烟草高级营销员考试重点.doc

(一) 调研卷烟消费者行为1. 人口统计特征分布:包括基本统计特征分布和卷烟消费统计特征分布；2.吸烟行为：包括消费者吸烟目的与态度、消费者吸烟类型偏好、消费者的卷烟来源、消费者吸烟的场合、消费者吸烟习惯的变化等3. 购烟行为：包括：消费者购烟目的、购烟过程、假烟和缺货时的行为及对公司的态度和期望等。 4. 消费者信息渠道：包括：消费者对卷烟的品牌知晓状况、品牌认可状况、品牌消费状况。 (二) 卷烟产品属性测试1. 外观与吸味：外观（如水松纸颜色、过滤嘴长度、烟支长度的喜好程度）、吸味评价方面（香气、刺激性、劲头大小、回味、残余味道等）、感受与联想方面。2. 包装：包括对整体风格的喜好程度、对包装色系的喜好程度、对包装内容的喜好程度、对包装的综合喜好程度等 3、消费者对质量、产品名称、价格等方面的评价(三) 调研品牌偏好1.品牌知名度 2.品牌认知 3.品牌忠诚度(四) 调研特定消费群体或特定消费行为1. 专项消费市场 2. 特定区域的卷烟消费 3. 特定渠道消费 4. 特别营销时间点调研问卷的结构1. 开头部分：包括(1) 标题 (2) 问卷编号 (3) 问候语(4) 填写说明;2. 甄别部分:甄别调查对象，为了不造成问卷的浪费 3.问卷正文：问卷的主体。包含一系列的问题，并提供可选答案。4.附录：通常包括被调查对象的个人档案（此部分亦可视需要放入开头部分）；再次致谢等。5. 消费者数据库3：调研问卷的问题设计X(1) 提出问题的方式：描述性问题：用于描述被调研者的某种属性、某项行为或某种态度。 假设性问题：为了探测被调研者在某种情况下的态度 跟进式问题：当被调研者选择了某种行为或表达了某项态度后，为了进一步了解被调研者该行为或态度的原因，常需设计跟进式问题。 问题的措辞要有利于搜集真实信息问题的措辞应符合被调查者理解能力；问题应尽量使用被调查者熟悉的词语；问题应尽量简短；问题应尽可能使用简单句；要对问句确定界限，问题问得不要过于笼统、宽泛；一个问题只应该包含一个要点；不应该使用诱导性问句；提问时应注意到被调查者隐私；问题不应该要求被调查者通过推断来猜测。（3）问题应顺序合理先易后难；先熟悉后生疏；先封闭式问题后开放式；先一般性问题后敏感性问题；专业性强的具体细致问题应尽量放后面；对相关联问题进行系统的整理，使被调查者能够逐渐增加兴趣；时间由远到近，由浅入深地按照思维逻辑顺序排列；按照具体内容分门别类模块化设计，即每个模块由若干问题构成；问卷长度适中。拦截式问卷应设置在 5-8 分钟左右；电话问卷应在 5-8 分钟以内；入户问卷如果超过45 分钟，应予以被调查者一定吸引力刺激物：如现金、小礼品等。调研方式的选择：(一) 入户访问(二) 拦截式访问(三) 电话调研(四) 邮寄调查(五) 留置问卷调查(六) 座谈调查(七) 网络调研专项调研的组织一项成功的调研控制离不开人员组织因素。 (一) 领导（分管调研的公司高层）职责：1.立于战略高度，把握专项调研的总方向，领导调研方案的制定；2.对调研任务予以重视，定期关注其进展；3.激励并调动参与调研的各方员工的积极性。(二) 调研项目经理（调研执行负责人）职责：1、作为整个调研项目的发起人和总指挥，项目经理应首先对调研项目有个清晰思路，能够明确调研的目标及其实现途径；2、制定调研方案，并与分管调研高层沟通敲定，获取高层支持；3、基于调研方案，制定、部署调研的实施计划。4、调研前的动员，包括调研前统一培训及根据实施计划分配任务。 5、调研实施过程中的质量、进度等控制与监督。 6、调研结束后，汇总市场经理上交的数据，对数据进行统一筛选、分析，撰写调研分析报告。(三) 市场经理（各分片区现场负责人）辅助项目经理，在分区内的调研项目统筹安排与监督控制：1. 在制定调研方案以及调研实施计划时，给予项目经理支持；2. 培训后给辖区客户经理进行任务分解，重审调研实施细则和注意事项，并将具体细则打印并分发到每一位客户经理，同时声明违者必究，以引起其重视。3. 调研实施期间的过程控制与进度控制，比如表单的及时提交和审阅、临时去现场抽查等方式来实施监控。4. 安排人员对回收的问卷进行复核和补填，复核人员根据问卷完成情况来统计客户经理调研的执行情况，市场经理对执行结果进行相应的处理。5. 调研期间最后工作日，须将客户经理署名后的原始调研问卷、所有过程中使用的电子文档及汇总后的调研数据一并提交项目经理。(四) 客户经理（调研的一线执行者）1. 填写之前先甄别被调查人。2. 选定消费者在填写调研问卷时，客户经理须在场，并引导消费者如实填写问卷的每一道题，解答消费者疑问；3. 调研期间调查工作遇到问题，应及时向市场经理汇报，由市场经理及时与项目经理联系、解决；4. 客户经理须检查每份收回的问卷，对于不合格问卷（如信息不全）需要进行二次填写。每日调研结束后，须当日在统一的数据录入表单中录入调研数据；5. 每半日结束，统计已合格的问卷配额，与配额处每半天核对一次配额，以便控制配额及时进行补卷。分析报告的撰写Y一份结构完整的分析报告通常包含以下要素：(1) 报告主题；(2) 市场背景简述；(3) 信息采集的范围和方法概述（对于定期性的市场分析，此项非必须要素）；(4) 总结论（或结论概述）篇幅较长的报告则是主要结论摘要；(5) 分论点并附数据论证，这是分析报告的主体部分，主体内容的结构清晰同样非常重要，可以按照内容分别阐述分论点，或者从不同维度分别阐述分析结论。(6) 意见建议或下阶段的实施计划。被广泛接受和运用的写作方法：金字塔式写作。市场分析报告的两大类型：(一) 片区市场分析(二) 综合性市场分析库存分析中常用到的指标有：（1）提供基本社会库存信息的：户均库存量、社会库存量（2）体现时点动销情况的：存销比、库存可销天数（3）体现动销波动程度的：存销比稳定指数其中，时点社会动销指标是分析社会库存的核心指标。1、时点存销比：某一时点库存量与期间销售量的比值，反映的是即时的存销比状况。常用的时点存销比有周时点存销比和月时点存销比。（1）周时点存销比：公式：周存销比周日营业结束时的库存/当周零售数量 作用：周存销比适用于日常的市场跟踪。（2）月时点存销比：公式：月存销比月末库存/当月零售数量 作用：进行月存销比跟踪分析能够阶段性地反映问题，有利于进行考核评价。2、户均库存量：是某一时点社会库存量的平均值，反映的是即时的社会库存量的平均水平。公式：户均库存量=某一时点社会库存总量/经销客户 作用：可以辅助存销比指标对卷烟库存的合理性进行判断3、存销比稳定指数：是反映社会库存水平在不同时期、不同客户中围绕平均水平的波动幅度。x 代表存销比， x 代表存销比均值。 作用：有利于对卷烟供应在不同时期、不同客户中的均衡性进行判断。4、 社会库存总量：是反映社会库存总水平的指标。公式：社会库存总量=样本客户库存总量/样本客户占全市投放的权重 作用：用来衡量社会库存总水平是否合理。1.运用社会动销指标分析：(1) 将存销比与合理范围值进行比较，若超出合理范围，则视作异常，需进一步分析以发现问题。(2) 将存销比与历史数据进行比较（如：同比、环比、趋势），结合运用辅助指标进行比较分析，综合判断。(3) 用库存可销天数来分析判断与存销比分析的原理是一样的。2.运用社会库存水平指标分析：(1) 对社会库存总量的判断可以将之与历史社会库存总量对比，并结合当期市场环境、公司营销策略来判断正常与否。(2) 对户均库存水平分析则要考虑当周存销比超出控制上限时，我们需要对户均库存量进行判断。 3.存销比稳定指数： 存销比稳定指数主要用来观察其波动趋势。指数变大，说明存销比在不同时期、不同客户类型中的差异越大，投放不够均衡；指数变小，说明存销比在不同时期、不同客户类型中的差异越小，投放越均衡。1.产品维度总量：用监测点数据推断总体情况。类别：包括价类、品类、产地等不同分类方法。品牌：将同一品牌下的不同单品进行汇总分析。单品：各品类中的主销单品、公司重点培育的单品一般需要重点分析。2.客户维度区域：各区域市场的总量、类别、品牌、单品的存销比进行跟踪分析。业态：对照产品维度的分析方法，对各业态的总量、类别、品牌、单品的存销比进行跟踪分析。销量规模：按照产品维度的分析方法，对各销量规模客户的总量、类别、品牌、单品的存销比进行跟踪分析。(一) 指标构成常用的指标有：条包价格与盒包价格。价格指标有两类：零售价格、市场价格。(二) 指标分析的方法：绝对值判断，对比分析，定比分析和趋势分析 (三) 指标分析的维度区域：按全市行政区域划分，对各区域市场的平均零售价格进行跟踪分析。业态：对各业态平均零售价格进行跟踪分析。社会库存和市场价格的关联分析不同状态的组合，显示不同的市场供需情况：1.高动销、高价格：社会销售和市场价格齐升，代表市场需求旺盛，但如果短期内需求明显提升，甚至接近或超过警戒点，则可能有非正常需求的因素存在。2.低动销、低价格：社会销售和市场价格齐跌，代表市场需求疲软，市场存在滞销情况。此时公司可能需要控制货源投放，消化渠道库存。3.动销与价格悖离：如果数据显示社会库存水平偏高，而同时市场价格也处在高位，或社会库存水平较正常水平低，可能存在社会脱销的情况下，市场价格也偏低，则数据本身信息矛盾，分析人员有必要进一步确认数据的准确性，或通过其它渠道判断市场需求的真实状况。1.公司动销与社会动销关联分析公司动销指的是公司订单销售情况，与社会动销关联分析，要点在于掌握两个环节的节奏是否匹配。(1) 公司销售与社会销售齐增：代表需求增加，销售势头良好。(2) 公司销售与社会销售齐降：代表需求减少，销售势头减缓。(3) 公司销售与社会销售不同步：如果出现公司销售与社会销售发生悖离的情况，你就需要调研出现悖离的原因。如果社会动销趋缓，社会库存增加，公司可能就需要调整货源投放，并适当考虑终端推广措施。而如果社会动销趋涨，则公司需要关注货源投放策略是否需要调整，以及库存货源是否能够满足社会需求这里谈到的社会销售数据一般由信息系统根据公司销售订单与社会库存数据计算所得。2.公司销售结构与社会销售结构关联分析(1) 各品类公司销售占比与社会销售占比是否匹配。(2) 同品类中各品牌公司销售占比与社会销售占比是否匹配。销售占比是否匹配可以从一个层面了解公司对社会需求的判断是否符合真实的市场情况，使品类销售策略和品牌培育策略更有针对性。 多渠道信息综合分析查看各区市场一线人员提供的市场简报。 品牌经理针对性地设计一个简单的调研方案，有目的地走访市场，来取得结论。 客户投诉中心的数据有时也可以有力地帮助你进行判断。 预测需求总量(一) 信息输入进行年度需求总量预测需使用的数据有：1.历史销售数据：建立需求趋势模型，形成当期预测基数，以历史销售数据为主。2.市场状态调研的数据：指辖区市场总量、辖区消费结构，以及年度人口变化、收入变化、经济与社会环境变化数据。3.市场专项调研所取得的专项数据：某类消费、某项品牌呈现的较明显的需求变化。当这类数据变化明显，并影响到需求总量时，应据以进行预测调整。4.回顾与分析历史预测数据，所得出的预测修正结论。(二) 预测步骤 ：1.运用时间序列法，判断销售趋势，预测年度销量基数2.运用因果分析法，分析影响市场容量的关键因素，对预测基数进行调整3.运用季节性调整预测法，进行季节因素调整，确定半年或季度分解量(三) 预测结果年度需求预测的结果包括：年度卷烟总销售量的预测值、上、下半年卷烟销售量的预测值，以及细分到各月的销量预测值。预测品类需求(一) 信息输入品类预测需使用的数据有：1.历史销售数据：各品类的历史销量。2.市场状态调研的数据：指辖区消费结构，以及年度人口构成变化、收入变化、经济与社会环境变化数据。3.市场专项调研所取得的专项数据：某类消费、某项品牌呈现的较明显的需求变化。当这类数据变化明显，并影响到某一品类的消费趋势时，应据以进行预测调整。(二) 预测步骤：1.形成各品类需求预测基数2.各品类销量=总量预测值*各品类占比采用因果分析法，调整各品类占比3.多维度进行品类交叉预测(三) 预测结果以各类烟的历史销量数据为基础，在总量预测方法基础上，结合调研数据和信息，综合预测各品类的销量。分品类预测品牌需求(一) 信息输入使用的数据有：1.历史销售数据：各品类的当前品牌组合、单品的历史销量等。2.市场状态调研的数据：辖区人口构成、品牌偏好的分布等。3.市场专项调研所取得的专项数据：某品类消费或某项品牌呈现的较明显的需求变化。当这类数据变化明显并影响到某一品类的消费趋势时，应据以进行预测调整。4.品牌培育策略：品牌销售曲线、品牌调研、消费行为调研等。(二) 预测步骤：对于每个品类中各个单品的销量，需求预测应遵循以下步骤：1.先常销单品、后紧俏单品；先主销单品、后储备单品。2.充分考虑影响各单品销量的因素，结合定性方法进行预测基数调整。3.充分考虑市场一线提报的预测数据，但不盲从客户订单需求数据。4.如有必要，可组织中小规模的专项抽样调研，来确定需求影响因素中尚不能确认的部分。(三) 预测结果这一步的预测结果包括：品类中各在销单品的预测值、新品引入或退出建议确定货源采购目标采购目标需要和公司营销目标保持一致。采购人员在确定采购目标时，必须明确以下问题：a公司的品牌规划是什么，重点发展哪些品类，公司采用什么样的品牌组合策略， 将重点发掘哪些消费需求，对重点品牌的培育策略如何；b公司对零售客户的服务战略；c公司的服务与成本导向，以及对服务/成本平衡的考虑。货源管理类型及采购策略Y(一) 常规类品牌低支出，低影响/风险水平品牌1.主要特点：此品牌产品通常为低价值和低风险，采购数量大，替代品较多，市场化程度高，供应商数量多。相应予以低关注度。2.采购策略：将订货、采购过程标准化、电子化、流程化；尽量简化以节省精力为主要原则。(二) 瓶颈类品牌低支出，高影响/风险水平品牌1.主要特点：从采购成本上看，瓶颈品牌与常规品牌相似，不同之处在于瓶颈品牌有更高的缺货和供应短缺方面的风险。由于供不应求，货源采购经常中断或停滞，这类品牌受供应源的限制，前置期长，采购的杠杆或谈判能力有限，因为他们极依靠供应商。2.采购策略：保证采购安全，即开发备用采购源；将特殊变为通用；持有安全库存或寄销存货；管理与维护与供应商关系。(三) 关键类品牌高支出，高影响/风险水平品牌1. 主要特点：供应商的数量偏少，单位价值颇高，且这类品牌产品的采购支出占总支出的比重很大。此范畴品牌的产品对企业成功至关重要，其供应不足将对竞争优势、成本结构和营利性造成重大影响。它们直接决定了企业存在的主要意义。品牌产品的可获得性受有限供应源、较长的前置期、技术复杂性等因素的制约。2.采购策略：关注采购的总成本而不是价格；密切供应商关系，合作推动成本降低和质量提高。(四) 杠杆产品高支出，低影响/风险水平品牌1. 主要特点：在杠杆类品牌，采购者在供应商面前有更高的话语权。采购市场上存在很多的供应商，此时价格是主要考虑因素。可选择的供应商偏多，即产品的可替代性较强，采购方有很强的主动性。2. 采购策略：建立采购产品的成本模型（通过分析与控制来降低采购成本）；达尔文式的采购。卷烟品牌投放策略类型Y1.选点式投放：新品引入的最初阶段、需求满足率比较低的紧俏品牌或目标消费者的购买渠道范围十分清晰易界定的品牌。 2.铺面式投放：进入加速成长期的品牌或被消费者普遍接受的顺销品牌。 3.以点带面：(1) 大户带中小户(2) 终端密集地区有选择地投放不同品牌发展阶段的货源投放Y(品牌处在不同的生命周期阶段，) (其特征、营销策略) (均有所有同，投放策略的也有所不同。) 1、品牌导入期：导入初期的投放策略多采用点投放，具体又有两种方式：限定区域投放和限定渠道投放。2、品牌成长期：这个阶段的投放策略重点在于扩量和扩点的时机把握。扩量和扩点不是非此即彼的，而是可以考虑综合使用。3、品牌成熟期：重点在于维护品牌的市场地位和市场份额、维持品牌市场价格的稳定、和延长品牌成熟期。应该注意的两个方面：关注市场异动和提升薄弱环节。分析上柜率指标单品牌上柜率是各卷烟品牌上柜销售覆盖面的指标，该指标反映出品牌的投放策略和零售客户对品牌的接受程度。 上柜率是衡量品牌培育的重要指标。 新品上市时，上柜率是衡量市场效果的重要指标。产品上柜反映了零售客户对该新品的销售前景具有信心。分析重需率指标X单品牌的重需率体现了一段时间内卷烟品牌被重复采购的占比，是反映零售客户对某单品的需求旺盛程度的指标。新品牌是否能够成活，关键要看重需率。在做好上柜率的基础上，如何把重需率提高上去，才是新品牌培育成功与否的关键。 分析订足率指标X单品牌的订足率是反映各卷烟品牌客户定额是否用足的指标，该指标反映了各零售客户单点上是否仍有余力放量采购。订足率与订足面指标通常配合使用，用来判断市场需求的旺盛程度和市场对投放量的吸收潜力。对于新品，订足率高代表着市场的初始接受度高，零售客户有足够的销售信心；判断品牌是否进入成长期时，持续、大面积的订足率代表着品牌具有增量的后劲；而成熟期品牌一但出现订足率下降，则显示了市场的波动，需要立即引起注意。品牌定位知觉图X知觉图又称认知图，是消费者对某种产品、品牌、公司或者其他事物在两个或多个维度上的认知的形象描绘。它一般利用平面一维、二维坐标图的品牌识别、品牌认知等状况作直观比较，以解决有关的定位的问题。其坐标轴代表消费者评价品牌的特征因子（价格和香型）。图上各点则对应市场上的主要品牌，它们在图中的位置代表消费者对其在各关键特征因子上的表现的评价。品牌定位排比图 X排比图是将多个特征因子按照重要程度排列出来，在每个因子上分别比较各品牌的表现，最后在此基础上寻找市场空当进行定位。 品牌定位配比图 X配比图左边列出的是竞争者及自己的品牌的优劣势，右边列出的是经细分的消费者群对产品的各自要求。经过左右配比，定位成功的品牌就可以满足某一群消费者的需求，如 A 针对 G2，C 定位于 G1。而那些定位不成功或缺乏定位的品牌，则游离于市场需求之外，任何一个消费群都不会对其青睐。需要注意的是哪一个消费群体被冷落了，他们的需要未得到满足，即意味着那是一个潜在市场。波士顿矩阵 X波士顿矩阵是最著名的业务组合管理工具之一，它适用于分析某种组合中各个单元在组合中的位置，因此，也适用于品牌组合的评价分析。 明星品牌：高增长、高市场份额，有大量利润产生，同时需要大量资源投入，应采取扩大发展的战略，是企业资源主要投入的品牌金牛品牌：低增长、高市场份额、资源需求较少，利润产出高，一般是由明星品牌发展而来，是企业发展的基础，因此要维持这些品牌的发展瘦狗品牌：低增长、低市场份额，一般要被清除出品牌组合问题品牌：高增长、低市场份额，资源需求大，但利润回报少。对待这样的品牌，通过分析其关键问题所在，采取加大资源投入使其成为明星品牌，或者出售以求资源回收的战略。麦肯锡矩阵 X麦肯锡矩阵使用更多的因素来衡量吸引力和实力这两个变量。纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标来反映品牌竞争实力。同时，矩阵中的圆圈代表各个品牌，其中的圆圈大小表示市场规模；阴影所占的比例代表市场份额。矩阵方格中左上方的位置，建议采取增长和发展战略，应优先分配资源；对角线中间区域可以采取维持或选择发展战略，保护规模，调整发展方向；而右下角区域采取停止、转移、撤退战略。 需要注意一下几个问题：（1）评价指标尽量定量化；（2）不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同。由于每个品牌所处的生命周期不同，品牌特点也不同，企业关注每个品牌的侧重点也不同，因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行。 品牌组合策略 X1.单一品牌架构：又称统一品牌架构，即企业生产经营的所有产品（包括不同种类的产品）都统一使用同一品牌。这种架构往往是品牌对应所有的产品，所有的产品都采用企业品牌。企业实行单一的品牌，在不同价位系列化。这主要以“红河”品牌为代表。好处：企业采用单一品牌架构，能够减少品牌设计推广方面的费用，企业品牌良好的市场信誉更有利于新产品的推出，并且企业产品的统一形象能给消费者留下更深刻的印象，提高企业的信誉和知名度。风险：企业要承担很大的风险，一旦统一品牌下的某一产品出现问题，就可能发生“株连效应”，如果同一品牌下产品性质差异太大，容易导致品牌个性淡化，甚至引起消费者的不良反应。 2.复合品牌架构：复合品牌架构就是指赋予同一种产品两个或两个以上品牌。这种架构不仅集中了一品一牌的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。根据两个复合的品牌所处的层次的不同，一般可将复合品牌架构分为双品牌架构（又称主副品牌架构）与联合品牌架构。细分（1）双品牌架构：又称主副品牌架构，是指产品品牌与企业品牌共用。（2）联合品牌结构：是指两个或两个以上企业经合作、联营、合资等，对联合生产的产品使用两个企业品牌并列的品牌命名方式，如索尼爱立信手机品牌。 3.多品牌架构多品牌架构是指企业在同类产品中，使用两种或两种以上的品牌的架构。如云南红塔集团典型的多品牌策略，中高档以“玉溪”为代表，中档以“红塔山”为代表，低档以“红梅”为代表，其目的主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，而在产品扩展上，他们一般是立足主体品牌的衍生。 4.分类品牌架构分类品牌架构是指企业将所有产品进行分类，并给各类产品赋予不同的品牌。如企业可以将自己经营的产品分为家用电器类、生活用品类、食品类等。分类品牌架构兼有单一品牌架构和多品牌架构的特性，是两种品牌架构的这种。从某种角度上看，分类品牌架构更适用于企业多元化经营。品牌在成熟型市场的布局策略 X对于成熟型市场，企业的主要任务就是防止竞争者进入或者搅乱，而造成销量提升受阻。此时一般采取品牌全面布局的方式，也就是说使本企业的每个产品在这个市场上都能占据一定的地位与角色，实施高、中、低全方位的包围，使对手根本没有介入本市场的缝隙。采取防御策略，但必须同时保持灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙借机进入该市场。品牌在成长型市场的布局策略 X企业应采取梯队品牌布局战术，以提高各梯队中拳头产品“单产”为主的集约型增长方式，来培育企业未来发展的根据地，精细运作，保持市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面。梯队品牌布局有以下两种方式：1.由销量型产品、利润型产品和战术型产品组成，其中以销量型产品为拳头。2. 以集中为核心，加强品牌传播的系统性、资源投放的集中性、形象展现的统一性。 品牌在进攻型市场的布局策略 X进攻型市场，就是指该市场竞争十分激烈，甚至竞争对手占优明显优势。该市场的上的消费者通常都较为青睐竞争对手的品牌。此时想要进入市场最好是依靠尖刀型产品布局尖刀型产品应注意一下几点：1.与竞争对手区隔定位2.有效渠道渗透和终端拦截3.注重区域市场的辐射效应品牌在机会型市场的布局策略 X在竞争对手占优势、而消费需求有待开发性市场上，实现销售增量的方式应该是“游击战”式的外延扩张。要点如下：1.贴近竞争对手，只要对手在哪里进行投入，就跟随到哪里。2.最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向本企业精耕细作的核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采用底价操作的总经销制等短期手段，激发经销商的积极性。 3.要保持资源投入的盈亏平衡。 制定区域市场发展规划总体思路X首先要全面回顾过去几年区域市场的发展情况，总结经验，发展规律，明确当前所处的阶段；其次要深入研究卷烟市场的发展现状，通过不同角度的市场调查把握经济环境、社会环境、消费特点及变化趋势等影响卷烟消费的关键因素，为科学制定规划提供依据；第三要综合考虑区域市场的经济发展水平和消费者消费行为的变化因素，对区域市场今后几年的发展变化作一个科学的分析判断；四要紧紧围绕培育“532”和“461”品牌制定细致周密的营销策略和扎实有效的工作措施 1. 消费需求状况:：从消费档次、消费用途、消费动机等多个纬度细分本地消费市场。2. 主要影响因素:（1）经济发展因素： （2）社会发展因素： （3）行业发展因素： 3. 品类规划4. 品牌规划制定区域市场发展规划的步骤X三个步骤开展：第一步，需求分析：细分市场，勾勒出本地市场需求现状及发展状况。通过细分本地消费市场，了解消费者需求，掌握本地市场品类分布，结合影响因素预测各细分市场的容量等信息第二步，品类规划：明确品类角色、品类目标及品类宽度。结合各影响因素，对各品类进行评估，根据评估结果设定各品类的角色、目标以及各品类的宽度。第三步，品牌规划：明确重点品牌及其角色定位和营销策略。区域市场消费需求分析X（一）分析消费需求，确定品类划分对品类的划分既是卷烟企业对市场需求细分的体现，也是制定市场营销策略的重要依据.从某种程度上可以说，一个品类就是一个细分市场。品类划分一般也有四种方法:单一因素划分法、综合因素划分法、系列因素划分法和主导因素划分法 （二）细分消费群体：市场细分不是对商品进行细分，而是对需求各异的消费者进行细分，因为细分市场是由消费者组成而非由商品组成。每个细分市场不仅消费者数量、卷烟需求量不一样，而且消费征有显著差异，也就是说，各个细分市场不仅市场容量不一样，而且消费者的价值特征、行为特征也是不一样的。 设定品类角色的方法X可以根据该品类所代表的细分市场的市场容量、市场价值界定该品类在品类结构中的地位与角色。卷烟商业企业可以结合实际将品类角色分为重点品类、潜力品类、常规品类和一般品类。（1）市场容量大、市场价值高的品类，就是卷烟商业企业发展的重点品类；（2）市场容量大、市场价值不够高的品类，属于常规品类，对于满足消费者需求有着重要意义；（3）市场容量还不够大、但市场价值高的品类，属于潜力品类；（4）市场容量和市场价值都不高的品类，属于一般品类，用于满足较小的细分市场需求。 设定品类宽度的主要方法X商业品类宽度：（也叫单品配额）是指商业企业每个品类应发展的品牌（规格）目标数量。（1）“3+X”分类设定法“3”即在每个品类中设定 3 个重点骨干品牌规格作为重点培育单品，其选择以品牌评价结果为依据；“X”即再根据品类角色、市场需求等确定其他品牌规格配置数量，做到替代品牌、潜力品牌、补充品牌合理分布，“X”可大可小，通常在 0-10 之间。从发展趋势来看，重点品类、潜力品类的品牌规格组合数量应为消费者提供更多选择，常规品类、一般品类可提供相对简单的品牌选择面，区域市场总体品类结构呈现出低端品类向高端品类逐步提高品牌（规格）数的格局。 商品组合结构X合理的商品组合结构应包含主销品牌、替代品牌、新品牌及待淘汰品牌四个角色：（1）主销品牌一般由1至3个品牌构成，占到同品类70%以上的市场份额；（2）替代品牌则是在主销品牌衰退过程中重点培育的品牌，与主销品牌个数一致；（3） 新品牌则是因为供应品牌个数不能满足市场需求而引入，需要经历较长的培养周期，一般不宜引入太多太快，各品类一年引入1至2个比较合适；（4）待淘汰品牌则是已经确定为不适应市场需求拟退出的品牌，只是考虑到存在少数消费者习惯购买该品牌，需要一定时间培养新品牌的口味。确定重点品牌/规格的方法X不能单纯以销量多少、毛利率高低等作为确定重点培育对象的决定性因素，而要以品牌成长性、竞争力、贡献度等作为考量依据,通过对品牌的综合评价分析，根据品牌评价结果确定重点品牌/规格，制定品牌发展规划和实施品牌生命周期管理。品牌综合评价的方法：（1）工商协同品牌评价法。 （2）“四维立体式”品牌评价法：行业发展、市场表现、工业企业和商业企业 区域市场发展规划文件的主要内容X（一）前言：1. 规划的背景2指导思想与基本原则（二）规划基础分析：1区域市场影响因素分析2. 区域市场发展现状与特征分析3区域市场未来发展预测（三）区域市场品类规划：1. 根据确定的划分标准，勾画总体的卷烟品类结构，包括品类名称、子品类、目标消费群体、需求特征、购买渠道特征等。2. 根据品类市场容量及现状评估，界定各个品类的角色地位，明确各个品类的发展目标。3. 综合考虑多种因素，设定合理的品类宽度，对每个品类中的商品组合结构进行角色界定，形成重点突出、优势互补的品类体系。（四）区域市场品牌规划：1区域市场未来若干年品牌发展目标2区域市场未来若干年品牌发展主要措施（五）工作要求与考核评价（六）附表客户价值评估的内容X客户价值分为当前价值和潜在价值两个方面。（1）当前价值评估：客户当前价值决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。对当前客户价值的评估 可以从客户贡献度、支持度、信用度等多个方面来评价：其一：贡献度：直接反映客户对公司的利润和贡献。 贡献度的三大方面指标：利润、销量、服务成本。其二： 支持度（配合度）：包括订货 支持度、信息反馈及时准确性、促销等活动支持、新品出样等等。 其三： 信用度：对客户信用度的评价，是通过预测未来交易风险的途径间接 反映企业对该客户未来潜在价值的评价。 （2）潜在价值评估：客户潜在价值是企业采取某些方式改变客户行为，预期未来可能产生的客 户价值。客户潜在价值是影响企业是否继续投资于该客户关系的重要因素之一。 影响力：即零售客户在市场或社会上的知名度或美誉度。零售客户的 影响力越大，其可能发挥的潜在价值就越大。成长度：即零售客户自身的盈利能力、经营能力以及预期未来的发展 情况。 基于客户价值的服务策略X(1)价值客户。该类客户的当前价值和潜在价值均较高，是理想状态。应把重要资源投入到保持和发展这类客户的关系上，对客户设计和实施一对一的 客户保持策略。（2）次价值客户。客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比 较重视显性经营情况，忽视了隐性经营。应保证在他们身 上足够的财力、精力投入，加强监督检查力度，提高其合作程度。（3）潜在价值客户。客户的潜在价值比较高，而当前价值比较低，说明客户的 经营能力和影响力都比较高。应当投入适当的资源再造双方关系。如加强情感维 系、拜访频率、提供个性化的经营指导等，促进其成为价值客户。 （4）低价值客户。该类客户的两类指标都处于比较低的水平，如不努力改进，则有被淘汰或降级的风险。应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价值客户或者潜价 值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。 应用客户分类管理的注意事项X：（一）注意区分客户分类方式中客户价值管理的运用方向 （二）客户分类与客户价值评估相结合 （三）客户分类、客户价值管理要简单易操作 明确客户服务界面X服务界面是向客户提供服务时与客户直接接触的界面。服务界面是服务内容的提供形式， 也是客户服务体验的基本框架。因此，确定服务界面是服务设计的关键环节。烟草公司为卷 烟零售客户所提供的服务界面一般分为以下三种： (一)由一线人员直接提供的服务 (二)客户间的交互服务平台 (三)电子化服务界面 服务项目设计X在开展服务项目设计时需要考虑以下几个方面的问题： (一)结合客户价值进行服务项目总体设计 (二)针对客户需求细化服务项目和内容 (三)考虑服务项目与公司需求的关系 峰终定律X2002年诺贝尔经济学奖获奖者，心理学家丹尼尔*卡纳曼（Daniel Kahneman）经过深入研究，发现：我们对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结 束时的感觉，这就是峰终定律（Peak- End Rule）。这条定律基于我们潜意识总结体验的特点： 我们对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体 验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。而这里的峰与终其 实这就是所谓的关键时刻 MOT，MOT(Moment of Truth)是服务界最具震憾力与影响力的 管理概念与行为模式。 峰终定律的应用需要通过以下几个步骤：(1) 描绘服务过程。 (2) 寻找“峰、终”时刻。(3) 细化峰、终时刻的客户需求，优化服务流程服务蓝图X服务蓝图是对“峰终定律”的进一步细化，是把客户的关键时刻、关键需求转化为服务 行为的工具。服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程，还包括纵向的内部协作，是描绘整个服务前、中、后台构成的全景图。与峰终定律一样，服务蓝图的核心思想也是关注客户的服务设计。在运用峰终定律基础上（即先通过横向描绘客户服务的全过程，并明确各个环节的核心需求），再勾勒应对每个环节每个客户需求的一线服务行为、硬件设施，进而设计为支撑一线服务需要提供的中后台支撑。 (1) 服务蓝图中的三条分界线外部互动分界线：用于区分顾客行为和前台员工服务行为的分界线，表示顾客与组 织间直接的互动。 可视分界线：这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的行为分开。可视分界线上 方是顾客可见的前台区域，下方是顾客不可见的后台区域。 内部互动分界线：用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作。 (2) 明确客户行为和需求 客户行为（环节）：顾客购买、消费和评价服务过程中的各种行为和接触，如客户 订货、收货等。这是服务蓝图设计的开；客户需求：明确每个环节客户有哪些需求，什么是关键需求，这是服务行为和内 容设计的原点。 (3) 设计服务行为和内容 前台有形展示：展现在顾客眼中的有形环境和有形物。 前台服务行为：服务过程中顾客能看到的前台服务活动。 后台服务行为：发生在服务后台的，顾客不可见的服务活动。 支持性活动：内部服务和服务支持人员所履行的服务步骤和互动行为。 (4) 服务蓝图设计的具体步骤 制定服务蓝图是由客户向前台-后台-支持层层描绘的过程。 第一步必须描绘客户经历服务的全过程，并明确关键时刻、关键环节；第二步分析每个环节的客户需求，并明确核心需求； 第三步是针对需求设计前台服务，包括前台服务人员的服务行为和有形展示如表单、工 具材料等； 第四步是根据前台服务设计配套的后台服务行为，如为了提供面对面的零售客户经营指 导，客户经理需要在后台进行客户分析、信息整理等工作； 第五步是进一步规划提供服务的后台支持性工作。 服务监测的方法Xchapt6主要通过服务目标追踪法、现场调查、客户询问和信息收集四 种方法进行服务监测。(一)服务目标跟踪法：分过程控制和结果检查两种方式。 1.过程控制：是一种实时反馈。通过预先设定一些流程节点和参数指标，在服务跟踪的过程中，在不同的节点检查各个参数值，与目标值进行比较，将偏差反馈给服务制定或指 导人员，随后进行调整，使服务质量保持在一个可接受的范围内。 2.结果检查：在服务执行结束后将各项服务结果与设定的目标值进行比对的方法。通过这种 方法，企业可以有效地获知服务的整体质量情况。 (二)现场调查 1.卷烟企业与零售客户的三个现场：(1) 零售客户终端现场 (2) 电话订货现场 (3) 网络订货现场2.现场调查的方法 (1) 询问法 (2) 观察法 (3) 实验法 (三)客户询问 1.面谈调查 2.留置调查 3.电话调查 4.其他调查方式 (四)信息收集 1.工作信息记录 2.内部信息传递 3.系统数据调阅 4.电话录音抽查 卷烟零售客户的满意度监测X主要任务就是开展满意度监测如何开展满意度监测属于监测设计的范畴，主要目标是使得监测的内容科学规范，尽可能客观地反映出零售客户对烟草商业企业所提供的各项服务的满意度。 1.卷烟零售客户的满意度监测内容：首先确定服务质量评估的模型，然后根据这个模型设计服务监测的内容和问卷等。 2. 卷烟零售客户满意度监测的步骤 (1)问题定义 (2)定性研究 (3)定量研究及其实施步骤 (4)成果利用 投诉分析X1.投诉率分析(1)计算投诉率： 需要注意的是：如果某个零售客户在计算期间内投诉好几次，计算投诉的零售客户数时也 只算 1。 可以细分各区(2)分析投诉率变化趋势投诉率呈降低趋势：表示卷烟企业的服务质量大体上是有所改进的，根据其下降幅度可以 判断改善程度。中心是进行调查分析是哪些改进得到肯定，并继续保持下去； 投诉率呈平稳状：表示卷烟企业最近的服务质量基本没有太大变化，即没有太大改进，也没有恶化。中心是研究怎样可以提高服务质量上。 投诉率呈上升趋势：表示卷烟企业的服务质量逐步恶化，根据其上升幅度可以判断恶化程 度是否严重。中心应发现具体问题，找出质量恶化的原因，并加以改正。 投诉率变化呈波浪状：表示卷烟企业的服务质量处于很不稳定状况，时好时坏。中心是对投诉进行集中度分析，是否投诉都集中在相同的项目，改善的项目是哪 些，并灵活运用客户询问，现场调查等方法进行。 2. 重复投诉率分析：重复投诉指因未在规定时限内对客户投诉进行答复或因其它原因造成客户不满意，从而使 客户对已受理或已答复的投诉，进行再投诉。它可以反映企业处理投诉的能力。计算公司：3.投诉集中度分析：集中投诉就是服务组织按一定规则对投诉进行分类后，将受理的投诉按类别进行集中。就卷烟零售客户而言，客户产生投诉一般主要来源于两个方面： 一方面是源于卷烟产品，如，适销对路品牌供应、紧俏货源分配、卷烟供应总量、卷烟出 现破损、残次等情况； 另一方面是源于服务，如，各类工作人员的服务质量、服务态度、服务方式、服务技巧等 引发客户不满。 将投诉按各服务项目进行集中后，计算各服务项目投诉集中度，观察对比投诉主要集中在 那些服务项目中，并找出相应的原因和解决对策。 投诉案例分析 (1)进行投诉案例分析的目的：有助于我们还原事情的发展过程，深入了解问题的本质，从而为解决问题提供最直接的信息支持。(2)如何进行投诉案例分析：选择所要分析的案例 ；还原事情过程 ；分析案例 ；提出解决对策 服务监测的注意事项X 1.围绕服务目标 2.处理好服务目标与监测指标的关系 3.相关职能部门的支持 4.抽样的科学性 服务评估的主要内容X 1.对未达成目标的服务项目进行分析2.服务工作现状结果分析 3.对满意度趋势的分析 4.寻找服务薄弱点5.明确改进方向和下一步工作目标 服务追溯与反馈X服务追溯：指的是对服务评估所反映的问题进行追溯。从结果开始一步一步地往回找，最终 寻找到问题出现的源头，弄清楚服务执行过程是谁的目标没有达到，是谁的测评结果不佳，从 而做出改进和补偿，并最终体现在对人的奖惩上。 服务追溯必须紧紧围绕服务目标管理，同时又依赖于详细的服务过程记录和服务监测数据信息。根据服务评估的最终结果发现未达到期望目标的服务项目，并以此为始点根据服务的分解逐级向下追溯，结合各级服务监测结果，寻找服务最终出现问题的源头。 服务评估后可以得到服务达成情况与目标的差距，对这种差距进行反馈，并分析是服务过 程出了问题还是服务目标设定过高，然后再进行相应的调整，使得服务趋于合理化。 服务营销体系一个很重要的环节就是对服务目标追踪的结果进行反馈，让整个服务营销体 系形成一个有效的闭环。将服务目标的达成情况，与达标值间的具体差距在哪、是多少反馈给 相关部门，相关部门掌握服务的执行效果，才能更好地展开下一轮的服务。如每次服务评估及 服务追踪完成后需形成相关的报告，并提交给相关的服务设计和内训主管部门，使得服务设计 得到更好的改善，也使企业的内训也更具针对性。 修正服务目标X1.目标修正的作用： 目标修正可以有效地弥补在客观情况发生重大变化，员工无法实现原定目标，或因为服务在执行过程中因客观情况变化或原预测情况有误时所设定的目标。从而使得企业的运营合理化，员工有动力去实现目标任务。 2.目标修正的方法(1) 自下而上的修正方法：指由服务执行人提出修正的方法，可以通过填写目标修正卡，将修正后的目标、修正 的理由等内容填写好后，交直接领导签写意见后转递目标跟踪检查部。 (2) 自上而下的修正方法：指管理层在服务监测过程发现由于外界环境的变化或事先预测的偏差，使得制定的服务 目标值过高或过低而进行目标修正的方法。 服务流程优化Y1. 服务流程优化的作用：流程优化可以提高工作效率、降低运营成本，从而有效增强公司的业务调控能力。通过流 程优化，可以形成完整的服务信息链，也是为客户提供有效服务、提高客户感知的重要途径。 2. 流程优化的方法：(1) 流程优化的步骤 ：现状调研诊断 ；业务流程优化 (2) 流程优化的方法系统化改造法：系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA） 等活动来完成重新设计的工作。 全新设计法 ：全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 建立内部考核体系X1.上下联动的服务管理体系上下联动的服务管理体系要求细分企业各部门零售终端岗位职责、办事流程、服务（管 理）质量和考核内容，上下级的职能相互关联，使零售终端的每一项工作做到定人、定岗、定 标准、定完成时间、定奖惩办法，进一步激励做好零售终端工作的积极性。2.客户导向的考核体系：绩效考核系统应该以客户为起点。特征：(1) 在整个企业内追踪客户导向的关键成功要素。 (2) 在所有服务流程中贯彻持续改进； (3) 对业内最好的和自身系统之间的差异做出及时反馈。(4) 帮助完成跨职能整合。 (5) 建立内部有机相连的评估系统。 (6) 建立良好的考核反馈机制。完善营销人员服务行为X通常可从下面三个方面进行纠正营销员：1. 沟通：有效地将服务差距信息传达给营销人员，并清楚告知问题出在哪，客户的期望与其所提供 的服务差距在哪。使得营销员能够清楚地认识到问题所在。2. 惩罚机制：有了合理的目标，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过 程中还有监测，如果员工还不能切实按照标准去积极执行，那就是非暴力不合作，需要配 套有相应的惩罚机制，让其有所警惕，不轻易再做出不当的行为。 3. 培训 培训内容如下：1. 制度规范类内容2. 标准类内容3. 技能类内容 卷烟营销组织的设置原则X（一）以客户为中心：要求