期末论文之海尔成功案例分析.doc

人力资源管理论文之海尔的成功秘诀 海尔，在中国是家喻户晓的家电品牌。第一次听说海尔集团董事长张瑞敏是在高中的时候，那时候的海尔已经是一家跨国企业，也是中国第一家跨国家电企业。还记得银屏上的张瑞敏董事长说在介绍海尔生产的时候说过的话：“我们的产品都是经过严格把关的，所有的产品都是经过了无数的测试严格把关的，质量摆在第一位。没有通过把关的产品都会进行销毁，不会流入市场。”这样的话虽然有些官方，但海尔真的做到了，而且也一直在做。一直以来都信赖海尔，在心中也有这样一个疑问：中国的家电并不只有海尔一家企业，为什么只有海尔打入了国际市场，并进入了世界500强？1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司(BCG)评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。一家企业的成功与发展离不开一位能掌控大局的领导者，就像轮船在海上航行离不开经验丰富的掌舵者一样。张瑞敏到底有何不同之处，异或说海尔到底有何成功的秘诀？其实当你了解到海尔的管理模式跟经营策略后，这一切也不再那么神秘了。本文以海尔的员工培训策略以及绩效管理为例进行分析。海尔员工培训策略：立体人才培训体系 海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。 1、 海尔的多种培训形式 从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。 2、 海尔的个人生涯培训 海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。 在21世纪，随着经济全球化的发展，国内企业面临的不再仅仅只是国内的竞争，而是将面临来自全球激烈的经济竞争、人才竞争挑战。加大企业现有人力资源的开发、企业员工培训、利用力度，便成为目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争的最主要途径。经过企业对员工的培训，才能真正的把人才变成人才，才能最大限度地发挥人力资源的作用，企业才能具有持续发展的核心竞争力。培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。而在我国企业，员工培训虽然形成了一套基本的规范体系，但依旧存在着许多的问题，许多企业从书本或其他有着成熟体系的企业的员工培训中生搬硬套，并没有摸索出一套属于自己、适合自己的员工培训体系。更有忽视员工培训这一工作的企业，他们的员工培训仅仅是走个过场，往往流于形式。 而海尔集团对员工培训这一工作高度重视，他们不仅仅是进行了普通的新员工进企业时的文化与技能的培训，对在职员工也设计一系列的培训计划。海尔的员工培训计划是一个相当成熟的培训体系，也是一个适应现代人才发展的计划。海尔的员工培训策略充分的体现了以人为本这个理念。知与能相结合，二者缺一不可，海尔的文化培训体现的是“知”，而技能培训体现的则是“能”。除此之外，在培训的安排也十分人性化。首先进行的是文化和价值观的培训，该培训使得新员工对公司的性质、目标、宗旨、价值观等有了进一步的了解，且海尔的发展战略对一个刚进入公司的员工来讲，如若不了解公司的发展理念，很容易造成一种强大的压迫感，使得新员工的心理出现不满等消极情绪，因此培训中所获得信息将带给他们方向感、自尊与信心，减少无把握感，从而消除了新员工的敏感与不安心理，对他们的组织初步建立了归属感。其次是岗位与技能的培训，这能使员工更加了解自己的工作岗位，明白自己应当做什么，而不是像一只无头苍蝇，找不到自己的方向，技能的培训使得他们懂得如何去做从而使得提高工作效率，使其能够以最佳的状态投入到岗位上去。孔子曰：“术业有专攻”。而个人培训正是运用了这一理念，对不同职业的员工采用不同的培训方法，是资源达到最优配置。而且最具特色的是其个性化培训，为员工制定升迁方向可以调节员工的工作积极性，只要你有能力，你就有机会站上你心中的舞台，也是的高级人员不会出现松懈状态，放松自己，蒙混过日将面临的便是淘汰。这样的培训不再仅仅是员工的培训环节之一了，它与管理、发展战略相结合，即是对高层人员的一种监督，使得他们进行自我约束，也是对基层员工的一种激励。海尔的培训体系不仅仅是发现人才，更是制造人才，留住了人才，这与海尔的发展战略“赛马不相马，挑战满足感、经营自我、挑战自我”紧密相连。海尔集团的绩效管理：从“三工转换”到“负债开发” 海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。 （三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。） 海尔集团的绩效管理体系有以下几个特点：1、 战略导向的绩效管理体系以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系2、 持续改进的绩效管理体系通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系3、 全员参与的绩效管理体系通过工作目标和绩效指标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与4、 均衡发展的绩效管理体系平衡考虑财务、客户、内部运营和学习与成长之间的关系，并将组织绩效与个人绩效紧密相连接在一起，构建企业的可持续性发展能力 现如今，我国企业的管理者们越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。由于这一系列问题的存在，使我国一些企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。首先，什么是绩效管理？绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。对于绩效管理这一名词，许多的人会将其与绩效考核联系在一起，甚至认为绩效管理等同于绩效考核。然而，事实并非如此，如果你走进这个误区，那么你的绩效管理无疑将走向失败。绩效考核只是绩效管理的一个环节而已，它重在“考核”，而后者重在“管理”。因此绩效管理深入日常的组织工作与活动中。除此之外，绩效管理的制定者并不只是管理者，它要求的是全员的参与，作为对员工的一种管理体系，自然要合理并且适应员工的日常工作，仅仅由管理者制定存在许多弊端，严重者会使得组织内部出现混乱。 我们不难发现海尔的绩效管理体系相当成熟，它的设计合理，简单，适合用于日常的工作管理。“日事日毕，日清日高”体现了高效率与持续进行的原则，同时也对员工的能力有了一定的要求，这是一种锻炼，也是对员工能力的一种考验。“负债经营”的实施使得全员都参与了进来，人有事做，事有人做，同时这也是一项富有挑战性的工作，它要求员工具有一定的创新意识，在一定的程度上也激发了员工的潜能。简而言之，海尔员工的培训，提