上海方策--东太战略项目—战略项目实施流程及内容（Weizhifeng）v2.ppt

战略项目实施流程及内容 战略项目的准备战略项目的实施流程及内容 目录 把握企业所处行业的现状 理解行业 产品的背景知识 内容 信息采集途径举例 了解行业主要参与者的运作实例 了解行业的研发 生产 营销 销售和服务的运作方法 了解行业的发展历程及变化 产品 服务的基本技术 原理知识 技术及其应用的方向 产品 服务所覆盖的市场 总体及细分市场规模 市场份额状况 全面了解产品 服务的具体种类及用途 预测行业未来的发展方向 理解行业宏观环境及市场发展趋势 内容 信息收集 替代品的发展状况 产品 服务现在所处的发展阶段 未来的发展方向与空间 消费方 需求方的发展趋势及其需求变化趋势 影响这个行业发展趋势的宏观环境 相关书籍 报刊 相关网站 行业研究报告 专家访谈 行业书籍 专业报刊 相关网站 专家访谈 行业研究报告 行业书籍 专业报刊 相关网站 专家访谈 行业研究报告 行业书籍 专业报刊 相关网站 专家访谈 行业研究报告 理解战略的四个层级及主要内容 业务层面 发展战略 经营战略 职能战略 内部影响因素 外部影响因素 集团层面 基本战略 层级一 基本战略 1 4 基本战略 企业存在的价值是什么 将来要成为什么 层级二 发展战略 2 4 发展战略 何处竞争 业务范围 业务三层级的构建 现有业务组合 拟进入的业务领域 何处竞争 产品组合的特征 拓展 维持 收缩 拓展 产品 地域 客户 单一业务 相关多元化 无关多元化 注 对于每一种业务 都应当考虑从 产品 地域和客户 三个方面思考在何处竞争 建立业务三层级 拓展和紧守核心产业 建立成长产业 创造有生命力的未来产业 随着企业的发展 成长产业将转化为核心产业 未来产业将转化为成长产业 实现产业升级 成长产品将转化为核心产品 未来产品将转化为成长产品 实现产品升级 层级三 经营战略 3 4 经营战略 各业务单元如何开展竞争 各业务单元如何开展竞争 举例 市场范围 战略优势 竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题 如何与对手竞争 怎样与伙伴合作 既决定着企业的近期目标 也影响着企业的长期目标 层级四 职能战略 4 4 职能战略 如何实现竞争 内部价值链 外部价值链 营销 研发 采购 根据竞争战略确定的急待改善的环节 以制造业为例 基于企业现状 参照先进做法 寻找改进方向 联盟战略 与供应商的联盟 与下游客户的联盟 横向联盟 生产联盟 技术研发联盟 战略项目的准备战略项目的实施流程及内容 目录 三个战略分析工具分别用于战略咨询项目中的三个重要环节 内部竞争力分析 战略制订 战略实施 市场环境分析 战略评价 五种力量对比 理论 swot 分析 基于价值链的业务模型 战略项目的内容 波特的 五种力量 理论分析了市场中各方对行业利润率的影响 决定供应商力量大小的主要因素所供应货品 服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品 服务占总成本的比例该供应货品 服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本 附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本 2 新玩家 3 买家 4 替代产品 1 供应商 5 行业内部竞争度 swot分析把公司内部竞争力和外部环境结合起来 机会 优势 威胁 劣势 战略性提案和结果的产出 外部分析 内部分析 s 优势 比较分析企业在外部市场环境 内部经营方面相对于其他竞争对手的优势 w 劣势 比较分析企业在外部市场环境 内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势 o 机会 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会 t 挑战 分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战 swot分析模型 优势 s弱点 w 机会 o 威胁 t so战略发出优势 利用机会 wo战略利用机会 克服弱点 st战略利用优势 回避威胁 wt战略减小弱点 回避威胁 基于价值链的业务模型概况了战略在竞争中的各要素 如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益 价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性 如何销售如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 宏观环境分析 宏观环境分析 1 2 分析的主要内容及资料可能来源 分析内容 资料来源 行业协会专业书籍剪报internet如 中国资讯网专业网站国研网专业调查报告 对本行业造成影响的因素分析 人口 文化 生态环境 经济 技术 政策 法律 宏观环境分析 2 2 分析的的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁 宏观环境分析 1 8 行业环境分析 主要包含集中度分析 价值链分析 成功要素 产品生命周期分析等 行业环境分析 分析内容 资料来源 行业协会专家访谈专业期刊相关研究机构 市场容量与趋势分析集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格 市场份额分析 2 8 市场容量与趋势分析 是研究市场的基本数据 判断是否应进入某个市场的出发点 历史数据和预测数据的来源主要有权威机构调查报告 业内资深人士访谈 同比市场分析和经验数据推测等等 行业环境分析 3 8 行业集中度分析 分析方法 注释 行业集中度反映一个行业的整合程度 如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈 优势企业纷纷采用渠道扩张 降价等方式来扩大市场 而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定 领导厂家的优势地位业已建立一般而言 处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会 此时加大市场投入 加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高 企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制 此时细分化 差别化的发展策略才能见效 累计市场份额 2000 2001 2002 2003 1999 行业前10名 行业前5名 行业环境分析 4 8 价值链分析 行业环境分析 分析方法 以彩电为例 注释 行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节 如 电脑行业的芯片 如果可能的话 企业应将其经营范围覆盖战略控制点 或与之结成战略同盟 以此来巩固其在业内的优势地位 零部件 利润率 战略控制点 1 2 3 5 8 关键成功要素分析 行业环境分析 注释 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节 例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分 其一般采用二二比较的方式 如果a因素比b因素重要则打2分 同样重要打1分 不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后 企业可以进行横向加总 以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素 分析方法 技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源 技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政府关系 生产能力 人力资源 总分 6 8 产品生命周期分析 行业环境分析 分析方法 注释 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别 其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高 但潜在风险也大处于成长期的产品 一般蕴含机会 企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太 企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁 企业应停止投入 抽取利润 成长期 成熟期 衰退期 导入期 7 8 产品创新分析 行业环境分析 分析方法 注释 产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后 企业可以横向 直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面 并采取主动策略来引导创新同时 纵向分析可以揭示历年产品的创新程度 分析出历年创新的主要重点 并推测出其未来发展趋势 8 8 价格及市场份额曲线分析 行业环境分析 行业价格 市场份额分析 注释 根据不同价格所占有的市场份额情况 我们可以画出价格曲线图价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度 竞争对手的分析 标杆企业研究及竞争分析 外部分析评估总结 确定评估项 在完成前面的大量的外部评估之后 需进行总体外部评估 通常采用战略研究小组会议的方式进行 产品本身的性质产品的生命周期产品被替代性产品的技术难度产品的消费特征产品的市场状况市场容量和变化趋势市场竞争强度市场的进入壁垒产品与企业发展战略的相关性 各企业的发展战略不尽相同 因此考虑的方面也将有所不同 对销售额 利润的贡献能力对品牌 市场份额的提升能力对渠道的发展能力可持续发展的能力 外部具体评估的结果 外部评估结论 内部竞争力分析 内部竞争力分析主要通过swot分析来进行 需将外部环境结合起来考虑 机会 挑战供与求各将如何变化 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些 竞争对手将有什么举动 分析企业 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势 弱点公司靠什么资产 能力来保持与加强目前的竞争地位 削弱公司竞争力的资产 能力有那些 可用来作内部能力评价和竞争分析 从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战 内部分析评估总结 通过企业内部分析 并结合外部分析的结论 得出企业内部分析评估总结 从而获知企业的核心竞争能力和关键成功因素 对内部分析评估也是通过战略研究小组会议的方式进行 企业的发展史及其内在驱动力 财务结构 产品现状 产业价值链和企业价值链模式 企业面临的主要问题 keyissues 企业文化 士气 企业高层 企划部门 财务部门 市场部 产品部门 人力资源部 企划 企划部门 企业高层 企划部门 采用的主要方法内部资料收集外部资料调研内部访谈外部访谈头脑风暴 核心能力待改善的方面 战略制定 战略制定内容 基本战略发展战略经营战略职能战略 在对企业内外部进行充分分析的基础上制定战略 根据战略的四个层级 战略制定包括以下几方面 基本战略制定 基本战略的形成 制定战略首先要明确公司的基本战略 也即公司的使命 远景目标及存在的价值 公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答 而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导 领导者希望公司发展成什么样 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导 有些口号也可提供给外部人员 击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务 创造高于其成本的价值描述公司战略选择的 价值方案 随市场分析 消费者经验 试验而不断改善最好严格限制在内部使用 使命 远景 战略 发展战略制定 发展战略规划的总体思路 确定企业业务范围和业务三层级的建立 现有业务单元的吸引力和实力研究 各业务单元的策略选择 拓展 维持 收缩 从产品 客户和地域等三个方面界定 设想潜在的新业务领域 资源 能力匹配分析 方案筛选 确定拟进入的新的业务领域 业务三层级的构建 现有业务组合策略 拟新进入的业务领域 业务三层级的构建 发展战略制定 现有业务单元的吸引力和实力研究 1 2 分析工具一 麦肯锡 通用电器矩阵 分析工具二 波士顿 bcg 矩阵 企业竞争地位 投资 增强 选择 维持 收割 撤资 战略经营领域吸引力 第一类业务 第二类业务 第三类业务 发展战略制定 现有业务单元的吸引力和实力研究 2 2 发展战略制定 根据各业务的不同定位 应制订相应的产业政策 业务定位 产业政策 第一类业务 第二类业务 第三类业务 整合现有业务资产 并加大 加快对该业务的投资聘用一流管理人才 加强对业务的管理控制能力设定明确的战略发展和资本回报目标 建立长期价值创造 对该类业务应采取机会投资的战略 限制风险 在可能的情况下对现有业务资产加以整合 并与第一类业务相结合 可能的转化成为核心业务 但若发现该业务发展前景有限时 应及时将其划归第三类业务聘用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才 最大可能地为集团创造出净现金流在适当时机 考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务 限制对该业务的进一步投资 对现有资产加以整顿积极寻找合适的套现机会 对不良资产进行改制清理尽快改善经营运作 提高财务业绩 发展战略制定 考虑各业务单元间的关联性 最终确定业务组合策略 发展战略制定 现有业务发展方向的具体化 拓展 维持 收缩 不论是何种业务 都可以从 产品 或服务 客户和地域 三个方面的具体化来体现总的策略 拓展 维持和收缩 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 发展战略制定 进入新产业决定的基本思路 进入产业后的利润 进入成本 退出成本 进入阻绝策略 进入后利润 现有厂商的报复 厂商的数目 资产特定性 名声效果 策略的重要性 现有产业利润 发展战略制定 选择新业务的流程 在培育和发展新兴业务中 建立统一的业务选择程序 标准和方法要比选择一个具体项目更为重要 发展战略制定 在对现有业务和拟进入业务进行分析的基础上 建立业务三层级模型 经营战略制定 经营战略是指导公司各项管理 经营工作的纲领 主要解决各业务单元如何开展竞争的问题 经营战略制定框架 在哪里竞争 如何竞争 时间上如何把握 经营战略制定 经营战略的选择 通过价值链的分析 可以知道企业在某项业务上价值的来源 那么企业应当通过怎样的方式来获取利润呢 当发展战略确定后 企业的业务范围和业务组合已确定 在经营战略分析中 则主要解决各业务单元如何开展竞争的问题 企业选择怎样的经营战略主要应当考虑 开展该项业务的关键成功因素和企业在能力方面表现出来的竞争优势 职能战略制定 解决如何实现竞争的问题 职能战略制定 由经营战略分解而来的战略目标 先进做法 现状 改善措施 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 五年规划 实现该战略目标的关键成功因素 职能战略的实施 战略的实施 战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程 一个合适的战略如果没有有效的