广海高速公路公司员工绩效考评

广海高速公路公司员工绩效考评第三章广海高速公路公司现行绩效考评体系的概况3.1广海高速公路公司基本情况概述3.1.1公司的项目概况广海高速公路公司是由高速公路集团有限公司与路桥集团有限公司分别按80%与20%出资比例共同兴建，投资总额RMB43.6亿元，主要经营广州到南海高速公路收费及养护等综合业务开发，广海高速公路是国道主干线广州至南海线境内一段，是广州通往珠三角的重要主干线之一。高速公路东接北环高速，西接开阳高速公路，与北环高速公路、广深高速公路，广三高速公路及三二五等多条国道相连接，公路全长126公里，设计双向八车道行驶，设计时速12Okm/h，公司于2009年6月正式通车运营，并入粤西高速公路区域联网收费。3.1.2相关的营运配套设施广海高速公路公司全线设有7个收费站，广州往南海的方向为:沙贝、泌冲、沙涌、大沥、谢边、张搓收费站，高速公路全线共有48条收费车道，其中8条复试收费车道，沙贝、沙涌、大沥站共有6条电子不停车收费车道，高速公路全线安装有3块电子信息可变情报板，为司乘人员及时提供交通路况信息。在道路两侧相隔1300米处，各设置一个紧急应答电话，作紧急呼叫应答处理。沿途还设有罗城服务区和谢边服务区，停车区，提供司乘人员加油、休息、购物等服务。3.1.3广海高速公路公司运营管理模式广海高速实行中心站的管理模式，公司设有一个管理中心及7个收费站管理处，公司运作采取董事会决策下的总经理负责制，设立6个职能部分，分别是:人力资源部、征费管理部、养护工程部、综合事务部、计划财务部、党群工作部。收费站7个分别为:沙贝收费站、泌冲收费站、沙涌收费站、雅瑶收费站、大沥收费站、谢边收费站、张样收费站，为征费管理部直接管理，收费站的相关工作业务在公司征费部、计划财务部、综合事务部的指导下开展。3.1.4目前公司运营管理的组织结构公司现在运营管理的组织结构是:(l)管理中J自的人员设置:经营领导班子4人，人力资源部7人，养护工程部8人，收费管理部8人，综合事务部6人，计划财务部6人，党群工作部8人。(2)收费站实行四班三运转的工作制度，在收费站站长的行政指挥领导下，开展相关的收费业务工作。人员的配置指标是:收费站正站长1人，副站长2人，收费班组分为:班长1人，副班长2人，收费员8人(具体的人员上班安排，可按收费站车道开通数量进行配置确定)。广海高速公路公司组织结构图，如图3一1、图3一2:3.1.5公司的经营发展同人力资源配置状况分析由于广海高速公路通车收费运营的时间不算太长，2009年6月通车至今刁历时一年多的时间，与其他成熟运营的高速公路相比，有自身的发展优势，作为广州通往一粤西地区的高速交通重要枢纽，连接了珠江三角洲的主干线。从公司投入运营管理的一段时间来看，公司领导层也相对重视公司内部的建设，建立健全相关制度，不断提高运营管理水平，注重道路的维护，保证道路路况的良好，车流的畅通无阻;不断提高企业的文明优质服务水平，确保司乘人员的行车安全，尽可能降低事故的发生率，真正树立起公司“文明服务窗口”的品牌形象。广海高速公路的建成通车，贯通连接珠三角的大动脉，带动周边区域地区经济的快速发展，促使行走高速公路车流快速的增长。车流量及通行费收入都得到快速的增长，开通一年多的时间，通行费收入同比增长超过40%，在同等规模的高速公路之中，效益增长率名列前茅。公司所处的地理环境，为企业的发展带来了广阔的空间，与此同时，既面临着机遇，又面临着挑战。从公司人员结构状况分析，现有在册人员505人，研究生学历者只有1人，本科学历者也只占6%，大专学历占300th，大专学历以下文化程度占64%。在册员工中，具有中级以上职称者仅7人，初级职称者只有20人，专业职称者合计刁27人，只占公司所有员工的3.6%。公司人员结构组成中，大部分为收费一线人员，为中专毕业直接录入者居多，30岁以下者人数为412人，占公司总人数的80%以上。通过公司人员的数据统计可以得知，企业人员的年龄结构层次，员工较为年轻，富有活力，富有朝气，工作的能动性高，但是个人文化素质不高，学历层次偏低，专业职称人数也相对较少，有将近600/0员工是刚从中专院校毕业走出社会工作的，公司的人员结构状况，同日益快速增长的业务量之间，形成鲜明对比。由于公司的业务量迅速增长，需要具有高素质管理人员以及综合管理能力强的复合型人刁。但公司目前的人员构成，学历程度不高，综合能力文化程度偏低，因此不太适应公司高速发展的需要。公司人力资源结构状况，如图3一3:3.2广海高速目前人力资源管理中存在的问题和不足广海高速公路公司项目施工完之后，2009年正式投入运营收费管理期，从一年多的运营情况看，公司主营业务，收费工作快速发展，通行费收入年增长率超过400th，管理者也较为年轻，经营相对缺乏经验，与日增长的业务量相比较，管理的规范化制度化水平仍有待提高，相关的管理制度还有待制订完善，随着公司业务量的日益快速发展，管理上的漏洞和人力资源方面缺陷不足，日渐显露出如下有:3.2.1管理人员综合素质与先进理念存在差距，有待进一步提高公司管理队伍综合素质与先进理念，由于企业刚起步，通行时间短，才一年多，个别岗位人员空缺，因此录用的员工，在绩效管理方面，观念想法还停留在评比打分定高低，争先进创新优，为考核而考核的阶段，没有形成科学的完善的考评系统观念。还停留在粗放式的录用理念，只求人数多，满足岗位工作的空缺，而对人员的能力素质却要求不高。公司一些领导干部是由军队转业而来，虽然处事作风看来严谨，雷厉风行，但企业管理能力水平显露不足，管理理念水平一般，领导干部对企业的统筹领导能力有限，而一般管理人员思想道德素质不高，文化水平偏低，与先进企业管理理念有一定的差距，需要日后的培训与辅导，不断提高经营管理水平，以适应新的交通竞争环境发展的需要。3.2.2公司新招聘员工文化素质不高，不太适应企业发展要求最近一段时期高速公路事业得到国家的高度重视，作为国家政策支持的新兴行业，公路建设发展突飞猛进，兴建投入运营管理的高速公路项目，随之越来越多，新公司的开通收费运营，需要的人员也相应增多，多则几百号人以上，由于公路经营收费要求的技术含量不高，业务结构也较为单一，但人员需求却较大，由此公司目前招聘人员的方式是简单地通过招聘中专院校学生，作为收费一线的基层员工，以解决人员缺乏的问题。但是在这些新员工当中，年轻有活力固然是他们的优势，但绝大部分刚毕业走出校园，缺乏社会经验、工作经验，过早地进入社会心理状态还不稳定不成熟，公司事先并没有过多地考虑员工的上岗培训，只是跟班几天就匆忙上岗。没有根据绩效考评相关结果分析，事先也没有对岗位职责要求做好明确的限定，对录用员工的业务知识水平要求，个人素质的要求，综合能力的要求等也没有具体的标准，以至于录用人员文化素质、学历层次参差不齐，公司不是执行因岗定员，而是执行因员定岗，此做法不能适合企业发展的客观要求。因此，录用招聘员工，应结合绩效考评系统加以灵活运用，以提高录入人员的实用性。3甲2.3公司按照以岗任职定薪原则，员工缺乏工作热情公司按照以岗任职定薪的原则，收费岗位定下来，工资待遇也因此而确定，干多干少都一个样，员工带着平均主义的想法工作，工作积极主动性不高，缺乏工作热情。现行高速公路的运营实行的是借贷修路，收费还贷的模式，属于国家性行政事业收费项目，因此有国家政策的扶持，垄断性行业性质尤为突出，公司的福利待遇水平还算丰厚，公司建设有环境优美的管理区，运动健身的配套设施也较齐全，员工在优越的环境中工作，而且员工工资奖金也算丰厚，福利待遇、薪金、保险样样齐全。公司按照岗位任职定岗定薪，收费岗位确定下来，员工待遇也因此确定，只要平日表现不犯大错，工作不用太突出太卖力，干少了不会出错，干多了更不会表扬，员工由此干多干少一个样，既不会多劳多得，也不愁工资发不出，如此长期的在这种环境中工作，大部分员工难免形成一种懒惰的习惯，工作的积极性，主动性不大。平均主义的思想严重地制约了员工的努力及工作热情，给公司的发展带来了消极的影响。3.2.4公司目前绩效管理忽视了与人力资源有效连接目前公司进行的绩效管理忽视了与人力资源管理的各方面有效连接，以至于绩效考核更趋向一种形式，发挥不了积极有效的作用。绩效考评在公司运用的过程中，管理层忽视一些最根本的原则，这就是考评的结果，没有真正地更好地运用到人力资源各方面，没有更好地运用到员工的培养与开发，员工工作好坏的客观评定，人事规划与调整，奖励与处罚，后备人才的储备与调整等各方面，没有实现与人力资源各方面有机统一的协调联系对接，以至于发挥不了真正的激励约束作用，绩效考评被大多数员工理解为进行一个过程，表现一种形式，员工的积极性、主动性调动不出来，因此公司的考评发挥不了积极有效的作用。3.3广海高速公路现行考评体系的运行效果及缺陷分析广海高速公路由于新开通不久，运营管理的时间不长，缺乏完善的制度体系，绩效考评相关工作的开展，也是简单的参照一些传统公司的做法，只注重形式而忽视结果的分析运用。公司开通的时间不算长，只有一年多的时间，期间公司一共进行了三次规模较大的绩效考评工作。考评的对象主要是基层的员工，为收费人员、收费班长、稽查人员等。开展考评工作的重点，主要是基层员工在收费一线的工作态度、责任心、收费的差错率、上班的出勤情况等。基层收费员工考评依据基本是平时上班的工作表现，公司的考评方式是半年进行一次考评，采用的形式是发放考评表，统一打分评比，统一张表格评比标准，对岗位进行考评。相关工作岗位的员工考评标准，都集中在单一的表格中，考评的内容也极为空泛，不具体，不细分，对大部分员工的评定也不太科学，激励不了员工的积极性。员工的工作热情也受到影响，考评的效果也不太令人接受，不太令人满意。存在的缺陷分析如下:公司目前实施绩效考评，缺乏有效的双向沟通绩效考评的过程就是一个管理人员与员工之间进行开放的、双向的、持续的互相交换意见的过程。考评取得成效关键在于实施参与式的管理方式，让员工投入到绩效考评的进程中参与。使其参与到具体的绩效考评的方案制定，参与绩效目标制定的沟通讨论，绩效考评中的辅导实施，绩效考评结果反馈等进程，增强完善员工在考评中的参与意识。目前绩效考评的进程，管理人员还是没有做好与员工充分的沟通讨论，双方没有达成共识，管理人员强制分配工作任务。安排给员工后，又以强迫的手段方式，通过考评惩处，施行强制性手段压迫员工，迫使其完成工作任务。以至于员工非常厌恶，产生情绪上、行为上的抵触情绪，工作消极应付对待。而在考评完成后，公司有的管理人员甚至觉得，考评打分评定后，对其下属的考评结果是直截了当，没有时间也必要使员工知道绩效的结果。这使员工觉得考评工作变得深不可测，管理者有私自暗箱操作的嫌疑。由此，考评进程管理者与员工双方缺乏信息沟通反馈，员工对考评的认可度低，如此，绩效考评工作没有发挥到应用的促进作用。2考评过于注重奖惩，忽视了对员工能力水平开发目前公司进行绩效考评工作，但是大部分的员工都将它理解为仅仅是考评打分，按照分数进行奖金分配，实施奖惩手段。但是其他的目的作用，就不能说出一二，以至于员工过分关注考评结果与奖惩。其实公司实施的绩效考评，对员工表现进行评定，适当地给与奖励，是考评结果运用的其中一个方面。但事实上，实施绩效考评全过程所进行的绩效管理，其核心的作用价值在于不断地提高员工的工作能力水平，提升个人的工作绩效。绩效考评为的是将员工的能动性带动出来，把员工的工作潜能挖掘出来。使员工自身的能力素养，得到更好地提高，从而带动个人的绩效不断的提升。使员工真切地感受到公司组织进行的考核，对其个人的发展带来一定的良好促进作用，使员工心理上感到成功的喜悦，由此对公司绩效考评工作抱有认可支持的态度，以此纠正考评在员工心目中的负面形象，解除员工的消极抵制情绪行为。现行考评过于关注绩效定高低，得不到预期的良好效果公司开展绩效考评工作，只是整个企业绩效管理的一个节点，并不是单一地评分，定出员工分数高低就了事，这是一种误区。其实绩效考评仅仅是考评体系的一个部分，公司有效运行考评体系，就必须重视处理好与考评打分相关联的一系列的指导实施工作。因此，树立绩效管理的理念并有效地进行控制实施，刁能取得实效。正如绩效考评是绩效管理的一部分，绩效管理这一完整的整体，包括绩效开展的计划、绩效的实施辅导、绩效的评价与绩效的反馈，四个有机的、相辅相成的整体，联系在一起，相互影响，相互制约。实行绩效考评机制进行绩效管理，并不是单一地安排，定下员工的工作，分配一下员工的任务，发个表格打分，将员工的绩效定个高低，就了事大吉。而是应该着眼于长远，着眼于未来，着眼于员工能力水平的提高，工作绩效的改进完善。要通过员工的参与，管理人员与员工之间持续的双向互动沟通，引导发现员工工作中存在的不足及问题，并及时的帮助指导员工加以改进，解决工作上的难题。从某种意义上，绩效管理应该看成是管理者进行的一种常规工作。只有在日常中，将绩效管理各个环节的工作都处理好，考评的实施刁一能得到良好的效果，公司的绩效水平才能不断的提高。.4考评中下属认为考评者不公，由此产生不协调矛盾考评过程中，出现某些员工在岗位上，工作非常努力，积极主动，尽心尽责，但是由于某种客观原因，不能按时完成工作任务，由此，公司领导认为其工作不投入、不卖力、不认真，对其进行严肃的处理并扣发其奖金。该员工由此产生了厌恶的情绪，甚至憎恨领导的判决，他认为虽然未能按时完成工作，但是其中是有客观原因的，该领导不弄清、问明白个中的原因，只是注重工作的结果，而不了解工作的进程，员工感到非常失望及无奈，由此而产生不协调的矛盾。深入分析，出现这种情况的原因，主要是员工的自我评价与企业主管领导绩效反馈不一致产生的。另外，就是考评双方在绩效反馈过程中，沟通交流不当，而产生了情感上的冲突。因此，我们可以明白产生矛后的个中原因，绩效考评结果的反馈是一种至关重要的手段，用好了就会产生积极的效果，如果用不好也会产生负面的阻碍影响。指标设置有的过于单一，有的相对复杂，难以令人满意选择确定适合公司绩效考评的指标范围，是一件比较重要但又不容易做好的事情，在公司进行的绩效考评进程中，公司的领导主管部门都在思考，考评的范围要周全，涵盖的内容要广泛，试图设置考评的指标要完善及全面。现行确定的指标体系，似乎是包罗万有:有安全方面的，经营产出方面的，服务质量方面的，设备管理方面的，政工方面等，各种各样都涵盖。既要考虑政工方面、态度方面、思想政治觉悟力一面等指标，又要考虑经营任务指标的执行情况，看上样样俱备，内容也应有尽有，如此集中在一张考核量表中，使人看上去视乎是面面俱到、全面考核，但是从实际运用中观察，效果却不太理想，指标设置似乎太多，过于复杂，考评面面都有，重点不突出，增加了公司经营管理的难度，员工的接受满意度也不太高。对员工工作的行为，引导作用也不明确。与之相对应的是，在考评的内容方面，一些指标的设置又过于简单、不明确，缺乏科学考评的实用性和操作性，执行起来，对员工的激励作用也非常有限。相当部分的员工觉得考评可有可无，只是安于日前的状况，不求有功也不求进取，积极性主动性不高。从公司目前运行的绩效情况看，现阶段绩效管理方面存在不足，缺乏有效的竞争机制，员工的工作主动性不高，绩效考评方案需要不断地改进完善。真正达到优化改进的目的。以满足广海高速公路的日益发展壮大的需要，不断提升公司的运营管理绩效水平。第四章广海高速公路公司绩效考评体系优化构建方案广海高速公路公司目前的绩效考评方案存在欠缺的地方，不成熟，不太完善。本章研究的内容是，分析广海公司在绩效考评体系运行过程中存在的问题及不足，结合现阶段公司的发展状况，设计并完善科学的新绩效考评体系。新绩效考评体系与员工的薪酬，晋升等激励机制相结合，可以充分地调动员工工作的主动性、积极性，提高员工的工作效能，从而保证公司组织目标的顺利实现。4.1绩效考评体系设计遵循的原则与基本思路绩效考评系统必须遵循一定原则进行设计，刁一能够得到即完善又适合企业发展的实用方案。借鉴成功企业的管理经验，结合公司自身的情况，考评应遵循一定的原则思路。4.1.1绩效考评体系应遵循的原则(1)设计绩效考评方案，应公开透明相关考评事项绩效考评应公开透明相关的考评事项。考评人员要事先向被考评人员明确讲解考评的标准，考评的确定时间，考评的相关思路和步骤等事宜，使公司广大员工对绩效考评有正确的认识与了解，减少对考评工作的模糊感和神秘感。考评人员与被考评人员，双方就绩效考评的相关标准与细则，应通过公开平等的沟通，一起商议制定。在考评工作开展前，向公司全体员工公布绩效考评的细则及考评标准，使员工充分认识和掌握考评开展的条件与实施的相关进程。在考评结束后，就员工的考评结果应厂务公开，公开公告栏告示，使广大员工对绩效考评工作持有公平感、赞同感及信任感，从而支持、信任和理解公司进行绩效考评工作的改革完善与实施。(2)设计考评相关标准、制度及程序等，根据客观事实，实地调研考评内容的设计，标准、准则、制度及程序的设计，要做到根据客观事实为依据，实地调研。考评应该根据预先设定好的明晰、准确的考评内容准则，收集客观实地的考评资料，进行逐项对照考评。避免因参入个人主观感情成分，单靠个人的意愿主观武断，凭个人的感情色彩行事。力求做到实事求是参与考评，用考评的标准对照被考评人员，而不是靠着人与人之间，感情用事进行评价。 (3)新绩效考评方案的设定，目的是为了提高个人的发展潜能，以提高工作的绩效绩效考评方案，新标准的设定，目的是为了公司员工通过新的考评体系提高个人的发展潜能，以提高工作的主动性，激发工作的热情，进而提高工作的绩效。此为重要的考评目标，考评的手段是运用相关的竞争机制及约束机制，以改进个人的能力水平，不断地提高发展，进而促进团队组织的发展。因此，对于利用考评各种负面的手段，故意利用相关的机制对他人进行人身攻击，个人报复，凭私心打击压迫他人等小团体的行为，一经发现，将会受到严厉的惩罚。(4)绩效考评方案设置力求做到定期化与制度化相结合绩效考评方案设置考虑的一个重要的指导思路是考评工作不至于走一个过程，流一种于形式，要做好定期的考评及定期的检测，规范员工的行为准则，促进员工提高绩效。因此，力求做到定期化和制度化相结合。对员工绩效考评的客观评价，是对员工过去行为的一种审视，对目前工作表现行为的一种考察，更是对未来工作表现的推测，所以对考评系统进行定期化以及形成制度化，就可以全面地掌握了解员工的个人能力潜能，及时发现组织运作行程中的不足，并找出问题不断完善，从而更有利于企业组织良好运作发展。(5)绩效考评设置是基于方案的实际效用及可行性考虑的考评设置的一个指导原则是基于方案的实际效用及可行性原则，考评方案的设计要从企业的实际运行情况出发，从岗位的需求，员工的能力水平等情况出发考虑，注重发挥应有的实际效用。另外设计的考评方案，需要付出的人力物力资源，时间财力等资源要因地制宜，能为企业的实际客观情况所允许，目的都是为了促进企业组织实际运作，能产生良好的作用。(6)绩效考评注重取消平均主义，力求做到差别化绩效考评应该注重废除平均主义，力求做到差别化的原则。考评的设置不能持有“一刀切”的思想，不能搞平均化，实行平均主义，这样调动不了员工的积极性、主动性和工作的热情。应该在等级之间有鲜明的界定标准，由于不同的部门不同类型的员工，工作性质不尽相同，工作的分工也不同，对工作的要求也相应有所区别。要区别对待，根据不同部门、不同岗位的员工，依照工作的类别及工作的性质、内容的差异，制定切实、更符合实际的评价标准，使评价结果能适当地拉开差距。(7)设定的绩效考评体系要注意定性和定量相结合考评注意定性和定量相结合，绩效考评中定性的考评很可能会产生一个模糊的判断感，而定量的考评又不能全面完全地考察员工，可能会流于一种形式，由此存在一些难以量化的工作指标。此外，定性的考评只是对员工性质特点的一种反映，相对地，定量的考评，就会轻视了员工工作质量的特点。由此，只有将两者有机相结合，实现定性和定量的互补，刁一能对员工绩效做出客观有效，真实全面的评价。4.1.2新的绩效考评体系所要达到的基本目标(1)设计绩效考评方案，并通过此体系对企业组织实行目标化管理，确保广海高速公路公司组织战略目标得以有效的实现，从而提高企业在市场环境中竞争实力。(2)公司实行绩效考评，能使员工提高工作热情，提升工作的胜任度，改善员工在工作中的表现，以至提高员工的工作绩效水平。建立健全公司人才战略的储备系统，实现员工职业发展的辉煌，提高员工的成就感。(3)绩效考评要充分发扬民主，调动广大员工的积极性与参与感，形成管理者与员工之间，开放性的、积极主动、持续沟通的团队氛围。加强管理者与员工之间的信任理解，以提高员工的满意度，增强企业的凝聚力。(4)通过实施绩效考评方案，依靠相关制度的约束及规范化，培养造就一批自我激励、自我认可、自我发展、自我提高的优秀人才，建设并完善相关人力资源机制。(5)绩效考评与人力资源各方面紧密联系，为后备人才的储备与提升，人员的培训及发展，薪酬分配及福利待遇的提高等，一系列的相关政策，提供可靠的实施标准依据。4.2设计优化广海高速公路公司个人绩效考评体系4.2.1设计广海高速公路绩效体系结构广海高速公路个人绩效考评系统的设计优化及开发.其结构主要包括以下几个部分:第一个部分是设置员工的绩效考评指标。根据企业组织战略以及公司年度计划经营目标，围绕组织的业务策略重点，将目标层层分解，以形成员工个人绩效考评指标。第二个部分是绩效考评指标权重的设置。目标权重的数值要进行适当客观的调整、设置，使得指标更适合实际应用，引导员工规范的工作行为。第三个部分是考评工具的选择和使用。采用好的考评工具和方法，更能有效地、更切合实际地开展考评工作，以取得良好的业绩效果。第四个部分是绩效考评表相关内容的设计。考评表的设计，是本考评体系设计的核心部分，完善改进设计的考评量表，对员工进行科学的考评，实行有效的绩效管理，能更好地调动员工的工作热情。更大程度激发员工工作的积极性，从而更有利于企业组织目标的实现。第五个部分是考评执行者的分配设置。绩效考评工作讲究其标准的严肃性，但在绩效考评过程中，很容易受个人主观色彩情绪的影响，因此规范分配确定好考评执行者，有利于绩效考评工作更精确、更细致、更切实地开展。第六个部分是考评等级标准的设定。考评等级标准的设定，有利于公平公正地对考评结果进行应用，从而达到提高员工绩效的日的。第七个部分是绩效考评的申诉及反馈。绩效考评的评定及反馈，是努力营造一个开放的、双向的、良好的沟通环境，使考评双方都得到双赢的效果。广海高速公路绩效系统结构逻辑结构图，如图4一1，此各部分是有机联系的整体。层管理者一，共有54个，第三类为相关各部门的管理人员，共有30人，第四类为基层工作人员，共有421人，公司共计在岗人数为505人。因人员从事的具体岗位工作，形式内容繁多，公司定编人员，结合开展工作的特点、具体职责要求、人员的能力要求、及综合水平，为员工设定具体的重要关键绩效指标，对其中的关键绩效指标，进行有效的绩效管理，刁能激发公司员工的工作积极性，有利于保证企业的良好运作，有利于企业战略目标的实现。4.2.3绩效考评指标体系的设定(1)员工绩效考评指标设定员工绩效考评目标也称作员工绩效目标，是绩效考核期内，明确要求员工应该完成的工作任务量以及达到规定标准限定范围，是员工绩效考评时所要参照的标准依据，员工绩效考评目标主要包括两方面:一是员工的绩效目标，二是完成目标所达到的标准。员工的绩效指标就是明确规定考评员工的特定方面，而标准规定了员工完成工作任务所要达到的程度，绩效考评指标的确定，有助于考评工作在公平公正的环境中进行。要设定考评指标就是要对被考评员工各方面要素，综合评价及具体描述，只有做到综合细致的评价，绩效考评系统进行考评工作，才能够切实地开展。设定绩效目标所要达到的要求有:考评指标含义及内容的规定要确切，以减少考评者对考评指标的误解，尽量地减少因人为因素的误差，对考评的误解。设定考评指标的名词、概念是清晰的，言简意骇的，不要让人产生似是而非的理解。评价指标在内容的限定上，要有相对的独立性。即独立的条款，程度、内容，规范化的限定，要有相对的独立性。指标考评，既要有正面内容，又要考虑负面的内容，力求做到目标设定的全面、准确、客观。考评指标设定时，所选取的内容及相关的标准，以客观、准确、可靠的信息来源为准，要避免产生个人主观武断的随意性。(2)选择公司员工绩效考评目标的依据及原则公司进行绩效考评，主要是测评员工在工作中所要实现的工作目标，所要达到的程度，绩效考评指标的确定，依据是工作要实现的目标，由此确定工作的内容及相应的标准，即我们所说要确定的工作标准目标。绩效考评操作过程中，可以了解、明确绩效指标的选择，需要重点考虑的是指标信息的来源，注重可靠性及稳定性。在进行客观评价时，做到有理有据，要防止出现主观武断的随意性。选择公司员工绩效考评指标时要遵循的依据及原则:目标设置理论认为，设置工作目标应该是明确的、具体的、可达到的，目标应该是难度设置得当，得到个人认同，被个人所接受。根据个人参与设置的目标，对比起别人设置起草的目标，更具有时效性，必须及时不断地反映客观实际，达到目标过程中的信息。绩效目标的有效设定，可以按照目标设置的经典理论，SMART原则。SMART是五个英语单词，首字母提取的缩写，其具体涵义，规定设计绩效考评的原则，主要遵循以下:S为SPECIFIC的意思，意即绩效目标的设定是明确的具体的。设置绩效目标时，要具体明确，详解描述。员工在工作岗位中所完成具体任务指标工作量，目标是明确清晰的，避免模棱两可。M为MEASuRABLE的意思，即目标的设定要坚持定量的原则。就是说绩效目标制定，要尽量做到明细量化，可以在时间上、数量上、质量上规定衡量，力求做到客观量化制定指标。A为AfTAINABLE，意思是设定目标时，任务量是适度的，在控制的范围内可以达到的，员工经过工作的努力，可以实现的目标。R为RELEVANT意思，即相关性的原则，绩效目标的设定，必须是同企业组织战略目标有关联的。T为TIME一BOUND，意思是时间性的原则，就是说目标的设定要考虑实效性的问题，在规定的时间范围内实现的目标，关注目标，注意工作考评在时间上的控制水平。(3)绩效目标设置的来源依据设置绩效目标，目标的来源，主要来自于公司的整体经营理念、组织的战略目标，但是部门的职能及各岗位的职能等一系列的目标，对设置的绩效指标也有一定的影响。由此在设定分解部门目标时，注意要根据公司的整体战略目标，考虑上一级部门的总体目标，还要考虑本部门的具体工作范围及职责，关注相关的业务重点，按照五个原则，设定本部门的工作绩效目标。这样严格地按照设置原则进行目标的分解制定，保证公司的整体战略目标与各部门的工作目标吻合、保证达成一致。在一个部门中，再根据设定的部门目标，按照部门内各岗位的职能，分配给各员工担当的职责。管理者与员工就个人工作担负的职责，工作要完成的任务目标及相关的评价标准，实效性这几个方面进行充分的沟通讨论，双方达成一致的意见之后，目标层层落实分解到个人，形成了具体的员工绩效目标。公司战略目标一分解到部门的工作目标再分解到工作岗位目标。目标设置逻辑结构图，如图4一2所示:工作业务能力考核指标工作业务能力，是指员工在具体工作岗位中完成任务量所体现出来的水平能力。具体包括:基本业务常识、业务专业知识程度、技术工作技能、实际工作经验、解决工作问题具备的能力等方面的内容。设定工作业务能力指标时，应根据员工在工作岗位中，最能突出评价其能力的指标，充分讨论研究后进行确定。业务工作态度考核指标工作态度主要是员工在岗位从事工作任务所体现的积极性及热情感、工作中的责任感、工作中遵章守纪等工作中态度表现。设定工作态度考评指标的时候，应注意工作态度评价的范围主要是针对工作中体现的行为态度表现，而在工作以外的行为表现，就不作为考评的研究范围。因为，业务态度考核指标体系，抽象的概念较多，因此，确定指标时，通过充分沟通调研，选取与该员工共事的上下级员工、周围同事互评，汇总综合意见，作为评价的标准较为准确可靠。4.2.4绩效考评指标权重的设计广海高速公路公司绩效考评指标设置，不同的指标，对于员工日常行为判断标准是不一样的，有偏重的指标，相对产生较大的影响，有制约工作行为较轻的指标。因此对不同的工作指标，要赋予不同的权重，以确定该项指标对员工评价的意义。权重的设置就是设定绩效指标体系中各个指标在考评时的轻重程度。指标权重比例对员工评价起着积极重要的作用，权重的设定就在各种指标中所占总分的比例，目标权重的数值要进行适当客观的调整、设置，为的是更客观更适合实际应用，引导员工规范的工作行为。绩效指标相对于考评的目标对象是有区别的，有所不同的。对于不同职位的工作人员，不同的考评执行者，考评的侧重点又有所不同。不同的考评目标要求不同的指标体系，相应地赋予不同的权重指标。因此确定权重时可以根据不同的评价标准，不同的评估的时间范围及不同的考评对象加以灵活的设置确定。设置绩效考评指标的权重应该遵循以下原则:(1)以企业组织经营战略目标的重点为出发，为导向指导。(2)绩效考评的人员，应根据客观的实际，结合自己的主观意图，两者有机地结合起来进行考虑评估。(3)要根据系统设置情况不断进行完善与优化。指标权重的设置能体现突出组织的重点。权重的设置能体现出公司经营管理者的价值观及目标意图，权重的设定是企业组织评价的一个指挥官，设计时要突出组织的重点，权重设计的好坏直接关系到评价结果的好坏，因此，公司应该运用适当的方法。权重的设定，首先是提出确定权重的初步意见，然后经过相关的部门项目小组具体地协商，充分的论证，然后上报到公司的考评委员会审核论证可行性，然后表决通过。这样刁能保证分配的指标权重，与企业的经营整体的思路保持一致性，同时，指标能够围绕整体的思路，层层地分解落实，以保证权重的准确性和有效性。公司绩效考评系统的意义重大。绩效考评系统重要的作用在于为企业薪酬奖金进行合理公平公正的分配，为了后备人才培养晋升作准备，为评优加薪奖励等作为参考依据，从而能够调动员工工作的积极性，提高员工绩效，更好地实现企业组织的战略目标。因此考评的着眼点应该是员工的业绩表现为主，同时也要对员工的个人的工作能力表现、思想政治品德及个人工作的适应性等综合考评，使考评系统能够灵活地按照不同的岗位要求，确定不同的考评指标，再根据不同的工作职责范围来设定权重。权重设定必须经过广海高速公路公司考评委员会的充分的调研讨论，最终确定权重赋值的方案，经讨论，设定考评指标权重:业务考评量占30%，能力的考评占40%，态度的考评占300k。4.2.5考评工具的选择与使用广海高速公路公司设计绩效考评完整体系，确定绩效考评的相关指标及考评指标确定标准后，还应该选择并使用具体的考评工具及方法手段，对制定的绩效考评指标及对应的评价标准，要根据公司运行的客观情况，具体灵活实施运用，使考评得到公平公正良好的实际效果。考评的方法就表现为公司实施考评工作的具体手段及方式。考评选择所使用的方法是多种多样的，但是，较好的，适用于企业自身实际运行的考评手段方法，是企业开展好绩效考评工作的保证。正确地选择使用绩效考评工具，能为考评工作的开展，提供更多、更有效的全方位的信息，为企业制定员工的奖金分配方案，年度的先进表彰，员工的职业发展规划，公司人才的培养，制定培训与发展的发案等，提供更多更全面的信息资源。经过充分的调研及实地考证，综合分析后，公司员工绩效考评采用的方法是行为规范考评量表法。该方法能提供更明确的绩效考评相关标准。使用行为观察考评量表法，要首先确定工作的数量、质量，工作的可靠性，工作中的沟通技能等，以确定绩效考评的角度，从相关的业绩绩效角度再分成明细的，若干个具体的行为规范标准，由此设计相应的考评量表。在考评运用过程中，考评人员可以把员工日常的工作表现行为，与制定的考评标准相对比审视，从设定的每个估量标准的角度出发，设定具体明细的项目，最后汇总综合评定，成为该员工在此考评项目的得分。这样将员工各个考评角度的评分累计相加，最后得出员工总的考评分值。在设计及开发行为观察考评量表法时，应按以下几个程序步骤进行:(1)首先进行工作分析时，集中关键事件法进行分析。(2)在进行工作分析过程中，明确分辨识别出具体的工作行为。(3)明晰分辨出具体工作行为后，把每个工作行为出现的频率，定为标准等级，并对因素进行分析。(4)在各项中的每个要素进行考评，得分后汇总相加得到总分，对照每个员工的工作量进行分析。根据上面4个步骤进行行为观察量表法的分析，由于该方法实际应用广海高速公路中取得最为理想的考评效果，因此，考评方法确定为行为观察考评量表法。4.2.6绩效考评表相关内容的设计根据上述的研究，设计制定员工关键绩效指标，讨论研究确定权重后，设计广海高速公路员工绩效考评量化表。公司管理人员考评量化表，分三大部分的量表来设计，第一部分是中高层管理员的量表设计，第二部分是相关管理人员考核量表的设计，第三部分是收费站管理人员量表的设计。具体设计的量表为:(1)公司管理人员综合评定绩效考核量表设计中高层管理人员绩效考核评价指标表，如表4一1所示:4.2.9公司绩效考评的反馈申诉及处理机制绩效考评经过考评周期后，得到绩效考核效果，我们认为得到的结果，不是考评最终达到的目的，管理者与被管理者双方，应该根据所得到的考评结果有针对性做出审视、沟通及探讨。广海高速公路新设计的考评系统，通过完善设计一系列的方案措施，实现科学、规范的员工评价，然后与员工反馈面谈，进一步明确自身的不足，进而不断改善提高自身能力素养，通过一个环节到另外一个环节，有序稳步的实施相关的激励措施，沟通指导，辅助员工提高绩效水平，逻辑进程不断地循环，改进完善，实现螺旋式的上升。从绩效考评系统的具体进程中，分析员工行为的期望值，并实施对应的控制机制，保证企业沿着正确的方向运作，不断地提高企业效益水平，从而提升企业在社会竞争中硬实力。(l)绩效考评有效申诉考评结束后，被考评员工赋予应有的权力，能够了解掌握自身考评结果，考评人员有责任做好考评信息反馈，做好结果的评定，解释通告工作。如果员工对考评的结果不了解，不明白，存在异议，可以通过双方沟通商议，弄明白个中的原因，并得到满意的答复解决。若是实在不能解决的问题矛盾，被考评的员工可以根据公司赋予的权力，通过申诉程序，将自己的情况，如实地向公司人力资源部门进行考评申诉。员工可以在得知考评结果意见后，收到正式反馈文件6个工作日内，如实地向公司人力资源部门提出考评的申诉，该申诉的员工，应当填写相关的考评情况申诉材料。详细地描述申诉的内容及异议。公司的人力资源部门收到员工申诉材料后，调查个中的缘由事因，并查证、核对查实员工反馈申诉的问题及异议，进行调研取证。然后，将员工填报的相关考评申诉材料，结合调研核实材料一起上报公司的绩效考评管理委员会。公司的绩效考评委员会，收到材料6个工作日内，对员工提出申诉异议，给予如实的答复，并向申诉的员工，发出申诉复核情况的公告通知。(2)绩效考评申诉的调查及处理员工对存在问题异议的申诉，经过考评委员会调查取证核实后，如员工上报的申诉材料情况是真实的，有理有据，确实存在偏差，那么公司就该判定该员工的申诉，真实有效并成立，应立即对该员工的考评结果进行更正。与此同时，考评委员会根据员工上报的申诉情况，查清事件的来龙去脉，查证个中的内在原因。经过充分的取证研究后，发现考评员工的评价结果，确是存在不公平、不公正的问题，一经查证是人为操作造成的，考评委员会将进行严肃处理，分析考评结果误判的严重程度，对考评者进行相对应的处罚，视程度的轻重给予警告，扣减奖金，降岗降职，免除岗位，辞退职位等处理。并将作出处罚结果，于取证的6个工作日内，厂务公开通告。4.3运用绩效考评结果制定相关激励机制公司实行绩效考评后，可以根据被考评者的绩效考评结果，进行分析运用，联系人力资源的相关方面，实施对应的激励措施，使绩效考评与人力资源管理能有效对接联系。绩效考评结果运用到人力资源，主要由以下几个方面:4.3.1考评结果将用于奖金分配与薪金的适当调整(1)根据绩效考评的评定结果，公司基层员工的月度考评，与岗位绩效工资相联系。基层员工的月度考评结果运用的具体方法:考评结果被定为A、B、C等级时，员工将得到全额的岗位效益工资;员工评定为A等级，为公司的优秀等级，给予员工适当的奖励，将岗位工资的8%奖励给员工，人数的比例控制在岗位考核人数的6%;员工评定为D等级，为公司的合格等级，扣发其岗位工资的5%。;员工评定为E等级，为公司的不合格等级，扣发其岗位工资的100k;(2)公司管理人员的考评评定，与半年度的效益工资奖金挂钩，具体分配方法:管理人员被评定为A等级，为公司的优秀等级，按半年度效益工资标准110%的全额发放，作为适当奖励;管理人员被评定为B等级，为公司的良好等级，按半年度效益工资标准106%的全额发放，作为一定的奖励;管理人员被评定为C等级，为公司的一般等级，按半年度效益工资标准全额发放，不作为奖励;管理人员被评定为D等级，为公司的合格等级，按半年度效益工资标准的全额80%发放，作适当的处罚;管理人员被评定为E等级，为公司的不合格等级，应作出一定的惩罚，不能得到半年的绩效工资。4.3.2考评结果可用于公司优秀员工的表彰对公司的考评结果可用于优秀员工的表彰，以充分肯定该员工为公司所作的贡献。(1)半年度公司员工的考评结果，按照管理层和基层的分类，综合评定排在每一类的第一名，将授予“朝阳优质服务奖”，为半年度的最高奖项。得奖的员工，将奖励现金3000元作为鼓励，并留作下次岗位晋升之用。(2)年度对公司全体员工进行考评，按照公司综合的考评总分值进行排名，获得第一名者将得到年度考核最高荣誉奖项“年度优秀价值奖”。“年度优秀价值奖”是考评的最高奖项，由公司的总裁一把手亲自颁发证书给员工，并给予员工现金10000元作为奖励，此外，该员工作为以后中高层管理员提升之用。(3)被评为年度、半年度的优秀员工，厂务公开其先进材料，以宣传获奖员工的先进事迹，作为公司榜样的模范代表，鼓励鞭策公司全体员工。对该批员工的努力及贡献给予适当的奖励，目的是激励他们将更努力地贡献自己力量，为公司创造更大的价值，不断地鼓励其它优秀人员进步，不断地提高自身的综合能力。此外，通过表彰优秀、表彰先进，为公司全体的员工树立良好的先进榜样，使其他员工能以优秀为参照，自己不断地学习提高，努力地赶超先进。这样形成了一股良好的工作氛围，全体员工都为公司奉献，源源不断地创造价值，使公司的发展，未来更具有前景。而员工的自身能力将得到不断地提高。4.3.3根据绩效考评结果制定培训及发展的措施计划公司进行绩效考评，得到评定结果后，视具体情况，做好人员的培训及发展计划。作为考评后奖励激励的有效措施，对被授予公司最高荣誉奖励的“年度优秀价值奖”、“半年度阳光优质服务奖”的员工及半年度、年度获得优秀考评等级的员工，应作为公司重点发展培养的后备人才，企业干部晋升的候选人之用，选择适当的时间、适当的机会，选派该优秀的人员作代表，出国海外考察培训，组织到外校进行青年干部学习培养，推行干部人员职位轮值培训等一系列的激励措施，以鼓励员工更好地发挥岗位的效能。而考评评定低于标准的员工，应该热心帮助员工查找个中原因及不足，对其进行辅导，制定相应的培训方案，使该员工能正视问题，并不断地改进完善，由此提高综合能力素质，以达到岗位的工作要求。4.3.4绩效考评后做好后备优秀人才的记录储备绩效考评后，一记录、存储优秀人刁发展的档案资料，作为公司后备人才的储备。公司绩效考评后，评定获得优秀等级的员工，还有在考评中，发现能力出众、有发展前景的管理人才、技术人才，应列入公司重点培养开发的对象。作为公司日后发展壮大的后备中流砒柱力量。因此要做好该部分专业后备人才的建档资料。在实施绩效评估中，注意考评该部分员工的综合能力素质，个人行为发展的特点，在工作岗位上的长处，服务水平意识，业务创新能力，综合管理水平，个人具备的发展潜能等。以此作为考察的内容，做好重点观察事件的详细一记录，以存入公司后备管理人才储备档案。将每次的考评情况，按照岗位的职能归档，以备公司日后发展的后备力量的需要。此部分后备人才，可以作为公司三年一度的干部岗位晋升、调整的充分依据。4.3.5通过考评做好相关人员的调整