Xstrata并购历史分析

Xstrata公司简介基本情况斯特拉塔（Xstrata）集团公司注册在英国，总部位于瑞士，是一家全球性的多元化矿业公司，在伦敦交易所和苏黎世交易所上市，是全球五大矿业公司之一。斯特拉塔主要经营铜、铁、钒、镍、锌、金、银、铅、钴等金属矿和炼焦煤、动力煤等非金属矿，此外还拥有虽然规模不大但盈利性较好的铝产品业务、废旧金属回收工厂和全球先进的矿物金属加工厂。斯特拉塔集团公司的经营机构和项目遍及全球四大洲20个国家，其主要工矿分布在英国、澳大利亚、美国、加拿大、巴西、阿根廷、智利、哥伦比亚、秘鲁、坦桑尼亚、巴布亚新几内亚等国。斯特拉塔集团公司分7个事业部来开展生产经营活动，这7个事业部是：合金产品事业部、铝产品事业部、煤炭产品事业部、铜产品事业部、镍产品事业部、锌产品事业部和技术服务事业部。基本财务指标单位：亿美元总资产净资产营业收入净利润2010年69740330547发展历程斯特拉塔的历史可以追溯到1926在瑞士成立的致力于在拉丁美洲发展基础设施和电力项目的Sdelektra AG。1990，Glencore成为公司的大股东。 1999，公司已经发展为一个多元化的自然资源公司，更名为Xstrata AG。从1999到2000，公司继续剥离非核心资产如铝、石油和天然气，集中经营低成本的产品。2001年5月，公司收购了其大股东Glencore控制的西班牙的上市公司Asturiana de Zinc。现在Xstrata Zinc的总部仍然是Asturiana de Zinc原来的总部，并以Asturiana de Zinc为基础不断的把Zinc矿资产整合进来，形成了Xstrata Zinc事业部。公司的里程碑式的发展是2001年10月，新管理团队接手管理公司以及2002年3月公司在伦敦和苏黎世两地全球IPO以及对其大股东Glencore的全资产煤子公司Enex（澳大利亚）和Duiker(南非)的收购、重组，从而奠定了公司的基本框架：煤炭、锌 以及铁合金。公司重组后，利用伦敦证券交易所良好的融资平台、管理团队丰富的国际经营经验、以及大股东在产品营销方面的支持在全球寻找资源，资产收购、并购频繁。2003年，斯特拉塔完成了对澳大利亚上市公司MIM的收购。2004年，斯特拉塔组建了新的事业部门Xstrata Copper，并剥离了原先MIM的Ravenswood Gold Mine。 2005年，斯特拉塔剥离了智利的林业公司。2006年，斯特拉塔和Erdene达成战略协议从而获得在蒙古的煤炭项目权益，完成了对加拿大公司Falconbridge的收购，组建了新的事业部门Xstrata Nickel。2007年，斯特拉塔剥离了原先Falconbridge的铝资产Noranda Aluminum，收购了Anvil Hill、Austral Coal、Eland Platinum。2008年，斯特拉塔完成了对Jubilee Mines和Resource Pacific的收购。成功经验和同类的矿业公司相比，斯特拉塔无论从股东投资回报率还是从企业成长速度来说，都是成功的国际化化程度很高的矿业公司，斯特拉塔的国际化经营成功取决于以下因素：n 非常清晰和贯彻如一的战略：自IPO以来，斯特拉塔非常稳定的管理层始终如一的贯彻公司的战略：通过运营多元化矿产品为股东带来最大价值。 多渠道的公司发展思路：斯特拉塔从开始收购大股东Glencore的锌资产、煤炭资产开始，一直在运营规模和运营矿产品种类方面扩张，从公司发展途径方面主要有以下几种： 变革式的并购：自从IPO开始，斯特拉塔一共成功进行过两次这样并购，并购MIM（2003）和Falconbridge（2006）。通过并购MIM，公司获得了铜和焦煤新品种，并整合MIM的铜资产成立了铜事业部，成功的把MIM原先的煤炭和锌资产整合到斯特拉塔原先的部门，使2004年营业收入的一半以上来源于原先MIM的资产。通过并购Falconbridge，公司整合Falconbridge的镍资产成立了镍事业部，并把Falconbridge的铜和锌资产成功整合到原先部门。这两次成功的并购快速的扩大了斯特拉塔的规模、运营地理范围、矿产品种类。尤其引人注意的是规模，这两次并购对象都是和自己对等的公司。 增强性并购：除了积极寻找大型的公司来并购外，斯特拉塔不间断的围绕自己的核心矿产品种类在全球范围内寻找优质资产。如2003年斯特拉塔收购澳大利亚公司Oakbridge Pty Ltd 11.5%的权益；2006年收购大股东Glencore在哥伦比亚Cerrejn thermal coal operation所占有的1/3的权益、收购BHP Billiton在秘鲁的Tintaya Copper Mine；2007年，公司收购了Cumnock Coal剩余的全部权益、收购了Narama Mine另外的50%的权益、收购了Anvil Hill和Austral Coal、公司收购Eland Platinum；2008完成了对Jubilee Mines和Resource Pacific的收购；2009年收购了大股东Glencore在哥伦比亚的动力煤资产Prodeco。 内生增长：斯特拉塔对项目运营和新项目投产以及老项目扩能有非常好的一个优化组合。如2004年，公司在矿产品价格刚刚走高之时。启动了4个生产项目：包括南非的合金棕地项目、澳大利亚煤炭棕地项目、秘鲁中标的铜矿项目以及澳大利亚的锌铅项目。这种内生增长能力说明公司有良好的项目管理和运营经验，是企业长期保持稳定赢利的根本。 专注核心资产的发展策略：公司在发展过程中，始终把公司主要资源专注于公司核心资产方面。从矿品种方面，公司经营的矿种都处于全球行业的前几位，扮演重要角色。从运营过程来看，无论进行变革性并购、增强并购，还是绿地项目的获得都围绕核心矿产品。对公司原先或被并购公司原先非核心的资产和矿权进行剥离，如2003年4月剥离了在美国亏损的镁业务、2004年剥离了原先MIM的Ravenswood Gold Mine、2005年1月剥离了智利的林业公司、2007年4月剥离了原先Falconbridge的铝资产Noranda Aluminum。 持续降低成本和优化运营的理念：公司自2002年以来，一个持续坚持的理念就是通过削减行政开支、提高管理效率以及优化运营结构来削减成本。斯特拉塔在成本削减方面明显的好于其它多元化矿业公司如Anglo American, BHP Billiton 和 Rio Tinto。n 执行战略的娴熟技巧 大型并购的整合技巧：按照阶段来划分，并购大致分为计划、谈判、成交、整合四个阶段。大量的并购失败案例表明，整合的失败是没有得到预先计划的协同效应的主要原因。并购后整合可以划分为3个层面：程序层面、物质层面和文化层面。程序层面解决公司运做系统使得工作流程标准化；物质层面解决合并后公司厂房、设备等实体资产的整合；文化层面解决公司文化以及人员方面、建立有效的领导体制。文化层面最重要，这个层面的主要任务是挑选、留住关键员工以及和利益相关者做好沟通。斯特拉塔在两起并购和自己规模相当的公司过程中，并购后整合是成功的。这主要表现在资产重组和留住关键员工以及和利益相关者的良好沟通方面。斯特拉塔收购MIM后，建立了铜事业部，把其他资产很好的融入原先事业部，按照公司原先的原则大幅度削减了行政人员。更为重要的是铜事业部的主要高管大多来源于原来MIM，如Charlie Sartain、Jon Evans、Barry Grant。斯特拉塔收购Falconbridge后，成立了镍事业部门，把其他资产很好的融入原先事业部，任命原Falconbridge的COO Ian Pearce为镍事业部的CEO，任命原Falconbridge锌部门的主席Bob Sippel为Xstrata Zine 加拿大地区的主管。尽管，斯特拉塔在收购Falconbridge时遭遇“毒丸战术”付出成本较多，但其整合工作是成功的。 公司绿地资产的获得技巧：从市场容量的角度看，并购几乎不增加整个行业新的产能，棕地项目和绿地项目是增加产能的。一个公司要合理发展，并购、棕地项目、绿地项目公司必须有一个合理的组合来维持市场地位和时间路径上的平稳发展。鉴于前面提到的小勘探公司的勘探支出逐渐超过大公司。小公司在找矿方面更有优势，斯特拉塔采取和小公司合作或收购的方式对精确勘探矿区进行收购，同时剥离勘探形势不明朗的矿权，如2005年，斯特拉塔投资澳大利亚公司Universal Resources以获得Roseby copper deposits51%的权益；2006年斯特拉塔和Erdene达成战略协议从而获得在蒙古的煤炭项目权益。n 其他因素 和当地政府、社区的良好关系：公司网站披露每年至少税前利润的1%用于公司社会投入（CSI），公司还积极参与南非的黑人经济振兴法案(Black Economic Empowerment)。 和大股东Glencore的关系：首先，Glencore管理层和斯特拉塔管理层具有相似性非常强的国际化经营理念。无论从公司IPO还