企业实施多元化战略的条件分析毕业论文.doc

中南财经政法大学自学考试本科毕业生论文 论文题目: 企业实施多元化战略的条件分析 考生姓名： 专 业: X X X X 准考证号： XXXXXXXXXXX 通讯地址： 邮政编码： 联系电话： 日 期： 2013 年 X 月 X 日 中南财经政法大学摘 要企业多元化是企业管理者对主导产业形成了很高的盈利率预期和高增长预期，急于追求战略竞争优势，增强扩展已有的资源、能力以及核心竞争力或者进入与原有行业不相关的新业务而有意识的采用的一种战略。在市场竞争日益激烈的条件下,企业要想获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展，多元化经营战略成为企业寻求未来发展的一条重要途径。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的位置。多元化战略是目前企业热衷的战略选择，在这股多元化战略浪潮中，不少企业采取购并、联合、投资等手段向不同产业领域拓展,形成了很多多元化的大型企业集团。虽然成功的案例不少, 但也有不乏失败的例子，所以不是所有进行多元化战略的企业都取得了理想的成就,也并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入进退维谷甚至万劫不复的困境。是什么原因造就了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的实施动因和实施条件进行了探讨，同时也总结了企业实施多元化战略失败的原因。并就如何实施企业多元化战略发展提出了相应的对策：多元化与一体化的选择；何时实施多元化战略；强化主导产业、降低核心竞争力的风险、增强目的性，克服盲目性。关键词：多元化 实施条件 企业资源AbstractEnterprise diversification is enterprise managers of leading industry formed the very high expectations and high growth expectations, eager to pursue strategy competitive advantage, and enhance the extension of the existing resources, ability and core competitiveness or into the original is not relevant industry and new business and conscious with a kind of strategy. In the more and more competitive market conditions, the enterprise to get to the survival and development of the opportunity, on a industry, provide a product business model has more and more can not adapt to the development of the situation, diversified business strategy for the future development of the enterprise become a important way. The implementation of Chinas market economy time is not long, but China enterprise in the pursuit of excellence in process, also more and more chose diversification strategy. Throughout modern enterprise development history, diversity as a common enterprise way to grow, in the growth of large enterprises occupy an important position. Diversification strategy is at present the enterprise dedicated strategic choice, in this wave of diversification strategy, many enterprises take acquisitions, joint, investment and other means to develop the field of different industries, formed a lot of diversified conglomerates. Although a lot of successful cases, but also have to there is no lack of failure, so not all example for diversification strategy enterprise to obtain the ideal achievement, not all enterprise can practicing. Many enterprises of neglect for diversification strategy condition, blind to diversify, lead to enterprise into a dilemma of the plight of eternity even. What reason is made of this kind of phenomenon? How to successfully diversified management?This article in view of Chinas enterprises diversified development situation of the analysis and research of diversification, the implementation of the strategy of developing motive and implementation conditions were discussed, and summarizes the implementation multiplication enterprise strategic failure. And how to carry out enterprise diversification strategy development put forward the corresponding countermeasures: the choice of pluralism and integration; When implementing the diversification strategy; Strengthen the leading industries and reduce the risk of core competitive ability, strengthen the purpose, overcome blindness.Key word : Diversity；Implementation conditions；Enterprise resources目 录中文摘要.1英文摘要.2一我国企业多元化经营发展状况. .6（一）、我国企业多元化发展进程.6（二）、企业多元化经营对经济效益的影响.71.优化企业发展. . .72.造成企业精力分散.73.多元化经营本身是中性的.74.不同多元化类型的影响.7二企业实施多元化战略的动因.8（一）、提高企业价值的动因. .81.获得范围经济. .82.获得市场力量. .83.获得财务经济性. .8（二）、非提高企业价值的动因.91.规避税法与反垄断法. .92.寻找新的利润生长点. .9（三）、管理者的消极动机. .9三企业多元化失败的原因.10（一）进入行业的选择盲目性.10（二）忽视企业核心竞争力的培育. .11（三）进入条件与时机不成熟.11（四）多元化战略使企业规模膨胀速度过快.12四企业实施多元化战略的条件.12（一）、前提条件.121.多元化的涵义.132.企业具有某种优势.133.企业具有多元化发展的基本条件.13（二）、必备条件.141.企业有着明确的主导产业.142.企业拥有自己的核心竞争能力.14（三）、企业内部条件.141.企业家对企业多元化的影响.142.核心能力对企业多元化的影响. .153.组织结构对企业多元化的影响.154.企业资源对企业多元化的影响.15（四）、企业外部条件.15结束语.17参考文献.18一、 我国企业多元化经营发展状况（一）、我国企业多元化发展进程20世纪80年代初期，中国在政府的推动下开始了向商品经济的转型，国有企业的权力开始下放，民营企业重新得到发展。在市场没有充分发育的基础上，中国企业缺乏进一步扩张的外部环境。到了80年代中后期，消费市场在松绑中逐渐萌芽。整个宏观供求处于短缺经济时代，市场上留有很多的空白点，巨大的市场空白留给企业的是一夜暴富式的机会主义心态。早期成功的企业在新型市场四面撒网。到20世纪90年代初期，多元化经营迅速成为浪潮。90年代末期，在中国经济进一步高歌猛进的背景下，市场上的商品逐步增多，市场空白一个个被填满。许多初期被大多数企业看好的行业，由于过多竞争者的涌入，利润被摊薄。中国经济社会的宏观供求也开始从早期的商品短缺经济时代转换成一种商品相对过剩的时代。许多企业由于产品线拉得过长，资金出现了过度失血，企业此前在高额利润的掩盖下的管理漏洞立刻浮出水面。面对的市场竞争环境开始恶化，企业经营多元化在外部环境的逼迫下，急速升温之后又迅速降温。那些渡过了多元化难关的企业，都在多元化的基础上实行归核化战略，降低多元化程度，集中资源于某几项甚至一项核心业务。2000年之后，许多企业又重新走上了多元化的道路。走过90年代末多元化陷阱的企业往往都有一技之长-企业的主业在行业内属于领先地位，发展逐渐趋于稳定。但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。这样的情形下，企业内部资源便要寻找新的利益增长点，于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。与以往经营多元化不同的是，由于证券市场的发展，中国企业对多元化有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间，而广泛采取投资多元化的方式。企业把母公司的功能定位在投资者的角色，对投资实行专业化的管理，而由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多元化和专业化这一辩证体间的矛盾关系。中国企业的多元化之路又踏上了新的探索征程。（二）、企业多元化经营对经济效益的影响1.优化企业发展企业可以通过多元化将资金由企业总部分配到各经营单元，促使资源向效益较高的经营单元转移。美国20世纪60年代兴起的多元化并购浪潮中，多元化加速了经营资金和管理信息的融合，兼并和被兼并企业的股票均有显著的超额收益。中国1999年底前上市的1026家公司在20002002年间的财务报表也反映了中国上市公司存在显著的多元化溢价现象，多元化程度较高的上市公司具有较大的经营业绩和企业价值。相对于专业化企业而言，多元化经营不但能够降低经营风险，还可以通过开发新的利润增长点而提高企业经营业绩。2.造成企业精力分散多元化经营的公司往往不能准确地判断新行业和新产品的未来发展状况。通过比较经营单元应有加总价值与公司价值，揭示出在19861991年间，多元化经营平均带来13%15%的损失,并把原因归结为多元化企业存在过度投资和交叉补贴问题。中国不少上市公司已落入多元化经营战略的“陷阱”，主营业务的利润比重下跌且公司的经营业绩下滑。巨人集团长时间资金处于分散使用状态，行业跨度过大，资金分散使用造成资产严重短缺，最后几乎拖垮整个公司。从1997年的统计数据看,中国上市公司的多元化程度对企业整体盈利能力和企业价值大小有负面影响。从效益上看，实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中，与非多元化经营企业相比，多元化经营企业的效益不佳。由此可见，1993年，多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业；到1997年，两者的利润增长率均为37.4%，但净资产收益率仍低了近三成。3.多元化经营本身是中性的多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散企业经营风险来提高企业的价值。在一定程度上多元化经营对经营业绩也有提高作用，但超过某作限度后就生产生消极作用。多元化经营能降纸经营风险，但经营利润也比专业化经营公司的利润要低，尤其是当进行无关的多元化经营是更加显着。 4.不同多元化类型的影响相关行业的有限多元化会使业绩提高，而过度多元化则可能降低协同效应，对业绩产生负面影响；在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但在这一界限之外，随着经营业务越来越多，公司业绩呈下降趋势。通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：（1）低度多元化企业的经济效益显着高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动特征；（2）相关多元化企业的效益显着高于非相关多元化企业；（3）高度多元化与非相关多元化之间经济效益不显着。二企业实施多元化战略的动因实行多元化经营可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业多元化能够获得比竞争对手更强的市场影响力，削弱竞争对手的市场影响力，就体现了多元化战略的价值。（一）、提高企业价值的动因1.获得范围经济范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：充分发挥企业现有的技术装备能力；充分利用企业的原材料或副产品；与原有业务共享某种技术,节约研发费用；利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。 2.获得市场力量企业的市场力量可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。 多元化经营可以通过多点竞争阻击竞争者，最大限度的利用市场机会来获得最大的利润。降低成本，采取一体化战略，谋求规模效益，打造品牌效应。3.获得财务经济性将若干业务有效组合，可以对各个业务进行有价值的内部资本分配。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。如果不同产品和业务之间通常不存在一定的联系,企业将知识、技术诀窍、商标和核心竞争力从一种业务转移到另一种业务，在各项业务之间降低风险，提高财务的利用率。（二）非提高企业价值的动因1.规避税法与反垄断法20世纪60-70年代，美国政府为了鼓励竞争，防止企业通过 纵向和横向一体化获得过大的市场力量，对企业的相关多样化并购进行了严格的控制。结果，在此时期发生的并购案大多都是非相关业务并购。进入80年代，面对日本等新兴工业化国家的竞争压力和经济全球化的浪潮，美国政府放宽了对同行之间的并购的监督，投资银行家也为此推波助澜。结果，恶意接管膨胀。在六七十年代进行高度不相关多元化经营的企业，在80年代又纷纷重组实行“集中化经营”。2.寻找新的利润生长点许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。所以，企业为了摆脱某一产品市场的有限性对企业发展的限制，采取多元化战略来降低经营风险，保持企业取得稳定的收入。（三）、管理者的消极动机多元化可以降低管理风险，因而可以降低高层管理者的失业风险和减薪风险。多元化使公司规模扩大，公司规模越大，高层管理的薪资福利越高。因此，在一定的条件下，企业经营者会引导公司经营向多元化发展。总之，企业实行多元化的主要目标已不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险，归纳起来，企业目前实行多元化发展战略的动因主要有以下四点：一是发展多种业务分散风险，建立内部市场减少市场不确定性；二是充分利用闲置资源，获得规模经济，企业在长期发展过程中由于各生产的不平衡，一般都会积累一定的剩余资源。剩余资源可生产多种产品，形成规模经济性，使企业由于生产多种产品而降低单位产品成本，强化企业竞争力；三是原有市场饱和，寻求新的利润增长点；四是降低交易成本，谋求规模效益，品牌家族效应与协同效应。三企业多元化失败的原因（一）进入行业的选择盲目性20世纪80年代以来，我国相当一部分企业实行了多元化发展战略，不少企业获得了成功，这与我国当时经济发展处于短缺经济、经济开放程度水平低、基本上没有外国的产品与我们竞争有关。但自20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，市场经济的逐渐发展和完善，对外开放的扩大，有些行业逐步进入了“过剩经济”时代，企业间的竞争空前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。在新的环境条件下，市场对企业的竞争优势和核心能力有了严格的要求，如果企业没有较强的竞争优势，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下,采取大规模的“非相关多元化经营”，使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把“盲目实行多元化经营”作为一个重要的因素。而所谓盲目，其实就是在采取多元化经营战略时，没有进行科学的可行性分析。1986年，中国生产的第一根西式火腿肠诞生在春都。在以后的几年里，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。之后，春都开始在短时间内集中地新拓展了医药、茶饮料、房地产等多项业务，并开始了跨行业、跨区域的收购。春都的业务范围跨越了生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业。然而，春都兼并的企业当中，大多数亏损，近半数的企业倒闭，由于进军的多个不相关的产业都无所建树，甚至出现严重亏损，影响主业，使原有的竞争力丧失殆尽，使春都以惨痛的失败告终。许多事实证明，这种企业很可怕：资产规模在短期之内迅速膨胀，靠所谓的多产业联合驱动，行业积聚度差，资金靠银行硬撑，核心竞争优势不明显试问，这种企业的寿命会有多长？他们到底能抗击多大的风雨？有些企业多元化有点像盲人摸象。”说它“盲”，是因为一没有规划，没有方向，摸着什么上什么。二在轰轰烈烈的搞大企业的过程中，不按照科学依据来办事，只凭一时之气大刀阔斧的进行改革转型。（二）忽视企业核心竞争力的培育从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。造成企业多元化战略失败的具体原因很多，而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。（三）进入条件与时机不成熟中国的一些企业，成也多元化，败也多元化。企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。（四）多元化战略使企业规模膨胀速度过快1.企业规模过度膨胀,资金链断裂，导致企业瞬间坍塌许多企业都向热衷于多元化战略，认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路，是赚钱的良方，但大多数企业往往是在目标不明的情况下，控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资，从而导致资金链出现问题，甚至出现满盘皆输的结局。随着企业盲目性多元化的发展，那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事，反而分散了企业有限的资源，使企业在主业经营的各个方面投入严重不足，难以维持正常经营需要。近年来中国企业日益凸显豪赌之风，大玩资本游戏。但由于国内资本市场效率低下，融资困难，风光一时的南德集团、巨人集团、德隆系、格林柯尔无不以资金链断裂而惨淡收场甚至成为被告。当企业不具备造血机能，只能靠输血度日时，迟早要被资本这把双刃剑所伤。 2. 随着企业规模的扩张，企业管理逐渐失控,导致企业的裂变或衰败 随着多元化经营的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上，无法整合集团的资源，就难于发挥集团的整体优势，集团内部难于协调运作，管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂, 企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度，才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明，许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力，导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力，从而导致企业的裂变或衰败。巨人集团总裁史玉柱在总结了巨人失败的教训时认为,管理的失误是其内伤之一,突出的问题是：责、权、利不配套，最终导致了管理失控；货款管理混乱；抓管理面面俱到，没有重点，最终导致巨人的管理流于形式。四企业实施多元化战略的条件（一）、前提条件1.多元化的涵义著名经营战略家安索夫于1957年在哈佛商业评论上发表论文多元化发展战略，第一次提出了多元化发展战略的概念。多元化发展战略又称为多角化战略。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部，以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化发展战略又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化发展战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化发展战略。其主要特点是：企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联关系。非相关多元化发展战略主要是指集团或整体多元化，即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关，不存在什么关联关系。由此可见，从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化。多元化不是产品的系列化，一般认为多元化是与专业化相对而言的，专业化是市场经济社会化大生产的客观要求，是企业成长初期的必然选择，高度的专业化可以带来单位产品成本的下降而获得规模经济。而多元化是企业发展到一定阶段后继续成长必然面临的现实选择。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。 2.企业具有某种优势企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。3.企业具有多元化发展的基本条件并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的。其基本条件有：一是主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；二是准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；三是进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；四是新行业与主业有一定的关联。 （二）、企业必备条件1.企业有着明确的主导产业海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹，成为我国多元化经营成功的典范。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开，首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力挤身于全国同行业前三名。日本本田公司同时进军汽车、摩托、水泵等产业主要是建立在具有优秀的发动机技术上，齐头并进，多方位抢占市场。由此可以看书：多元化经营的重点应放在自己主导产业上，辅以少量的大跨度多元化经营。 2.企业拥有自己的核心竞争能力 纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看两个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力。只要一个企业或者企业集团有了这两个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基。 多元经营的行业应具有相关性 巨人集团在1993年实施多元化战略前，无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。1993年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。最终在资金方面捉襟见肘，走向倒闭。（三）、企业内部条件1.企业家对企业多元化的影响当企业领导人处于强势决策核心的情况下，企业通常会四处扩张，扩张不仅仅体现在主营业务的规模扩张，同时也体现在与企业自身业务相关的其他业务领域，与扩张相伴随的往往是资金管理上拆东墙补西墙，毕竟企业自身的融资能力较弱，经营活动中产生的现金流量也会被抽调到新的业务机会中。相反，当企业领导人处于弱势决策核心的情况下，较为民主的决策会议上往往充斥着投资新业务的激烈讨论甚至是争吵。这种争吵会让那些管理风格随和的企业家左右摇摆，难以明确企业的发展方向。 2.核心能力对企业多元化的影响企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。3.组织结构对企业多元化的影响企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。海尔集团多元化成功的原因之一就有着对组织结构的重视。在并购案中，除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。 4.企业资源对企业多元化的影响企业的成功往往是有多种复合因素所带来的，企业资源是至关重要的因素所在，但也并不完全影响企业的决策。因此，企业要慎重考虑自身的资源是否是与主营业务相匹配的。如果企业将资源和能力从自己最擅长的领域分散到不熟悉的领域去，不仅成功的几率难以把握，同时也是对主营业务的一种伤害。因此企