企业平衡计分卡与战略执行讲义.doc

n 当前文档修改密码：8362839第一讲 战略执行与平衡计分卡概述平衡计 分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。但我国企业在应用平衡计分卡的时候， 则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战 略执行力的作用。当前企业面临的最大挑战1.战略执行的重要性如何将 企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究的重点。然而，很多学者在对企业战略管理进行研究 后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10”等结论。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题 战略制定和战略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。换言之，当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行 动。2.当前企业的具体情况从我国 企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。 民营企业在改革 开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激 烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。 国有企业国有企 业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是最重要的。但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始 显现出来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这 样就导致了90的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。企业的战略管理系统为了回 答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。1使命使命指 的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世 界变得更小”，这个使命就很有意义，但是也比较抽象。2愿景愿景是 指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间 安排、在国内以及国际上的地位等。3战略 对于战略的理解对于什 么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示： 战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法； 麦克尔波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关； 战略明确有所为，有所不为。 战略的具体内容企业具 体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。 根据竞争市场进行清晰的抉择抉择的 内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。 价值定位所谓价 值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的 独有的竞争能力这种竞 争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其它竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的 话，那就永远都成不了行业的领先者。图1-1 企业战略管理体系及平衡计 分卡所处地位示意图4平衡计分卡接下 来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战 略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。结合图11的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换 为最终的战略结果。平衡计分卡理论的演进1992年，哈佛大学教授罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的十余年间，各类企业 丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在哈佛商业评论上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本 著作就可以看出来。图1-2 平衡计分卡的演进过程示意 图（一）始于一个企业绩效考核的工具两位大 师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效 的评价系统而被提出来的。1.传统的企业绩效评价传统的 企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并 且主要以财务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。 环节单一传统的 企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。 广度不够企业是 一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企 业内外的相互协调。 深度不足传统的 企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企业绩效评价只能在一定程 度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。 预测度差传统的 企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。2.平衡计分卡的诞生1992年，两位大师首先在哈佛商业评论12月号上发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文；1993年 910月号的同本刊物上，两人又发表了平衡计分卡的实际应用一文；而后，1996年12月号哈佛商业评论又刊登了他们的平衡计分卡在战略管 理系统中的应用一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。 四个维度的因果关系平衡计 分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其它利益相关者目标的基础上形成的，它 全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混 乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。图1-3 平衡计分卡四个维度因果关 系示意图 “学习和成长”与“内部流程”在这 里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、 文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。 IT：IT系统是对流程的支撑。 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。 实现四个“平衡”古希腊 诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们 身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。平衡计 分卡实现了四个方面的有机协调和平衡： 财务与非财务的平衡； 外部和内部的平衡；（二）发展成为企业战略管理系统的基石在成为 一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟战略制定与战略执行之间 的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。1.平衡计分卡：化战略为行动1996年，两位大师合着出版了平衡计分卡：化战略为行动一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具 转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而 使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。2.战略中心型组织2000年，两位大师继续合作推出战略中心型组织一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点平衡计分卡实际 上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解 到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这 样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。3.战略图2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了战略图一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行 的工具，但是如果企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企 业战略与战略执行中的环节。（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例国际上 很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。图1-4 平衡计分卡成功实施的案例 集锦第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研 究在上一 讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。背景“美孚 石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多 教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的内容包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。这个案 例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的 石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业 地位和运营状况。图2-1 美孚石油应用平衡计分卡业 绩对比示意图从图中 可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调 整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，这一年的 行业排名上升到第三位。但是这 种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992 年，美孚便为自己的短视行为付出了代价亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元 来挽救这个企业，否则就会破产。就在这 个时候，美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。于是，美孚开始通过实施平衡 计分卡来实行新的战略。四个维度的战略分析（一）新战略的启动1.分析竞争市场美孚在 实行新的战略之初，首先对竞争市场做了一个清晰的选择对自己的客户（到加油站加油的终端客户）进行了分类，进而确定开车时间比较长、比较愿意买高端产 品的客户为目标客户。在此基础之上，美孚以客户亲密度为价值定位，提出了一些与竞争对手相区别的战略在每个加油站都建立便利店，提供不同的服务，创造 非常舒适的消费环境，以满足目标客户的需求。2.新战略举措的阻力在美孚 要求7700多个加油站都建立便利店以提供优质服务、吸引目标顾客的战略举措开始提出来时，有不少人表示反对，这 些人认为作为石油企业，不能卖食品和提供其它服务。后来他们在分析中发现经营加油站的经销商通过卖油获得的利润是很少的，如果可以卖食品，利润就可以大幅 提高；与此同时，建立便利店又能够吸引美孚的目标客户，促进美孚的油品销售。这样就会形成一个石油公司与经销商“双赢”的局面。3.实施新战略举措中的问题在形成 以上的共识之后，美孚很快根据实际情况提出了一系列服务准则，但此时最大的问题出现了，即确定的战略怎样才能得到有效的执行。要达此目的，美孚必须在其7700多个加油站中都树立同样的服务标准，使企业一万多名员工都理解提升客户亲密度的新战略，积极主动地提供优质的客户服 务。如何让所有的人劲往一块使呢？这时，美孚的管理高层想到了平衡计分卡这个战略执行的工具。在咨询 顾问的帮助下，美孚从四个维度画出了自己的战略图，即用一张纸把其战略清晰地体现了出来，详见图22。在这里需 要解释的是，在做这个战略图的时候，没有必要去考虑考核指标的设置，而只需要明确表达希望达到怎样的目的。（二）从四个维度展开分析1.财务角度在财务 角度，最上面就是股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的这个股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时会有两大 战略：一个称之为“开源”，即所谓的成长战略；另一个叫做“节流”，也就是生产力战略。通过这样的划分，就能够很清晰地看出美孚新的战略重点究竟在哪些方 面。 美孚的成长战略 图2-2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 提升高质量产品的销量之比美孚的 目标客户已经确定，所以其主要产品也就是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平 增加非汽油产品的收入这是指 建立便利店、提供差别服务的内容，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略如果一 个企业只是片面注重“开源”而不同时采取“节流”措施的话，最终还是不会有利润的。因此，美孚在出台成长战略的同时也制定了生产力战略，后者由两个很重要 的子战略构成： 实现行业的最低成本这就需要有很好的生产控制流程来予以支撑。 提高现有资产利用率美孚作为石油生产经营企业具有大量的设备投资，如果这些设备没有被很好地利用，就会导致成本提高，因此提高现有资产利用率也是降低 成本的一个很重要的方面。2客户角度美孚通 过对客户进行仔细分析，认为他们的客户有两大类型：一类是前文提到的直接客户终端客户，另一类是他们的间接客户经销商。 对终端客户的目标对于终 端客户，美孚确定的一个很重要的目标就是要让客户有愉悦的消费经验，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得非常愉快，在以后的消费中他们将首选美孚的加油 站，而不是到其它的加油站去。要做到这一点需要两个方面的努力： 提高目标客户占有率愉悦的消费体验是提供给目标客户的，而不是所有的客户。 增加神秘打分达标率为保证7700多个加油站都能持续提供非常好的服务，美孚由一个神秘打分者装扮成客户，每 个月到各个加油站做相关服务标准执行情况的检查。 对经销商的目标对于经 销商这个内部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢，这一点又通过两个方面来体现： 促进经销商的利润实现行业第一名美孚的服务是通过经销商来提供的，要实现双赢，经销商本身就要能够赚钱。 增加非汽油产品的利润这与建立便利店的战略是一致的。3内部流程角度在内部 流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡计分卡战略图经典的四个战略主题创新、运营、客户关系以及规范和社会。表2-1 美孚石油内部流程维度战略分析表战略主题内 容目 标创 新无论是什么价值定位，都是需要创新的，不创新的企业就会被淘 汰。在这里美孚的价值定位是客户亲密度，进行的是服务创新。开发新 产品开发新 的服务运 营运营是用来支撑财务维度的生产力战略的，如果运营做得不好，就 必然会导致成本的居高不下。降低成 本提高质 量稳定性交货及 时支撑客户满意度资产闲 置期下降支撑现有资 产利用率客户关系美孚经销商代表的是美孚品牌，但实际上他们的管理水平并不是很 好，要取得双赢、增长他们的利润就必须在处理客户关系时着重提高其管理水平。培训经 销商规范和社会企业对于社会的影响环境安 全事故下降【表析】内部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的，如果企业战略的 要点不一样，这四个主题也是可以随之改变的。以某家企业为例，由于这个企业正在迅速扩大的过程中，所以应该增加一些新的东西（扩大战略）。4.学习和成长角度正如在第一讲中提到的，美孚的平衡计分卡战略图也是从三个方面 人力资本、IT资本以及组织资本来描述战略内容的。表2-2 美孚石油学习与成长维度战 略分析表战略方面内 容人力资本传达沟 通战略要让企业所有员工都知道新战略是什么，这是战略执行最基础的保证让所有 员工都全面了解业务避免内部每个部门各自为政、都只管做自己的事情，应该让他们知道其它部门在干什么，自己应该如何予以支持以帮助公司达到目标提高员 工的技能IT资本建立战 略信息平台（BSC）通过平衡计分卡软件点出战略目标组织资本激励员 工将员工的积极性调动起来，包括物质的和精神的（公司的愿景、战略）两个方面授权管 理运用平衡计分卡的指标体系，使各级员工清楚自己应该做些什么。这意味着权力的下放， 不用再消极地等待老板或者上级的指示来做事连结浮 动薪酬物质激励这里有 必要对浮动薪酬做一下解释和说明。浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念： 固定薪酬是根据员工的年限，而不是经验以及工作职责确定的； 而浮动薪酬是根据员工的绩效确定的。更重要 的是，这个绩效不仅涵盖了个人的业绩，还包括了员工所属部门或者团队的绩效。这就意味着尽管个人做好了，如果公司不赚钱，那还是无法获得浮动薪酬的。这就 会促成员工与组织“双赢”的局面，使得大家劲往一处使从而形成合力。形成集团层面的平衡计分卡（上）经过以 上四个维度的战略分析所得到的这张战略图就体现了美孚公司的整个新战略。接下来要做的事情就是要把每一个战略都化成具体的、可衡量的、可操作的目标。图2-3 美孚公司北美营销与精炼事 业部平衡计分卡示意图1.财务角度从财务 方面来说，美孚公司平衡计分卡的指标都是比较常用的。但其中有一个是跟战略有关的，即非汽油收入和利润，这是因为与美孚合作的经销商如果获取利润（从经营 便利店中获利）的话，也会从中提交部分给他们。2.客户角度这个部 分的指标已经在刚才对战略图的分析过程中有了体现。3.内部流程角度在这个 部分中的每一个战略主题，美孚都有具体的指标来应对。这里从“分销商品质分数”来看看指标是如何被量化的： 美孚对 于旗下的分销商是要进行培训的，培训的结果就是要让他们最终能达到一定的管理和服务水平，而后再对其实际水平进行一次评估。可见这里“分销商品质分数”就 是把对分销商进行培训的结果（其达到的水平）这个原本难以量化的内容给量化了。同样的，对于其它难以量化的考核内容，也可以通过设定标准来转化其考核的形 式，最后将其转化为可以量化衡量的内容。第三讲 平衡计分卡与战略执行操作练 习形成集团层面的平衡计分卡（下）4学习和成长角度在这方 面，美孚最终只简单地设置了四个指标，其中： 员工满意度调查的目的在于了解员工有没有受到激励以及员工对战略要求的理解能力等； 战略能力运用和战略信息能力是指管理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到最新的执行情况等等。 最后解释一下关于“个人平衡计分卡百分比”的问题。个人平衡计分卡是指平衡计分卡进行层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一张平衡计分卡。有人认为 这个比例应该是百分之百，其实这是没有必要的，例如管理人员包括支持部门需要有平衡计分卡，但是车间的操作工人就不一定要了。在各个层面中展开企业刚 开始接触到平衡计分卡的时候，往往会觉得它是个很高深的理论和工具，但在实际运用了之后他们会发现其实平衡计分卡是一个操作性很强、非常实用的东西。经过 以上的过程，可以看到美孚石油整个平衡计分卡所对应的具体目标就都出来了。在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开始了逐个层级的目标分解，详见图2-4。图2-4 集团制定出的平衡计分卡在 各个层面中的分解示意图1.分解的过程在这个 过程中，沟通、讨论以及与浮动薪酬的衔接始终都是双向的，这样就保证了所确定目标的全员理解以及认可。2.分解实施的效果继续参 照图21的内容，可以发现美孚石油在实施平衡计分卡一年以后，尽管财务上表现出来的还有一点亏损，但客户的满意 度、经销商的满意度、内部所有流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升。这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的巨大效益在第二年才得以体 现从1995年开始连续四年美孚石油的利润都是行业第一！在1998年美孚将埃克森购并之后，他们现在已经是全球500强的第二名，而且开始一直使用 平衡计分卡来执行其战略。第四讲 平衡积分卡系统实施的前期准 备上一讲 详细分析了美孚石油成功应用平衡计分卡的案例，其实在世界范围内，类似美孚这样进入平衡计分卡协会设立的“名企堂”的企业还有很多。通过对这些企业所进行 的调查，可以得到一些需要遵循的规律以及值得借鉴的经验。战略中心型组织框架的导入在有了 以上对平衡计分卡的认识之后，很多人可能会开始关心什么时候应用到企业中比较好。由于平衡计分卡是企业战略执行的工具，所以应用平衡计分卡的过程实际上就 是对战略中心型组织框架的导入过程，这个问题的实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。应用平衡计分卡时，应注意以下几个方面：对于 企业而言，只要具有做平衡计分卡的决心就可以进行实际的操作，并不是说一定要具备很好的管理基础才能实施。因为正是由于企业存在这样或那样的管理缺陷，所 以需要通过这种方法进行改进。实施 平衡计分卡并不意味着在很短时间就要做得最好，毕竟相关数据的采集需要一定的周期。但是，企业至少在拥有了这样的方法后，可以知道自己需要改进什么、收集 什么、将要有什么样的战略举措。1.不适合使用平衡计分卡的情况尽管实 施平衡计分卡并不要求有很好的基础条件，但是在两种情况下企业的平衡计分卡实施成功率会很低： 企业高层不认可、不理解、不支持平衡计 分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。 不具备合适的企业文化由于平 衡计分卡是一个全员动员、全员参与的一套管理系统，所以如果一个企业没有一个学习、创新、积极发展、不断改进的文化，而是一个封闭、停滞不前、对外来的事 物或新生事物总是排挤的内部环境，就不适合实施平衡计分卡，因为在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。2.导入的时机选择究竟什 么时候企业最需要导入平衡计分卡呢？对于这个问题，两位大师总结出来一些看法，详见图31。 战略调整时如果一 个企业的经营环境发现了变化，迫使这个企业必须改变策略的时候，就有必要实施平衡计分卡；另外，如果企业发生了重大的高层人事变动，例如有了一个新的老 总，与大多数员工还没有建立起管理的默契，这时也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。 业绩不佳时企业出 现业绩不佳时，本身可能在价值观方面有一定的差距，员工会有各种各样不同的想法，此时应用平衡计分卡能让员工的想法、价值观趋于一致；另外，企业业绩欠佳 的症结可能由于产品或者服务的质量不好，这时也需要有平衡计分卡这样一套监督机制让大家把这些不足和缺陷予以改善；同时，导入平衡计分卡还能促进企业业务 操作环节效率的提升。图3-1 导入战略中心型组织框架的 时机示意图 进行新的业务管理时当企业 要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。例如，并购了一个新的企业后，由于被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不一样，这时 就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好的沟通，然后使得公司的战略得以很好的执行；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司的时候，由于地 区的差异，很多东西不是面对面就可以沟通的，此时也有必要用这样一套系统来沟通。 资源整合时当企业 进行各种类型的整合的时候，企业的目标是形成新的组织架构，这时刚刚形成的各个组织架构需要做的事情就可以用平衡计分卡来勾勒其重点。战略中心型组织的原则现在我 们再回过头来探讨一下，为什么美孚石油在战略执行中，能够在这么短的时间取得这么大的成功。1.5条基本原则通过对 美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于它在战略变革的过程中很好地做到了以下5 个方面，详见图3-2：图3-2 战略中心型组织的5条基本 原则示意图 领导团队带动变革这个原 则说的是，平衡计分卡是从战略做起的，所以一定要有高层的参与。实施平衡计分卡并不是简单地由人力资源部牵头，在原来的绩效管理的基础上把它分成四个角 度、加几个指标，而是一个变革的过程。在这样的过程中，各个部门的利害关系会发生一定的冲突和矛盾，这就只能通过高层来予以协调，务必使全体人员形成“从 全局出发来帮助公司达到战略目标”的意识。 将战略转变为可操作的层面平衡计 分卡是以战略为主的，在实施的时候首先要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面。从这个 角度来看，目标管理（MBO）跟平衡计分卡有一定相同的道理，它也是从公司的目标一层一层分解下去直到每个员工。 但是，MBO往往在很多情况下都是以财务目标为主的，比如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以50的速度增长，然后按照这个目标大家去分解，以此来 促进组织的增长。 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略 将战略变成每个人的任务做完公 司层面的平衡计分卡之后，并不意味着所有的工作就告一段落了，接下来一定要继续把它一层层的分解下去，最终要分解到每一个人，让大家都清楚他要做些什么具 体的工作，从而把战略变为每一个人的行动。在具体 分解时，应注意这种分解不单单是纵向的，而是应该兼顾横向的。比如部门之间如果要达到一个战略目标，需要人力资源部给予什么样的支持，希望销售部门提供比 较准确的销售预测等等，这些都是部门之间一定要协调好的内容。 将战略变成一个持续性流程所谓持 续的流程，就是要实施动态跟踪（月度的或者季度的）措施，而不是像传统的绩效考核一样一年考核一次就行了。只有做到这些，才能真正形成一种监督机制，最终 促成真正的成功。2.组织实施平衡计分卡项目失败的原因根据平 衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近50%是没有取得最后成功的。深入分析其中的原 因，可以发现主要体现在三个方面，详见图33：图3-3 组织实施平衡计分卡未能s 取得预期效果的原因示意图3.A公司平衡计分卡实施失败的案例下面是 一个国内企业实施平衡计分卡失败的案例，现在分析一下究竟问题出在什么地方：图3-4 A公司平衡计分卡实施案例 示意图在了解 了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的5个原则的角度来剖析A公司的失误之处，详见图3-5。图3-5 诊断A公司战略中心型组织 五条原则示意图通过分 析可以看到，A公司在这五个环节都存在着误区和失误，这样自然就很难保证平衡计分卡的实施取得良好的效果。4.管理层的领导战略中心型组织原则的具体内容下面介 绍战略中心型组织5个原则所包含的丰富的具体内容，详见图36。在战略 中心型组织的5条基本原则中，高层的决心与参与是最重要的。但是高层的带动并不意味着他们需要做很多具体的事情， 这些具体的事务往往是由企业成立的项目小组来实际操作和执行的。对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现： 担纲策划的部门不同在国 外，很多企业实施平衡计分卡主要是由财务部或企划战略部进行策划的。而在国内企业中由财务部主导策划的很少，大多数情况下都是人力资源部（少数情况为战略 规划部）来担任这个职责。这是因为在中国企业中财务部所起的作用与国外企业财务部的作用有所不同，后者实际上就是一个战略执行作用，而在国内企业中现在还 很少达到这种状态。 国内企业的失误国内企 业由人力资源部来策划平衡计分卡项目的实施也有成功的例子，只要人力资源部能够站到战略的高度，把平衡计分卡作为企业绩效的一个工具而非个人绩效的工具。 但很多企业往往没有达到这个要求，他们反其道而行之从而使用的是错误的做法。 管理层领导的工作内容通过实 践经验的总结，管理层的领导主要有以下一些工作内容： 首席执行官的带动； 管理团队的执行； “新的管理方式”； 对战略负责； 以业绩为导向的文化。对应这 些工作内容有一些具体的做法是值得推广和借鉴的，详见表3-1。图3-6 战略中心型组织原则的具体 内容示意图表3-1 执行领导力提升的做法列表努力的方向具体的做法创建变革氛围组织解 冻体现变 革的需要形成愿景和战略使用平 衡计分卡作为 “形 成愿景程序”使用平衡计分卡明晰战略建立领 导力团队打破职 能部门偏见培养“拥 护者”改变文化第五讲 平衡计分卡操作实务（一）这一讲 开始对战略中心型组织原则的具体做法的第二个方面战略传达的探讨。平衡计分卡作为战略执行的工具上一讲 已经讨论过有关企业导入平衡计分卡最佳时机的问题，现在来详细说明如何利用平衡计分卡将企业战略一步一步地执行下去的问题。1.企业战略与实施平衡计分卡的关系在面对 一个企业战略的时候，“这个战略是什么？”是首先需要弄明白的问题。在这个过程中，一般情况下企业通常会处于几种状态？而处于何种状态可以决定企业直接进 入平衡计分卡的实施环节呢？表4-1 企业战略与实施平衡计分卡 的关系企业战略所处的状态实施平衡计分卡的选择需要采取的措施有战略，但缺乏沟通可以直接进入澄清战略战略只存在于老总的头脑中梳理战略没有战略不可以直接进入制定战略战略成熟且已沟通达成一致不做讨论2.企业战略的梳理通常企 业在进行战略梳理的时候会用到一系列工具，例如企业生命周期分析、SWOT分析以及价值定位分析（即创新和产品领 先、优异的客户服务以及成本领先）。在应用这些工具的时候也像使用平衡计分卡一样，要层层进行分解直到个人目标的环节，然后与企业的绩效管理系统、浮动薪 酬等进行连接，并注意进行跟踪、分析和反馈，详见图41。图4-1 企业战略梳理示意图【图解】在这里的SWOT分析 代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上 是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞 争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。3.客户价值定位与差异化战略尽管在 这里企业的战略梳理并不是重点，但其中值得一提的是企业的价值定位与客户实际需求之间的关系。换言之，企业选择的差异化战略不同，其客户所关注的重点也会 有所区别，这个时候企业应该抓住客户重视的方面投入精力以促使其提升。用战略图来描绘企业战略前文曾 提到战略图，并在国内外两个案例中介绍了它的使用方法，现在对战略图进行一些专门的、深入的分析。图4-2 企业价值定位与差异化战略 示意图1.战略图的作用企业在 制定、澄清、梳理以及执行战略的时候所绘制的战略图，主要的作用表现在以下四个方面： 战略图描述组织如何创造价值战略图 在企业战略规划与具体考核指标之间搭建了一座桥梁，用一张纸把企业的战略重点给体现了出来，从而描述了组织是怎样创造价值的。 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标这些方 法在前面已经提到过，具体包括：财务板块中的开源（成长战略）与节流（生产力战略）两大战略；客户板块中，市场表现方面的市场占有率和品牌认知度等以及客 户角度的三个方面（客户的获取、客户的保留以及客户的满意程度），这里的指标一般情况下表示的是一种结果，不要把描述以及考核过程的指标放到这里；流程板 块中可以根据不同情况予以改变的四个战略主题（创新、运营、客户关系以及社会功名）；学习与成长板块中的三个战略重点（人力资本、IT资本以及组织资本）。 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联在这些 战略组成部分确定了之后，战略图中还明确了这些方面相互之间的关联，即上下之间的因果关系，例如运营可以用来支撑生产力战略，创新可以用来支撑成长战略。 在战略图中经常出现的箭头就是表明这种关系的。 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环由于战 略图实现了以上的内容，所以说战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。2.战略目标的要点前边已 经提到在绘制战略图时，一般不需要考虑具体指标，而适当的表达形式则应该是一个动词、形容词和名词的组合。例如：“实现最大投资回报”、“开发世界级员工 队伍”、“减少行政成本”等。另外，在制定战略目标的时候还应该把握以下两点： 目标是对行动的陈述，可以明确如何实施战略； 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。为了更 好地指导大家的实际运用，这里给出一个企业战略图的模板，详见图43：图4-3 企业战略图模板3.CCB银行战略图案例接下 来，给大家介绍一个银行业中应用战略图的例子，看看这个银行是如何通过战略图来体现其一个新的战略的。 案例背景首先， 看看这个案例所处的背景。大家知道，一个股份银行可能会有第一级分行，第一级分行下面还有一些支行等等，案例中的这家银行就是一个股份银行的第一级分行。 这家银行是所有30个第一级分行里面绩效管理最好的一家，实施平衡计分卡已经两年了；在该行从无到有的三四年的经 营过程中，它的成长非常快，是当地市场占有率等诸项指标的第一名。一直以 来，该银行使用的都是产品创新战略，通过开发各种各样新的产品来吸引客户。尽管做得非常好，但是他们仍然发现一些问题：首先，竞争对手对新产品的复制很 快，这与国家对银行经营范围的限制是有关系的；其次，客户服务不到位，对公业务和对私业务无法形成交叉，不同部门间对客户信息的共享程度和利用程度太低。该银行 认识到这些问题之后，果断地决定要进行战略转换从产品领先到亲密的客户关系，战略定位于对私业务，即通过特别优质的服务将自己与其它银行区分开来，从 而获得竞争优势。 CCB银行发展战略图在明确 了这种新的战略之后，该银行绘制了如图44的战略图：图4-4 CCB银行战略图在此基 础上，该银行的具体考核指标相继制定完成，接着在咨询公司的帮助下它建立了一个人力数字模型，在实施以后又是连续评得第一名，效果非常明显，2005年还要申请平衡计分卡协会的名企堂。【自检4-1】请您根据所学的内容绘制一张战略图，为了使问题在一定程度上得以 简化，现在给出以下16个战略目标，请您依据财务、客户、流程、学习与成长四个角度，将它们放到适当的位置上。1.收入快速增长；2.增加成本竞争力；3.股东价值最大化；4.资源配置收益最大 化；5.发展快速反应供应链管理系统；6.提供高效的客户服务；7.迅速了解客户的需求；8.提高客户忠诚度；9.优化产品结构；10.确保员工战略性能力；11.受到激励的员工队伍；12.提高客户管理的有效性；13.引入联盟和合资项目；14.世界级的有效领导力；15.强化供应链的管理；16.开发创新性服务。见参考答案41将愿景和战略落实到可操作的目标的过程（上）在画出 企业的战略图之后，就要继续运用平衡计分卡这个工具将愿景和战略落实到可操作的目标中去。这个过程实际上就是将战略图翻译成为可以衡量的具体指标的过程。1.平衡计分卡完整的结构完整的 平衡计分卡，首先需要有一个战略要素（就是前边提到的“动词”“形容词”“名词”的形式，冠以战略要素的称谓与战略指标相区别），接着形成指标，每个 指标都要有具体的目标值，最后出台实施的战略举措。这样，可以发现平衡计分卡除了具有从上到下的因果关系之外，还具有“从左到右”及“从右到左”的因果关 系（见图45），以此通过战略举措来达到战略目标。图4-5 平衡计分卡结构图下面还 以美孚石油使用平衡计分卡的例子来说明其结构： 战略要素在美孚 战略图的客户环节，他们提出“要使客户有愉悦的消费体验”， 这就是一个战略要素或者说战略目标。 衡量标准指标对于这 样一个战略目标，美孚是用“神秘购买者打分”这个指标作为衡量标准来考虑的。 目标值接下 来，对于“神秘购买者打分”这个指标究竟需要达到多少，通常可以根据企业的愿景设定一年或者三年数值，这就是我们所说的目标值。目标值是可以滚动和修改 的。 战略举措最后要 达到所设立的目标，最重要、最关键也最困难的就是出台切实有效的战略举措。这些战略举措才是真正代表着企业的变革。以美孚石油为例，要让消费者有一个非常 好的愉悦的消费体验，它出台了“建立便利店”这样一个举措。2“衡量指标”的选取在清楚 了平衡计分卡的结构之后，再来看看究竟如何设定衡量指标。 选择标准在以往 设定指标或者学习KPI、绩效以及HBO的时候，很多人经常会听到一种比较老的说法SMART原则。而对于平 衡计分卡指标的设定而言，也有五个需要遵循的原则，同样简称“SMART原则”： S：Specific，明确可行的、特定的； M：Measurable，能够衡量的； A：Attainable，可以达成的，近来又增添了一层含义“可伸展的”； R：Related，结果导向的； T：Time-Bound，时间限制的。表4-2 选择“衡量指标”的标准表标 准内 涵 意 义战略沟通选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效、 或使行为次优化。可重复性和可靠性在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是 否可量化？是否可靠？是否有可重复性？更新频率是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？目标设定的有用性能否制定对绩效改进有意义的目标？建立责任制的有用性通过“逐层下达”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？另外需 要补充的一点是，指标所考虑的内容、数据收集起来不要太困难，有的数据拿不到或者要花很多的人工、时间，那么这种指标就没有必要设置，因为会造成很多的人 工成本、管理成本。 指标的表现形式指标的 表现形式有很多，现归纳如下表43。 关于指标的量化在指标 选取标准的指导下，企业在设定平衡计分卡的指标时还会遇到另外一个令人困扰的问题指标的量化。以“学习与成长”角度的内容为例，其中大量都是不可量化 的东西，如“水平”、“能力”等等，这些指标要如何来量化以符合要求呢？表4-3 选择“衡量指标”的标准表指标形式举例说明衡量指标目标值比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值公司人均利润20 万2004 年新产品带来的收入2.5 亿指数大气污染指数（学习型组织评价 指数）60百分比客户保留率95市场占有率35名次排序A 产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业 统一标准）排名3评分等级会计基础评价均分在总行的等级 评定A能力素质评估等级3 “指数”的使用在以上 的指标表现形式中，“指数”是很好应用的，它可以用于很多不同的地方。将软性的考核内容化为指数的形式来表达，就能很好地解决指标的量化问题。以“项目管 理指数”为例，一般衡量一个项目的时候都是从“时间”、“质量”、“成本”及“效果”四个方面来考虑的，如果将这几个方面的实际完成情况都按照各自的标准 定义为相同数量的等级，在相应的等级中赋予分值（例如分四个等级，分值为14分），而后再根据各个方面的权重分 布（例如时间20、质量30、成本25、效果25）拟和成为一个指数，这个指数就是项目管理的指数了。因此，经过定义的指数可以把看似不可量化的 东西变成可量化的东西。如果要将建立学习型的组织转化为具体的指标，指数也可以得到很好的应用。学习型组织代表的意义是学习、改进和创新，通常在学习方面 指标一般包括学习的时间、课程数量、参与人数、效果等，在改进方面一般有流程改进的项目数量等，而创新方面一般考察被采纳的员工合理化的建议数量等。如果 全面考虑这些方面，采用同样的方法进行定义并评分，也可以得到一个综合的指标，即学习型组织的评价指数。图4-6 CCB银行应用平衡计分卡设定的指标示例第六讲 平衡计分卡操作实务（二）将愿景和战略落实到可操作的目标的过程（下） 能力素质模型另外需 要特别提到的一点是关于能力的问题，因为在人力资源管理中有关员工能力是否有提升