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国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目： 提高人员招聘有效性对策 提高人员招聘有效性对策摘要：企业的竞争说到底是员工素质的竞争，能否获得合适的员工使得企业拥有富于竞争力的人力资本，是企业兴衰的关键。由此，人员招聘与选拔的质量直接影响着一个组织人才资本的质量，是人力资源质量管理的第一关，具有重要的战略地位。本文从招聘工作面临的挑战、选人错误的代价、衡量招聘是否有效的标准展开分析，从选人标准、招聘策略、招聘渠道和方法、招聘实施过程中各个环节的控制和做法等方面，分析影响招聘效果的原因，提出有效招聘的注意事项和解决对策，以达到使招聘效益最大化的目的。新经济时代的浪潮已经席卷了整个世界。在这个新经济时代，不同于以往经济时代的特征就是人们对知识和智力资本的关注程度远远超过了以往任何时期，人们越来越清晰地认识到，拥有合适的人才是构成企业核心竞争力的源泉。招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，它是确保组织生存与发展的一项重要的人力资源管理活动。但是，招聘与选拔往往又是制约企业人力资源管理工作效率的瓶颈所在。如何按照企业的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位，是企业成败的关键之一。那么，人们是不是总能够成功地招聘到所需的人才呢？事实往往并不是那么如人所愿。一、招聘面临的挑战首先，我们看下面的案例：【案例】市场总监周一鸣上个月刚刚招聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过市场部经理，有过管理十余个下属的经验。初见面时，给人的感觉是十分干练、一表人才、足智多谋，因此周总非常满意地招聘他进来。但一个月以后，周总则感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？”上面案例描述的情况是很多从事招聘的人经常遇到的。在实际工作中，每个负责招聘的人力资源管理者都可能遇到这样的烦恼：招聘广告一打出来，收到满天飞雪的简历，费了大量时间筛选后，合适的人选却微乎其微，总感叹合适公司要求的人才都去哪了。又或者，招聘的人上岗以后，用人部门总是觉得新招的人与期望有距离，连招聘人员自己都会怀疑，为什么总是有诸多的不如意。最终，失败的案例接踵而至，它所导致的结果就是，浪费了时间、人力、物力，而这些对于经营者来说都意味着成本的付出，有时，这种付出的代价还非常高。但是，如果问一问他们，你们需要什么样的人？得到的回答多半是技术上面要如何如何，有时可能还会加上要求团队协作精神等有限的干巴巴的几个词语，而对于如何面试考核，则没有明文规定，往往是随机操作。试想，这样的操作如何能够保证找到企业需要的人？ 由此可以看出，我们今天的招聘工作正面临着越来越大的挑战，着重体现在以下几个方面：（一） 不易获得合适的候选人；（二） 实际工作表现与面试的表现不一致；（三） 录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合；（四） 人员流失过快；（五） 招聘成本过高。二、错误选才的代价如果在招聘选拔方面出现失误，企业将付出沉重的代价，公司业绩、形象会受到影响，员工士气会受到影响，给人力资源部的工作也会造成更大的压力等等，而这一切都将体现在大量的招聘选拔成本的付出。表一具体以一个月薪3000元的销售代表职位为例，假设该员工入公司两个月后离职，计算其招聘成本。表一： 招聘选拔的成本成 本金额(元)招聘广告费深圳特区报，1/4普通版彩色56000元，招聘10个职位，人均约5600元；另加一次招聘会费用人均1000元6600面试成本面试2次共计2小时，每次面试考官2人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本1000工资和福利费用两个月的工资6000元；福利2000元8000培训费新员工的入职培训、上岗培训费用6000行政办公费用支出办公费500元，出差费用5000元5500损失的机会未完成项目或销售额的收入，折合现金10000总计37100所有这一切，都归结到这样一个问题：如何提高招聘的有效性？三、招聘效果的衡量标准人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。每个阶段都包含了若干环节，而对于招聘成败起着重要作用的，是招募和选择阶段。招聘是否有效，主要体现在以下四个方面：（一）是否能够及时招到所需人员以满足企业需要；（二）是否能以最少的投入招到合适的人才；（三）所录用人员在入职后的表现是否与预想的一致，是否适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；（四）在“危险期”（一般指进公司后的个月）内的离职率，这里的离职既包括公司行为，也包括聘用者个人行为。四、抓好招聘全过程的质量控制，提高人员招聘的有效性根据上述分析，如何才能在最小投入下实现招聘效益的最大化呢？我们认为，企业应做好以下几个方面工作：（一）首先要从战略的高度看人才招聘企业的人力资源战略是企业整体战略的一个有机组成部分，人员的招聘选拔与公司的战略选择有很大关系，因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定“雇佣谁”更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，优秀的公司都没有降低它对员工的雇佣标准。并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力物力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。（二）界定清晰的“选人标准”，即企业需要什么样的人才要找到合适的人才，首先要认真分析企业需要什么样的人，并把它形成具体的、可行的、可衡量的标准，作为招聘部门筛选人、面试人、录用人的尺度。对任何一个企业来说，选人不是越优秀越好，而是选择最合适的人。在制定标准时，我们一定要考虑到：1、企业文化决定了企业需要什么样的人。选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性还是团队精神？是开拓型还是稳健型？等等，这时侧重于考察应聘者的态度、个性等。例如，微软的企业文化是宽容和自由，那么，就要求微软的员工有相当高的素质；朗讯科技公司招人并不区分应聘者是否是从这里辞职的，是否身体有残疾，而始终将注意力集中在员工的技能和行为上。这些都说明，公司的企业文化对招聘标准是一个方向性的要求。2、完善的职务分析和职务说明书决定了岗位需要什么样的人。职务说明书系统地描述了该岗位的人员需要具备的学历、年龄、知识、技能、体能等任职资格要求，这侧重于考察应聘者的能力、素质等。只有掌握了标准，招聘人员才能有的放矢，才能用“标准”这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则，只是凭感觉稀里糊涂地挑人，不可能从众多的应聘者中选出企业所需要的人，它所导致的后果，就是经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然在很多重要方面与企业的要求不符，从而造成企业财力和人力的极大浪费。现在，很多公司都建立了或开始建立素质模型。所谓素质模型，简单地说就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型中，每个按照所需求的最低标准完成工作的人都必须具备的能力，称为门槛能力。而把普通业绩者和优秀业绩者区分开的能力，称为区分能力。优秀的企业的素质模型标准往往指的是区分能力。素质模型的建立无疑是对招聘标准的另一种更高层次的提炼，所以，企业有必要花一些精力加强对这方面的研究。（三）制定有针对性的招聘策略企业每次招聘，可能有不同的目的，有时，就是为了填补离职人员的空缺，有时，则是为了储备后备力量。不同的目的有不同的招聘策略。前者主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的熟悉阶段即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，更多的是通过企业的精心培养，使他们在将来发挥作用。目的不同，招聘的时间、地点、招聘人员策略的选择都将发生变化。 （四）拓宽招聘渠道，合理选择招聘方法，提高应聘信息的有效性招聘渠道的选择，首先要明确招聘对象是由内部来解决，还是由外部来解决，即内部招聘和外部招聘的问题，它们各有利弊。内部招聘具有对员工了解全面，准确性高；可鼓舞士气，激励员工；员工可更快适应工作；选择费用低等优点，很多知名公司对某些岗位都优先考虑内部招聘，在我所在企业的多年实践当中，对于中层管理干部，也是采用内部提拔为主，当然，内部提拔对企业本身的人力资源管理要求较高。在本文中，暂不对内部招聘作深入分析，以下，如非特别说明，均指外部招聘。根据企业所在行业、招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，应采用不同的招聘渠道或同时使用几种渠道，企业应该在明确具体目标的前提下，广泛收集和了解人力资源供求情况，并从招聘成本、质量以及时间限制等几个方面加以综合考虑后才能决定招聘范围多大才合适，而不是盲目地登广告。表二列举了调查的各工作年限的求职者常用的求职渠道，为招聘渠道的选择提供了参考依据：表二： 各工作年限的求职者常用的求职渠道求职渠道10年以上610年35年12年应届生报纸杂志等广告5762594742网络招聘6671736764员工、朋友推荐3335363933人才招聘会5150666379猎头1415722一般来说，中高级管理人才可内部提拔、委托猎头公司或参加高层次人才招聘会；软件开发人员适宜网络招聘；操作工人适合在劳动力市场招聘等。很多公司特别是优秀的公司往往会直接到学校去招聘新人，而且比例相当大，因为招聘应届生往往会以较小的代价获得极有潜力的人才。另外，通过员工推荐，也是寻找合适人才的一个有效的成本相对较低的办法。（五）推动用人部门和招聘部门共同参与招聘过程有些企业认为招聘工作是人事部门的事，用人部门只要提出用人需求就行了，实际上，只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且录用人员的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，用人部门应与招聘部门一起参与招聘全过程，包括人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，从某种程度上决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至普通员工所有人的工作。（六）有效地筛选简历，炼就招聘人员的“火眼金睛”收集了应聘信息后，就进入了人员选拔阶段。人员选拔的目标就是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才，它是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。人员选拔要避免凭简单的面试、个人的主观感觉就草率决定聘用与否，而要遵循科学性、有效性、可行性的原则。首先，人员的初选就要从筛选简历开始，筛选结果意义重大，直接影响人员招募工作的质量和效率。筛选过程中要注意以下方面：1、结合招聘职位要求，查看客观内容 个人信息：在硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格时，若其中一项不符合则快速筛选掉；硬性指标要求不严格时，可结合招聘职位要求灵活处理。 教育背景：注意查看求职者对教育背景的描述是否清晰，如大学学校全名、教育的起止时间和类别等；对培训经历要重点关注专业培训、各种考证培训情况是否与工作内容对口，做为筛选参考。 工作经历：这是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选： 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。如求职者跳槽或转岗频繁，应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。如求职者在工作时间衔接上有较长空档时，应做好记录，并在安排面试时询问求职者空档时间的情况。 工作内容：一要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其非专业任职时间的长短。二要查看求职者工作在专业上的深度和广度，如果求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在，在安排面试时应做为重点来考察，特别是细节方面的了解。另外，还要查看求职者曾经工作的公司的大致背景，特别是对中高层管理和特殊岗位，做为参考。 结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实，分析求职者年龄与工作经历的比例，如可断定不符合正常情况的，直接筛选掉。 个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相匹配。2、查看主观内容，包括自我评价、个人描述等主要查看求职者自我评价或描述是否适度、属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符之处。如答案为否，可直接筛选掉。3、全面审查简历中的逻辑性主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否有条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。如可判定求职者简历完全不符合逻辑性，直接筛选掉。4、简历的整体印象主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历给自己留下初步印象，作为参考。5、查看求职者薪资期望值，如求职者有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考。6、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如不能判定，或者招聘职位有语言表达要求，招聘人员还可使用电话进行筛选。电话筛选可选择性询问以下问题： 求职者目前所在地及目前工作状况（在职或失业）； 求职者应聘原因及离职原因； 求职者目前工作的主要内容以及主要技能； 求职者对应聘职位的认识； 求职者对薪酬福利的期望值； 请求职者提出其所关心的问题。通过电话询问，了解求职者语言表达能力及沟通能力等信息。根据以上筛选，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加笔试和面试。这样可以避免招聘人员做无用功，而集中精力精选重点对象。（七）合理有效地运用各种人才测评的方法要选拔优秀合格的人才，就必须对求职者进行人才测评注释： 人才测评：人才测评是运用心理学、管理学、测量学和信息学等多学科的研究成果，通过心理测量、考试（包括笔试和面试）、资历评审、绩效评价等手段对人才素质进行测量和评价，为用人单位提供人才的录用、选拔、培养、诊断等咨询信息，并为个人提供发展性咨询的一项系统工程。，即利用测评方法对应聘者的知识技能、发展潜力进行测量和评价。常用的方法包括笔试、面试、情景模拟、心理测试等，企业应根据不同需求加以选择。1、笔试笔试是一种最传统而又最基本的方法，据统计，笔试的有效性为18。它操作简单，但重点和难点是命题的设计。实际工作中，要想尽可能提高招聘有效性，对多数管理类岗位而言，笔试仍是一种不可缺少的测评方法之一。2、心理测试心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用，国内也有很多企业开始将心理测试引入到招聘中来。我们认为，将心理测试结果作为一种参考性指标，对招聘效果的提高起到一定的作用。但是，由于操作人员对于心理学知识的不足而滥用心理测试是不可取的，也就是说，心理测试的施行者应该是受过专门心理测试训练的人来进行。常见的心理测试包括：智力测验、特殊能力测验、能力倾向测验、个性测验、职业兴趣测验、价值观测验、笔迹测验等。例如，在对性格有着特殊要求的行业中，如服务行业的服务人员，则运用一些性格测试对选拔人员有着很大的参考意义。如对智力要求较高的行业，如高科技人才，则应采取一些智力测验来衡量应聘人员的智力水平。3、面试面试是最常见的招聘方式，据统计，它的有效性达到36。在面试阶段，获得的信息量最多，信息沟通渠道也最多，但是，是否能够很好地运用面试的各种技巧以达到应有效果，还需要做大量的准备工作。因此，对面试过程也要进行科学规划。 首先，要规划好面试的流程，包括时间、地点、面试考官、面试提纲、评定表的填写等方方面面。因为，面试就像是一场战斗，双方都是有备而战，在短短的半个小时左右的时间里，要想获得所需得到的重要信息，不花些功夫是肯定不行的。 精选面试考官，并且对面试考官进行必要的面试技巧培训，以提高面试的效果。 面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，既保证面试效果，又体现了对应聘者的重视和尊重。创造一个相对宽松、有利与沟通的氛围也是面试过程要注意的。 科学地设计面试问题，准备好面试提纲。面试有结构化面试与非结构化面试之分。结构化面试减少了主观性，对考官要求较少，信度 信度：信度是指测评结果的可靠性和稳定性，或者说是同一测评对同一被试前后几次施测的结果之间的一致性程度。和效度 效度：指测评准确性，即测评能够测量出其所欲测量的被试的素质测评的程度。参考文献：1郑晓明编著.人力资源管理导论（第2版）.北京：机械工业出版社，2005年第2版：(149)2吴志明编著.招聘与选拔实务手册（第2版）.北京：机械工业出版社，2006年第2版：(5-11)3夏光主编.人力资源管理案例习题集.北京：机械工业出版社，2006年第1版：(78)4张志红，朱冽烈编著.人才测评实务.北京：机械工业出版社，2006年第1版：(20-23；147；161)5郑安云主编.人才测评理论与方法.北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2005年第1版：(5)较高，但缺点是有些僵化，收集信息的范围受到限制。无论如何，准备充分的结构化面试会更大地避免面试的随意性和一些偏见的影响，因而逐渐被企业所接受和采用。 招聘企业应树立“双向选择”的现代人才流动观念。企业应与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。时常听到招聘企业抱怨人才市场假简历、假文凭满天飞，但反过来看看招聘企业，是否也在发布虚假信息？一些企业为了吸引应聘者，常会故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业，发现企业实际上并没有宣传的那样好，就会产生上当受骗的感觉，挫伤工作积极性，最终造成的还是人才流失。因此，企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等，供应聘者权衡。只有这样，才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差大而离职的比例降到最低。 使用行为描述面试法，大大提高面试效果。在面试过程中，考官的问话方法对于获取有效信息起着至关重要的作用，本文将重点阐述行为描述面试法的具体应用。行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试考官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试考官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述。通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“讲述一下你的具体例子”，“你是否遇到过的情形？请举一个例子说明”等等。例如，宝洁公司的面试由八个核心问题组成，这8个题由宝洁的高级人力资源专家设计，宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富经验的应聘者很难很好地回答这些问题，如“请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果”。下面举例说明行为描述面试法的实际应用：考官导入问题：“请您谈谈在最近12年中，您负责过的最成功或最满意的3个事例。”谈话的重点在于过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复以及哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法来深层次挖掘出具体的行为细节来。STAR方法主要有4个问题：S（situation）：“那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？”T（Task）：“您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”A（Action）：“在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？”在此，要特别了解被应聘者对于情境的认知和事例的关注点。应聘者如何看待其他的人（例如，肯定或是否定）或情境（例如，问题分析与解决的思考）？他的感受是什么（例如，害怕、信心、兴奋）？他内心想要做什么？什么想法激励他们（例如，想把事情做得更好，让老板印象深刻）？R（result）：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”STAR是面试考官最好的武器，也是最有效的问法，但也是一项比较复杂的技术，在实施中，要注意以下关键点： 从正向的事件开始。 遵循事件本身的时间顺序，跟进问题。 避免应聘者进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，要有礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件中。 避免使用现在式和未来式的问法，避免使用假设性问题。如“下一次，您将会怎么做？”“您当时觉得该如何去做？”等，问法容易导致假设性的答案。 避免问一般性的问题，如“您通常会如何做？”。“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，可以这样问：“当时情况下您做了什么？” 避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。如“您经常培训下属吗？”。 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节。 强化应聘者多说有用的素材。通过不断地强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件。 注意应聘者可能会引发情绪的反应。用好行为描述面试法，将大大地提高面试的信度和效度，进而对提高整个招聘的有效性起到重要的作用。4、情景模拟测验情景模拟测评是一种新型的素质测评技术，有时又称评价中心，目前在一些外企和国内知名企业中应用较多。它是通过创设一种逼真的模拟工作环境，要求应聘者在这种工作环境中处理相应的一系列工作任务，如处理公文、处理各种日常事务和突发事件等，是一种非常有效的招聘方法，据统计，它的有效性达65。由于情景模拟测评的设计较复杂，投入也较大，应用范围不如笔试、面试那么广泛，但是，凭借其良好的预测效度已受到越来越多的用人单位的青睐，在高级管理人才选拔中使用较多。我们认为，在有能力的条件下，采用情景模拟测验是提高招聘效果的一个有力工具。一般来说，情景模拟测验包括以下几种类型： 无领导小组讨论：通过给一定数目的应聘者（如57人组成一组）一个与拟任岗位相关、性质相近或者一般性的问题，让应聘者就此进行一定时间长度讨论，来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等方面能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求，以及自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和风格是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来评价应聘者之间的优劣，决定应聘者是否可被录用。这种测试方法的难点在于对测试题目和考官的要求比较高。 文件筐测验：一般做法是让应聘者在限定时间（如23小时）内处理备忘录、函电、报告、声明、请示及无关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。应聘者一般只给日历、背景介绍、测验指示和纸笔，在没有旁人协助的情况下回复函电、拟写指示、做出决定以及安排会议。文件筐测验具有考察内容范围广、表面效度高的特点，因而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测验之首。它的难点在于评分比较困难，另外，需要投入的精力和费用比较大。5、综合评价：由于每个企业的具体情况不同，录用人员的职位层次、种类有差异，选拔时主要有三种程序模式：即综合式、