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资深企业媒体人吴祝南对话中国城投六局董事长纪殿友“跨界”作为大数据时代的新名词，一石激起千层浪，引来全国上下专家学者、企业家的广泛热议。带着这个话题，资深企业媒体人吴祝南采访了中国城投六局董事长、党委副书记纪殿友先生。Q=吴祝南A=纪殿友Q:纪殿友董事长您好，本期杂志推出“跨界融合”的主题，您对“跨界”这个词如何理解的？A：“跨界”是时下的一个新词汇，刚开始我也并不太清楚它的涵义，但是经过与大家的交流，我有了一些了解。其实，我这个词的理解很简单，所谓“跨界”就是另辟蹊径，突破旧传统，开拓新思维，多元化共生共荣。大家知道，互联网已经全面渗透到金融各业，从技术创新到平台拓展，从产品创新到体制突破，不断成长改变着未来行业的形态，因越来越多平台的出现，在运营上更多的是要开拓新思路。Q:现今国内各行业企业都在进行“跨界融合”，六局可有在这方面的尝试,您可否谈一谈？A:正如你说的国内很多企业都在进行“跨界融合”，我们最熟知的万达、万科、绿城、朗诗等知名企业，在跨界融合方面其实做得很成功。其实六局在4年前就已开始这种尝试了，通过多年精心经营，我们已从单一建筑施工企业发展成为建筑施工、文化旅游地产开发、资本运营、基础建设投资于一体的综合性企业集团，但有一点需要指明的是，我们跨界经营的规模还比较小，因为我们一直提倡“稳健发展”，既不贪大冒进，也不缩手缩脚。随着互联网+时代的到来，互联网正在深刻改变中国经济的发展格局和产业版图，加速了行业跨界融合的步伐，必将开启企业新整合时代。对于我们建筑企业来说，我们应该更多地思考如何赶上互联网的快车，加快跨界整合，实现转型发展。Q：自从全面深化改革以来，国内大中型企业纷纷实行转型跨界，不少企业在这一轮行业跨界融合中获益匪浅，取得了长足发展。您可否介绍一下六局在这次转型跨界中有哪些辉煌成绩？A：关于转型中取得的成效我来谈几点：一是产值增长迅速，这是我们最直接反映转型后成效的数据。我们六局以前产值才几十个亿，现如今都已经达到近两百个亿的规模。拿2016年来说，完成产值140亿元，签订合同额220亿元，在建工程137个；二是项目遍地开花，国内国外齐头并进。目前，我们国外项目有土耳其销品茂（商业综合体）及超高层综合大楼项目、柬埔寨工业园区项目、柬埔寨白马国际旅游项目、尼泊尔佛祖机场项目、马来西亚印象马六甲项目；三是科技研发成果丰硕。积极响应“大众创业、万众创新”号召，先是顺国通过省认定企业技术中心，后是逐步由合作研发向自主研发转变，其中获得国家级工法2项，国家实用新型专利30项，省级工法20，烧结砖瓦工厂节能设计国家标准获得国家批准文号。2016年我们实验室还通过了CMA计量认证；四是我们房建资质晋升特级，建筑行业（建筑工程、人防工程）甲级设计资质，等等。这些都是转型跨界带来的转变，而且转变是很大的。Q:2017年是国家实施“十三五”规划的重要一年，也是推进供给侧结构性改革的深化之年，这对于六局来说看似机遇，更是挑战。对此，您是怎么看待的？A：对于2017年怎么干的问题，我曾在六局2016年度工作总结会上用了四个字概括“真抓实干”。总体要求是按照“强化责任、规范管理”的工作总基调，坚持以制度为总纲，以执行为抓手，以经营为龙头,以项目为中心，突出抓好监管服务，突出抓好风险防控，突出抓好队伍建设，为全力打造中国城投建设集团一流的工程局奠定坚实基础。具体我当时说要从五个方面做好工作：一是抓经营；二是抓管理；三是抓规范；四是抓总部；抓党群。Q:我们都知道，企业的任何经营行为都不能盲目，企业的跨界转型也是一样，一味跟风盲从，必然导致失败。那么，您觉得六局在跨界经营中应该注意些什么？A:关于这个问题我可以从这三个方面阐述：首先要寻求项目。大项目能提振士气，大项目能提升品牌。全体经营骨干要按照林董事长“经营要市场化”的要求，充分利用特级资质和集团品牌，广开思路，积极开拓市场，重点盯住一些大项目，努力承揽一批含金量高、投资回报大的好项目。去年，吉林省分公司在通化综合地下管廊项目上获得较大收益，值得借鉴；其次要跟踪收益。做企业不是做公益，必须有收益。投出的钱能有效收回叫投资，投出去的钱收不回来叫“打水漂”，必须把投资收益放在第一位。不能光输血不造血，造血是关键；最后要抓好现场。项目是展示实力的阵地，做工程一定要有“现场就是市场”的理念，一定要抓好现场管理，通过良好的安全文明施工形象和规范的操作流程，赢得业主信任，获得扩大市场份额的机会。Q:管理是规范企业经营行为的保证，好的管理将能推动企业持续健康发展，否则必然成为企业发展的羁绊。作为企业领导，您对管理有何体会？A:管理是一门学问，在企业的跨界转型中更要注重管理，不能有丝毫疏忽。管理的核心就是执行力，再好的战略不执行，都会落空。中国城投建设集团总裁林秀才先生就多次强调，管理要军事化，军事化就是令行禁止。管理的前提是什么？就是服从，没有服从谈何管理，我有以下几个体会：一是制度执行。发展靠制度，执行定江山，战争的较量来自对手，执行的阻力来自内部。工作问题，往往不是制度有问题，而是人有问题，在制度执行上不能讲情面。我一再强调，制度的关键在于执行，执行是高于一切的制胜法宝。人人要敬畏制度，主动学习制度，不要触碰高压线。如果没有敬畏制度，就会突破做人做事的底线，一旦“失足”，一律“零容忍”，发现一起查处一起，一查到底，坚决维护企业制度权威。二是严格追责。再完美的制度都无法取代全体人员的责任心，特别我们定期巡查工作，不能走过场，不但要常规查，还要突击查，重点查，谁带队检查谁责任到底，否则就是典型的不负责任，出问题要严格问责。还要对问题的处理杀个“回马枪”，问题处理不好绝不放过。坚决落实安全责任制，谁承包谁负责，一旦有事故要及时上报，高效处置，否则就要严肃追责，让责任人警醒，其他人受教育。要知道，人的失职是最大的祸根。Q:企业风险防范是每个企业管理工作中的重要内容，更是企业在跨界经营中需要注意的事情，您认为六局在这方面有哪些经验值得推广？A:经验推广谈不上，但我可以说说我们六局在这方面的一些做法：一是项目评审。严把项目入口关，不要考察项目未来收益，更注重考察项目承包人实力和品行，然后召开项目评审委员会集中决策，并且对于确定承建的项目，我们都会建立台账。同时，我们始终坚持经营“三不准”原则，不能见标就投，不盲目上项目，不仅要看项目效益，还要看项目风险，更要看项目资金来源。我强调，没有资金保障，再好的项目坚决不做；二是财务管控。坚持财务操作流程，加大债权、债务回收与清理，加强工程款管理，实行动态监控，掌控资金流向，每年底集中开展一次对账清查，账对不清绝不放过。Q：在过去的30年间，互联网的发展重新洗牌了行业发展格局，倒逼各行业企业走上了跨界融合之路，一大批企业在积极做好跨界转型的同时，更在积极进行软件升级。您能介绍一些六局在这方面的做法吗？A:在当下大数据时代，应该说企业生存发展的压力是比较大的，就建筑企业来说，以前建筑企业只要拿项目挣到钱就是成功者了，但今时不同往日了，时代对企业的发展要求更高了，你不光要挣钱，还要更多软件方面的支撑。我们六局在软件建设方面就下了很大功夫：一是监管服务。我们始终坚持服务“五不让”承诺，即不让制度在我手中打折、不让失误在我手中发生、不让时机在我手中错过、不让工作在我手中耽误、不让服务对象受到冷落。让“五不让”成为一种制度，制度成为一种习惯，习惯成为集团的服务文化，提高办事质量，提高办事速度，提高办事效果，坚决纠正办事慢、推诿扯皮等问题；二是目标责任制。以目标责任制为牵引，检验工作成效。事实上，我们通过近3年的实践，机关工作的正气和人员素质得到较大提升；三是信息化建设。为适应建筑行业发展变化和顺应“互联网+”时代的要求，六局积极推动信息化建设，于2015建立了标准化的数据机房。今年，我们提出力争用3年时间实现总部与各分支机构网网通；四是文化宣传。继续推进文化强企战略，用软实力打造硬品牌，以并入中国城投建设集团为契机，讲好六局发展“故事”，全面