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西贝董事长贾国龙：餐饮人最头疼的各种问题我是这样一一解决的2015-03-09上海餐饮业商会西贝这几年很成功。他的成功之处，并不在于5年内营业额从7亿成长到20亿，也不在于从街边大店成功转型Shopping Mall。西贝的成功之处，在于成功的打造了一家足够年轻、足够时尚、又有充分健康元素的餐饮品牌，成为餐饮业一支劲旅，而原本并不在八大菜系之内的西北菜也因此一改粗犷形象，从此登堂入室。现在的西贝，显然从菜品创新、出品管理、品牌塑造和市场开拓等几个方面都做得相当不错。如果能在开店速度和资本市场上继续取得成绩，相信会有更出色的表现。至于西贝是如何走到今天的，来看看掌门人贾国龙的访谈吧！导读作为餐饮行业近年来最“黑”的一匹黑马，西贝莜面村的成功备受行业瞩目。短短五年时间，西贝营业额从7亿元增长到20亿元，从街边大店成功转型Shopping Mall，成为目前商圈最火的餐饮品牌之一。作为西贝的掌门人，贾国龙他表示，餐饮企业要从做生意向做品牌转变，餐饮企业家要从业务高手向 组织高手转变，企业要想明白自己的战略、要有梦想。西贝的梦想就是由2015年开始，用10年时间开出1500家店，到2025年实现200亿营业额。对集团的借鉴1、要从做生意向做品牌转变。当前社会，已经进入品牌社会，要是不建设品牌，长期不利。做品牌就是长远考虑。当然，现在喜盈盈做品牌首先是要找到战略出路的问题，确立了战略出路，而后长期做品牌。2、企业家除了做战略，也要做组织，成为组织高手。组织高手就是调动大部分人的积极性，能自动自发的为集团冲锋陷阵。访谈内容贾总您好，从西贝开业至今，为什么在近几年发展这么迅速？您做了什么样的决断，让西贝一下开的店数更多了？贾国龙：西贝已经是26年的企业了，我88年创业，一开始在家乡做，随后来了北京，陆续去了深圳、上海。如果说26年的企业做到现在的规模算正常。从2010年开始，速度加快了。我们09年的营业额是4.9亿，去年大数是19.7亿。这几年发展快的原因，还是和餐饮市场整体的需求旺盛有关系，而我们又作为一个大众的休闲餐饮，和时代的需求正好合拍。另外，这几年我们确实想明白了一些事情，尤其是战略上，在这之前我们真是做生意，哪有机会往哪儿走，哪个项目能挣钱就做哪个项目。从2010年开始，我们就做减法，把品牌收到了西贝莜面一个品牌上，其它的业务限制发展。聚焦，成为集团的手挡其冲的选择。还有，不时的在鼓励自己是不是可以有更大一点的梦想，这个很关键，不断地自我激励，同时也在激励团队。我们遇上了这么好的时代，有这个机会完全可以走得更快一些，也值得拼一把。后来这几年就走的更快一些，当然西贝的快从2015年开始的未来十年，我们有更大的梦想。刚刚结束了西贝品牌的年会，在乌镇开的，为什么去乌镇开呢？去年不是乌镇开了世界互联网大会吗，互联网大会上有一句话，就是梦想还是要有的，万一实现了呢。我们西贝的品牌年会定在了乌镇，开了两天。规划了未来十年的梦想，实现200亿销售。90后和00后素质参差不齐，我们怎么让员工有家族感？贾国龙：还是梦想，其实年轻人也是需要有梦想的，人愿意不愿意付出，愿意不愿意做更大的努力，我觉得和梦想有关系。现在的90后有90后的梦想，人们总觉得90后家庭条件比较好，独生子，就希望过安逸的生活，其实不是。一旦梦想被启发，他就愿意全力以赴，愿意去付出。我在2009年之前，也是属于玩家，一年到办公室加起来肯定不会超过10天，平均一个月一天都不到。哪儿好玩儿去哪儿，从2010年开始，突然不知道怎么就想尝试一下，也是因为上一个培训课，可能梦想被点燃了，又回到主业中来，决定在餐饮这个主业上把自己排满，干几年，看到底能出什么样的成绩，到底能干成什么样的。所以，从我自己想别人，别人也一样。年轻人也一样，一旦他的梦想被点燃，他真的就能够全心投入。这个问题我也问过一个做培训的老师，我儿子也是90后，他好像没有危机感，看不出他想干什么。老师告诉我说，问题不是90后的问题，是他真的还没有找到他的梦想，如果他找到了他的梦想，这个梦想令他激动，他就会主动的去投入。我们现在在店面上，真的是在研究这些小孩们，他们需要什么样的梦想，在这方面研究多一些，做的工作也多一些。咱们在座的都是做餐饮的，用的年轻人比较多，这一代年轻人有这一代年轻人的梦想，这个事情看起来很务虚，实际上事实就是这样。想办法点燃企业年轻人的梦想。要对年轻一代的梦想（什么梦想，怎么激发）进行研究，然后点燃梦想。请问贾总，你们的总厨师长是哪儿找的？贾国龙：我们的厨师90%是从西贝成长起来的，甚至99%，外聘的很少。我记得总厨之一宋劲，是北京人，跟西贝合作有18年了。最近我又结识一些外面的专家，想通过行业里的一些专家，来提升一下西贝的研发能力。但我们现在的厨师长基本上是自己培养的。保持稳定，持续吸收博采众长贾总，在快速发展的过程当中，有没有借助资本的力量，以及您如何看待跟投资人的关系？西贝在转型当中，有没有引进一些职业经理人？以及您怎么评价这些职业经理人对过程的贡献？贾国龙：西贝在2012年年底引入了一笔投资，金额不大。两年多过来，和资本的磨合、碰撞，有分歧，我觉得作用是有的，现在越来越和谐。中途有一些认识上的不同，但是经过两年多的磨合，找到了共同的利益点。本来在2014年年底和今年年初还想做二轮融资，谈了几家机构，最后还是一些关键条款没有达成共识，所以，就暂缓。但我还是积极在寻找资本，我觉得资本对企业的发展还是有积极推动作用的。因为公司要做大，规范是必须的。最大的风险就是不规范，如果已经做到20亿体量的企业，还在想着怎么偷点税，或者违规多创造点收益，这是最大的风险。所以，引入资本是倒逼自己规范的最好方式。因为资本进来之后，首先要求你必须规范，必须合法。所以，这两年我们在方面还是受益很大。关于职业经理人的问题，西贝也陆陆续续引进一些，有从麦当劳来的，有从沃尔玛来的，有从咨询公司来的，前后进的数量还不少。在总部的管理层里，应该有一半的经理人是这两年引进的，磨合的也不错，自己成长起来的人，在基层的经理层面为主，真正到高管层面，尤其新的业务层面，比如供应链、信息化、财务方面等，还是要找市场上的高手，高手来了之后，直接就把你的业务带到了新的层面。所以，我对引进职业经理人，首先是开放的心态，第二是积极地在引进。要有开放的心态，要积极地引进优秀的职业经理人西贝短期十年之内的梦想和您的终极梦想是什么？贾国龙：我们十年之内的梦想，就是要开出1500家店，200亿销售。我们内部叫西贝的黄金十年，2015年是元年。终极梦想是开满全球每一个城市，成为顾客的最爱。您在与互联网平台合作的方面会有什么样的看法和新的动态？贾国龙：我们和大众点评网合作还挺密切的，至于什么看法，互联网我也是似懂非懂，不敢瞎说，只能跟着走。但我觉得西贝在跟上时代方面，一直是能跟得住的，不会掉队。因为我们引进那么多的专业干部，他们就是解决跟时代合拍，甚至在某些方面要适度超前，要做一些引领性的行动。再具体的我就说不了了，因为互联网我真的是似懂非懂。要跟上互联网的步伐，怎么跟？现在经营的模式，所有店的模式都是相同的马？还是商场店只是这样？贾国龙：我们的第一代店面是六里桥，上海的东方路，天津的黑牛城，北京周边还有一些街边大店。第二代模式是进商场了，第三代模式就是现在的当代店模式，面积更小，300平米就能做，五六百平米是标配，全明档，全散台。第三代店的模式，目前西贝有十几家，财富广场是第一家店，现在肯定在十家以上了。未来我们开展的是第三代店面，甚至还会有第四代、第五代店面，第四、第五代可能更小，更简单。不断的进化，产品不断的进化，至关重要第一，想了解一下西贝在采购方式上的流程，因为西贝的原料多数来自于西北原产地，跟供货商之间是怎么样的供货方式？第二，我看有很多都是中心厨房加工出来的产品，想问一下中央厨房的物流？贾国龙：要问我太详细的问题，我也回答不好，太技术的问题，我掌握不那么准确，但我知道，供应量方面人才配备比较多，羊肉是百分之百到草原采购，从每年6月份开始，就选供货商，下订单，因为给我们供羊肉的有20多家，一直到10月份，羊肉采购才结束。其他的采购，也是以西北原料为主，像五谷杂粮，中央厨房，像北京、上海、深圳各一个，规模足够大，算是第一代中央厨房。我们现在正在探索第二代中央厨房。像眉州东坡的中央厨房做的就特别好，从规模到管理水平，我们现在是在边学习和边实践的过程中。第二代中央厨房，我们已经开始找地方，到底是建还是合作，现在还没想明白，已经开始规划了。我们自己企业在山东省有102家正餐的门店，我问几个问题，首先咱的年收入达到20亿，单店日收入能达到6万，我们门店加工的流程，中央厨房目前的配送率能达到多少？现在中央厨房究竟是走自己生产的路线，还是外包生产？贾国龙：中央厨房还是以自己生产为主，别看我们小店小，看着功能不全，人们都以为是中央厨房配送，其实我们小店配送率连55%都不到，小店厨房8点半就上班了，我们门店的加工量非常大，为什么呢？门店也是24小时付租金，那么多设备不用就闲置了。另外，我们的人里有师傅，有徒弟，有学员，这些人一定要满负荷的把班排出来，该上班的时候就得上班，而且很多东西在门店现准备，人们以为我们是全部中央厨房配送，实际上配送率连50%都不到，好多东西都是在门店现场加工的。这样会不会导致在以后的发展当中，产生比较多的高人力成本？贾国龙：西贝的人力成本真的挺高，我们用的人相对多一些，三代店面少一些，但整体用人并不少，给的待遇也不低，这个行业就是劳动密集型的。说劳动密集型的行业能不能靠减人增效，我觉得挺难，我自己觉得还是要靠多卖钱，敢于要价。人家说西贝贵，我也承认我贵，为什么贵呢？我各方面成本高，原料采购成本高，房租贵，人也贵，我便宜不了。让我便宜，就没法开店了。又要便宜，又要好，很难。反正我坚持我的优质高价策略，而且不止现在，在小地方做生意，西贝就被骂过，说我们家贵，但我们也确实努力做好。这条路是通的，只要有贵的理由，在省方面真的没有招数。做供应链真正落实到门店，有一个最基本的基础，西贝的门店比较多，更多的是依靠人工现场加工，西贝是如何解决门店标准操作的事情？贾国龙：中餐是可以标准化的，人也是可以标准化的，手工也是可以标准化的，只不过手工的标准化和机器的标准化，工差不一样。通过什么样的管理手段能够使门店达到按照标准来进行操作？我们有一百多家门店，公司有一个很大的制作团队，包括各种远程的培训，我现在不断地增加人员，因为要监督标准。西贝是怎么做到的？贾国龙：西贝没有质监，我们是反对质监，反对检查，标准是自己做出来的，质量也是做出来的。从初期定质量标准，首先原材料标准，好吃不好吃原料就占了70%。我们现在用的草原羊就是贵，一斤贵两块钱，一吨就贵了4000块钱。我们去年和今年的采购量都接近5000吨羊肉，好原料是一个基本前提。另外，要人来做，店面的人老波动，师傅老换，老辞职，老走，这肯定不行。能不能把那些老的师傅留下来，让他固定的给你做这些菜，这个靠什么？也是靠贵。在行业里面，你平均多给一些，他留在你这儿的概率就大，稳定性就高，人稳定，原料稳定，菜的质量就基本稳定。然后就是全员的认真，公司的文化是不是一丝不苟，是不是认真，这个很重要。劳动密集型，要稳定好人员，稳定是发展的基础。而稳定实际上根本上还是一个利益的问题。有利益，会导致认真。我们现在在做绩效考核的改革，请问贾总，西贝在绩效考核当中关注的是业绩还是什么？贾国龙：我们没有绩效考核，我第一反对检查，第二反对考核。好多认为质量好检查出来的，我不这么认为。我们开店，员工的利益也很大，他们真的是主动想干好，干好了自己收益也大。对管理人员也没有考核，我们没指标。利益，是最根本的积极性激发方式。西贝客单100的话，每天要接待5万人，西贝是如何对每天的5万多人进行客户连接的，比如每天到店5万人，有没有后续的一些东西？贾国龙：没有。莜面村这个体系没有，做过会员制，也不好。我们跟金百万学了很长时间的会员制，邓总亲自给我讲过两遍，怎么做都做的不好，西贝的会员制远远不如金百万做的那么精准。西贝现在开了这么多店，西贝的决策层和高管层是怎么分布的？你是如何跟这些决策层和高管层沟通的？通过什么渠道？你怎么和你的管理层和员工分享利益的？贾国龙：对西贝来说，都是干活的，包括我也是干活的。人家说你这个老板每天管啥呢？我想了半天，每天就管鸡毛蒜皮的小事。我本人最大的兴趣就是吃，所以，我在菜品的质量方面投入精力比较大，包括菜单。西贝会比较多，各种各样的会，我们的干部有时候开会开的挺烦的，说天天开会，需要不需要这么多的会？我觉得还是需要的，一个公司达成共识最重要，达成共识最好的方式就是开会。现在有微信挺好的，在我的微信手机里西贝内部的群有10个，各个分类的，这个沟通也挺有效的。至于怎么分享利益，西贝总部和下面开店团队是按60：40比例分配的，挣了钱有40%是他们的。这个就是当前的合作共赢，其作用也是巨大的。很早以前听说西贝的店长和厨师长开店，总部费用是从哪儿产生的？贾国龙：总部提的是管理费，从店里提的管理费是3%，大数20亿销售，6000万管理费，不是小数。但是，我们总部干的活挺多，总部的管理非是不盈利的，请咨询公司的费用，品牌投入的费用，在6000万里出，除了养人之外，剩下的就做一些基础性的投入。传说中西贝有22道品牌菜是谁都不能改变的，这是事实吗？贾国龙：22道是动态的，我们有所谓的招牌菜。现在已经不止22道了，小菜单，连饮品加上大数50道。每个店的装修风格，从店面选址装修，全部是你个人来制定，还是团队来制定的？贾国龙：选址，我们有专业的开发团队，我反而管的少。装修标准也是各找各的设计师，从去年开始逐步筛选设计师，留下各个合作不错的，现在确定了一个基本的风格，就像今天的当代店，参照这个风格，未来几年就复制，但也不是绝对的，因为店和店之间的结构不一样，不可能完全做成一样的。现在装修基本上统一成当代店风格了。我对您这个60%、40%比较感兴趣，能不能详细说一下？贾国龙：西贝总部和创业团队合作，西贝现在下面有16个创业团队，你被确认为创业团队才有权利得到支持，你在西贝的资历够。未来能不能让你开出新店，这是要竞争的。比如我们规划2015年全国开50家店，这50家店等于50张牌照，发给谁是竞争来的，这个团队特别好，就多给你发两张。另一个团队管的不好，人也带的不好，顾客满意度也不好，可能就不给你发牌照。一个团队可能会管好几家店是吧？这种模式，将极大的调动人的积极性，不仅仅是利益的问题，还是一种创业的感受，一种自主努力顶天立地决定命运的感受，因此必然能够激发其巨大的能量。集团能否借鉴这样，形成一批的创业团队，尤其是销售和制造等业务这一块？让组织发疯的生长？让大家看到前途，看到努力的前途，让有能力的人掌握更多的资源创造更大的价值。这样就能一生二、二生三、三生万物。这样，企业家就变成了组织家。当然，前提还是战略得要有效。烘焙，总是不够景气，是否能够组建成一只创业团队，搞这个事？我看行，起码很有必要去尝试，这样的话看能否杀出一条血路出来。企业一定要解决稳定和激情的问题，首先得稳定，然后要激情。对于搞不好的市场，招标，竞争。总有人能搞定，英雄不问出处。贾国龙：对。最少的是管一家。我们去年把西北的分部给拆了，大家来竞争，谁想拿这家店做试验，经过招标，在西贝产生了9个创业团队。加工中心与中央厨房的费用不是从管理层来吗？贾国龙：谁用货谁摊成本，门店要用货。管理费只是总部收的，供应链和门店的关系是市场关系，是不盈利也不亏损的市场关系。优秀是一种品质，坚持是一种美德，非常感谢贾总跟在座的各位进行分享。我们企业发展二十多年来，它的根在哪里，包括企业文化的基因在哪里？贾国龙：自己说自己说不清，每个人都是爹妈生的，把自己说清楚很难的。我们这群人真是想做点事，梦想是真的，不是假的。真的觉得这个事情听好玩儿的，我以前是把玩儿理解为，比如爱玩车，买好多车，穿沙漠到草原。我还喜欢喝酒，就找一些朋友找地方喝酒。直到有一天，我终于把自己玩的兴趣转到了，觉得做品牌是个挺好玩儿的事，召集一些人，大家设立目标，因为这个目标确实是个挑战的事情，如果把这件事情视为一个游戏，就真的能够全情投入，爱打麻将的打一天，也腰酸背痛，爱干这个事的，也腰酸背痛，但也以此为乐。再虚的东西，也不好讲。有的企业是家文化，我们的企业文化是什么，能不能把这个根给我们找出来？贾国龙：这得专家，比如夏教授、于教授，他们帮着找，我自己总觉得目前干得很开心，真的以此为乐，确实很忙，很累，昨天晚上突然咳嗽了一晚上，我本来今天准备好早早来的。只要你的兴趣在这儿，在这儿就全情投入，不是为了挣更多的钱。而且我也感染我的团队，我跟他们讲，千万别跟我讲累了，愿意玩就玩，我的游戏叫“七一五白加黑夜总会”，愿意玩就玩，不愿意玩就做其他的去。提问：贾总帮我们把品牌战略跟大家讲讲。贾国龙：这个问题很大，我得理一理。西贝这两年在做品牌方面确实投入很大，做生意跟做品牌真的是不同的，我们也经常内部讲，一定要由做生意过渡到做品牌，一定要由业务高手变成组织高手，做生意更多的是基于机会，有机会就做，赚钱就做，不赚钱就关了。但做品牌，经常是做不赚钱的事，为了建立品牌的势能，现在不赚钱，将来会赚钱。只要把品牌的资产维护好，现在不收割，将来一定会收割的。而且做品牌的周期更长，做品牌特像一个果农，今天种树种下去，浇水、施肥，三年之后才开始瓜果，未来持续多少年。做生意特像是菜农，今天种，两个月之后收，收了就卖。怎么提升集团的组织性，这个是关键。我自己在做品牌这条路上的经验，做品牌是挺大的技术活（我们也需要引进外部专业的咨询公司），自己想不明白，还是请咨询公司，西贝在做品牌方面，请咨询公司有四五家，累计付的咨询费有两三千万，包括胜家，也是我们合作三年多的外协公司。西贝的三次营销事件，都是胜家参与，胜家全案操作。第一个是黄馍馍事件，我认识沈宏飞的过程中，他说舌尖里的黄馍馍挺适合我的，随后我们就找到了黄老汉，把这个产品作为营销的一个事件来全新包装。第二次活动是走进联合国，走进联合国这种机会是把握住了，中烹协说走进联合国，我说这个牌子挺大，究竟干什么不知道，我们就想我们能干什么，我们就去做莜面，因为只有我们是做了策划的。我们花钱最多，别人是花点路费，我们是自己花钱，去了八个人，在纽约就投入了百十来万经