 1分 季结0分 11 促销计划 有强力度的年度 季度 月度促销计划5分 有完整的年度 季度 月度促销计划4分 有月度促销计划1 3分 无促销计划0分 12 费用赞助支持度 同结算方式0 5分 供应商的评价 新供应商的评估结果执行管理 供应商的评价 供应商评分表 供应商的评价 供应商级别奖励标准表 供应商的评价 供应商考核表 供应商的评价 供应商考核汇总表 tcl王牌处在竞争异常激烈的彩电行业 引进了供应商评估这一概念 并逐步地建立和完善了供应商评估体系 本案例以tcl为例 介绍如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程 同时提醒大家在进行供应商评估时 应该注意保持动态平衡和抓住关键要素 这对企业的ceo 采购经理有很好的借鉴意义 供应链管理成为关系企业生存和发展的关键 而供应商评估则是做好供应链管理 使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件 如何进行供应商评估 在进行供应商评估时要注意哪些方面 如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务 在国外 供应链管理是企业的 第三利润 来源 但在中国 供应链管理几乎尚未开始 很多企业 特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题 主观的成分过多 有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择 供应商选择中还存在一些个人的成分 供应商选择的标准不全面 大多只集中在评估要素的某一方面 如产品质量 价格 交货准时性和批量等 没有形成一个全面的供应商评估指标体系 不能对供应商做出全面 具体 客观的评价 以彩电行业为例 伴随着彩电生产专案的大规模引进 也同时引进了供应商评估这一概念 当时的企业纷纷成立了 部品部 部品 二字是从日文搬来的 日本企业设立的 部品部 的主要职责是在品质方面对 部品 进行测试和认定 tcl王牌电子 深圳 有限公司于1992年介入彩电行业 刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的 1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作 目前 tcl已经建立起了一整套供应商评估体系 其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分 供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系 保证产品质量 降低生产成本 提高经济效益等方面发挥着巨大的作用 一 建立有效的评估体系在集成化供应链管理环境下 由于企业对短期成本最小化的需要 供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量 当然 供应链合作关系并不意味着单一的供应源 另外 由于紧密合作的需要 上下游相互的连接变得更专有 而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商 供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准 不同行业 企业 产品需求 不同环境下的供应商评价应是不一样的 但基本都会涉及到供应商的业绩 设备管理 人力资源开发 质量控制 成本控制 技术开发 用户满意度 交货协定等可能影响供应链合作关系面 供应商的评价 建立评估体系 通常要确定评估的专案 评估的标准 要达到的目标 这些问题明确以后 要有一个评估小组 不过 不一定每一个专案都要有一个评估小组 一个小组可以负责某些专案 tcl王牌目前评估小组有10个 包括部品采购类 生产设备类 检测设备类 后勤设备类 动力设备类等 并针对每一类都制定了相应管理办法 如果把这些问题解决好 并做得比较规范 我个人认为就可以建立评估体系了 tcl王牌的副总经理徐洪涛这样说 我们做评估有一个重要原则 就是要求公开 公正 公平和科学 这也已成为公司企业文化的一部分 目前 很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大 一人说了算的现象 主观成分过多 同时还存在一些个人的成分在里面 容易产生消极的后果 建立规范的评估体系可以有效解决这个问题 因为评估体系的一个特点 就是要求评估工作不是由一个人来做 徐洪涛强调 二 完善的评估过程tcl评估的物件主要有两类 一类是现有供应商 一类是新的潜在供应商 对于现有合格的供应商 我们每个月都要做一个调查 着重就价格 交货期 进货合格率 质量事故等进行正常评估 1 2年做一次现场评估 该公司部品部经理助理晏华斌介绍说 由于tcl在行业内是较为领先的企业 因而其供应商在行业内也是很优秀的 产品合格率基本上可以做到100 交货期也一样 晏华斌说 接纳新的供应商 其评估过程要复杂一些 公司采购部经理孙敏说 通常是产品设计提出了对新材料的需求 然后我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况 内容包括 公司概况 生产规模 生产能力 给哪些企业供货 iso9000认证 安全认证 相关记录 样品分析等 然后就是报价 随后 公司就要对该供应商做一个初步的现场考察 看看所说的和实际情况是否一致 现场考察基本上按iso9000的要求进行 最后汇总这些材料交部品管理小组讨论 在供应商资格认定之后 公司各相关部门 品质部 部品部 采购部门等再进行正式的考察 如果正式考察认为没有问题 就可以小批量供货了 供货期考察一般进行3个月 若没有问题 再增加数量 三 保持动态平衡在实施供应链合作关系的过程中 市场需求和供应都在不断变化 必须在保持供应商相对稳定的条件下 根据实际情况及时修改供应商评价标准 或重新开始新的供应商评估 tcl有一个基本思路 合格的供应商队伍不应该总是静态的 而应该是动态的 这样才能引入竞争机制 徐洪涛说 要淘汰差的 引入好的 这是一个动态的概念 tcl的供应商基本上是行业内出类拨萃的 也几乎都是主动找上门来 希望能成为tcl的供应商 这也体现了市场经济的特点 徐洪涛说 不管 我们处在怎样的环境 都遵循一个原则 就是希望我们发展 供应商也发展 我们希望和优秀的供应商一起发展 四 抓住关键要素在所有的评估要素中 毫无疑问 质量是最基本的前提 如果产品质量过不了关 其余一切都免谈 没有再评的必要了 我们要求自己的产品质量要满足客户的需求 所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求 徐洪涛说 价格因素相当重要 但只有在质量得到保证的前提下 谈价格才有意义 目前 tcl的供应商基本能做到100 的产品合格率 因此 价格就成了评估的主要因素 tcl会要求新的供应商提供一个成本分析表 内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成 费用是如何构成的 看价格空间还有多少 如果认为有不合理的因素在里面 就会要求供应商进行调整 在中国 供应商的个人情况也被列为要素之一 中国企业的经营者素质参差不齐 所以 对经营者个人进行评估 在实际操作中的确有一定难度 只能从与经营者接触的过程中去考查 另外 他在行业中的口碑也很有一定的参考价值 但很难有一个统一的标准 思考与训练 1 tcl为什么要建立一套供应商评估体系 2 tcl的供应商评估体系给其他行业的供应商管理能带来哪些启示 家乐福对供应商的管理是从选择环节开始的 通过一套行之有效标准制度 家乐福实现了对供应商的有效管理 一 严格考察供应商通常 家乐福在考察供货商时会重点考察以下几个方面 一 供应商分销系统的覆盖面查看供应商分销系统是否能够覆盖所有门店 例如 在中国 家乐福的门店西到成都 重庆 南至广州 北到哈尔滨 几乎所有的家乐福门店都没有超大规模的仓库 所有产品都要通过合作公司的分销商或者第三方物流送达 如果合作公司部分地区分销商不能够满足家乐福对送货的要求 或者合作者的分销商很弱 管理和物流分销能力不足 那么将在很大程度上影响了家乐福的利益 二 供应商产品的适用范围查看供应商的产品是否适合在其他所有门店销售 有些时候 即使供应商的分销系统能够覆盖所有家乐福的门店 家乐福还要考虑产品是否适合在该地区门店销售 例如 在中国 黄酒类产品在华东地区销量很好 很受消费者青睐 可是在北方地区就有口味隔阂 因此家乐福就要考虑是不是暂时不要将该产品配往北方市场 因为家乐福一旦决定在某一区域市场销售某一供应商的产品 则该产品就必须覆盖该区域市场内的所有门店 例如 家乐福决定在上海市场销售某产品 那么家乐福在上海的6家门店 古北 金桥 南方 曲阳 共江 武宁 都必须销售该产品 而不会只选择其中几家进行试销 三 供应商的产品质量家乐福对供应商产品的要求中尤其注重产品的质量 它要求工厂在消费品的生产过程中不得产生污染 在包装方面必须充分考虑利用可再生的和可降解的材料 产品必须设计成可循环使用的 同时 家乐福在产品质量的控制方面已有一套完整的体系 具体工作由各地的采购中心负责 他们会在供应商报价之前对工厂进行实地评估 进行前 后期及在线生产时的质量控制 跟踪并纠正制造商的质量 在整个过程中家乐福会对企业的不足方面进行指导和帮助 以此将供应商和销售商的利益联结在一起 形成一种利益共享的关系 二 慎重筛选供应商家乐福对商品进行市场细分 在每一个细分市场上选择不同的供应商 家乐福对有合作意向的供应商提出了诸多要求 例如 在欧洲 家乐福对供应商提出这样的要求 产品要有价格优势 产品要 供应商的评价 有良好的质量 生产商要有大批量生产的能力 直接生产厂商或出口公司要有出口权 如果出口产品是纺织品 供应商必须有欧盟纺织品配额 要有迅速反应能力 必须能准时交货 要有进取精神和提高对欧盟市场认知度的愿望 要有创造性和创新精神等 一般情况下 家乐福会将供应商分为四类 工作 代理 批发 贸易 在与其合作之前 家乐福会与其签订权责明确合同 在合同中 家乐福写明自己的义务和责任 并备以处罚办法 合同一签 供应商的业务员也无需天天跑卖场 家乐福要货会立即一纸传真过去 包括所需商品的品名 数量 交货时间等 业务员开出送货单连同增值税发票一同送去 当面验收完毕 这样一个过程既简单又方便 同时 合同也详细地规定了供货商的义务和责任 在合同中是这样对供应商进行要求的 一 供应商必须遵守合同的运货期 应由家乐福的采购人员记录下供应商的交货天数 库存天数和生产或进口天数 二 家乐福会按合同规定同供应商定期结款 如果不能按期结款 家乐福愿意支付每天货款总额的0 5 的罚金 三 采购商品的价格按合同中的规定进行确定 对于新价格 先由供应商向家乐福提出申请 在家乐福同意后一个月生效 四 每次到货都必须附有发票