谈胜任力模型在企业中的应用.doc

谈胜任力模型在企业中的应用嘉宾简介：同济大学MBA,1996年参加工作，曾任深圳某自动控制科技集团分公司经理,某全球大型手机研发制造商项目经理,后转向从事人力咨询,曾任国内最大的管理培训公司咨询事业部咨询顾问,现在一家欧洲知名的人力咨询公司担任资深顾问.熟悉企业的战略分析,人力规划,职责分解,绩效考核,培训与发展.目前专注于管理能力评估,和胜任力模型在招聘选拔,绩效考核,薪酬和培训发展的综合应用.具有良好的亲和力主持:首先非常感谢嘉宾能在周末抽出时间给我们这个学习和交流的机会.按对话惯例,请您就您的职业经历和当前工作情况及目前所在企业背景给大家做个介绍.谢谢嘉宾:我是96年大学毕业，之后在深圳工作，在一家自动控制科技集团工作，从事市场与销售工作，曾任分公司经理，而后在江苏工作，在一家全球大型手机研发制造商从事项目管理，任项目经理。后来进入同济读MBA,上学期间开始从事人力资源管理咨询，在国内最大的管理培训公司咨询事业部任咨询顾问,现在一家欧洲知名的专业人力咨询公司担任资深顾问。主持:谢谢.今天我们的交流学习的话题主要是围绕胜任力的建立和应用.胜任力在目前来说还是个热点话题,很多企业也开始筹备建立,但很多企业也是追求时髦,流于形式了.就您的工作经历和经验,在这里能否先给我们介绍下胜任力的基本概念以及企业如何有效的建立胜利力模型.谢谢嘉宾:胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。胜任能力特征指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 首先是胜任力模型的建立是基于关键岗位职责基础上的,在于企业的战略和流程的职责分解形成岗位职责描述体系,在此基础上形成关键岗位的职责描述,对应的建立素质清单,素质清单包括专业能力,管理能力和态度动机。胜任能力模型包括全员通用能力素质模型，岗位能力素质模型和管理能力素质模型。胜任力建模基于企业的战略和流程分解的职责描述。企业的战略的职责分解包括企业发展战略和竞争战略，文化理念和核心价值观，和组织架构。基于流程的分解包括企业关键成功因素和关键流程以及关键流程的关键控制点。在此基础上形成岗位描述体系，和岗位职责的核心任务清单，而后对应的能力素质清单。所以能力与岗位的任务行为相对应，而来源于企业的战略与流程。主持:谢谢嘉宾的详细阐述.胜任力构建在人力资源管理中起着基础性、决定性的作用。我们知道它主要分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据.胜任力作为现代人力资源管理的新基点,在目前很多企业建立和应用胜任模型的时候,存在着诸多的误区。在这里您是否给我们阐述下这其中之间的关系是如何的?如何控制和把握准这些关键点?为什么?在企业初期建立胜任力模型时应注意些什么?谢谢.嘉宾:首先是胜任力建模是和工作分析是息息相关的，刚才已经介绍过了。其次胜任力模型可以应用在招聘与选拔，绩效与考核，薪酬与激励，和企业培训上的。因为胜任力模型是建立在岗位基础上的，在招聘上可以用在应聘人员的筛选，岗位的内部竞聘和职业发展通道设计方面。在绩效管理管理方面，绩效指标体系包括结果性指标和驱动性指标，而能力指标就是驱动性指标。其次，绩效结果来源于行为，行为背后来源于能力。所以绩效的差距来源于能力的差距。所以可以通过能力的培养提升绩效。在薪酬与激励方面。薪酬架构包括岗位工资，能力工资和绩效工资。可见薪酬也是与能力挂钩的。其次能力的差距也体现在薪酬的差距，从激励方面来说，培养能力可以提升薪酬。员工往往更注重长期发展，愿意培养能力而非简简提升工资在培训方面，通过有效的能力测评，可以看出企业整体的能力分布，从而制定企业的整体培训规划。通过个人的测评，可以帮助个人制定个人能力发展规划。企业在初期建立胜任力模型时，不要求大而全，要分阶段分步骤进行。要选取关键职能部门的关键岗位进行建模，有严密系统的分析，最好能请专业的人力咨询公司协助完成。主持:谢谢.现在绝大多数企业的人力资源管理部门由于条件所限,也没有能力对求职者的胜任能力进行考核,因此,招聘要求中的胜任力条款形同虚设。这点您是如何看的?胜任力也可以理解为能力评估, 那么胜任力模型与原来职务说明书所在的不同和优势是什么?如何运用胜任力模型来招聘合适的人?谢谢嘉宾:胜任力模型不是应用在所有岗位，而是应用在关键和核心岗位，所以企业有必要在核心的若干个岗位建立胜任力模型。职务说明书描述的是任务，任务是行为。而能力决定行为，行为则反映能力。能力素质包括专业能力，管理能力和性格态度，性格态度是筛选被招聘人是否符合岗位要求，它是没有办法培养的。通过对被招聘人专业的测评，可以分析被招聘人的总体能力状况，决定是否进行录用。主持:谢谢.请您给我们介绍下人力资源部经理或人力资源总监这个岗位的胜任力模型是如何来设立的,(如有参考文本资料是否可与大家分享下.)设立中如何把握关键点并使之更有效的在实际工作中发挥其作用.就您的经验能否列举案例说明下.谢谢.嘉宾:这个模型我现还建立不成熟，下次进行分享。我现在举两个例子，一个是大客户经理，一个是酒店经理的例子。大客户经理的六大岗位职责：市场调研与分析，市场拓展，客户谈判，大客户管理，项目引导与协调，客户服务。它的关键绩效指标包括新增客户数，销售目标达成率，销售成长率，项目投标成功率，客户回头率和客户流失率。胜任能力的专业技能包括市场调查，计划执行，业务发展，预期应对，专业学习和关系网建立能力。管理能力则包括 计划组织，知人善任，督导监控，沟通协调和领导能力。基本素质则包括： 影响力，分析力，主动性，自信，客户意识，团队精神和适应改变能力。我们通过能力的测评可以判断被招聘人是否符合岗位的职责要求。此外对现有人员的测评，发现不足，进行培养，可以提升相应的绩效。绩效是结果，行为是过程，而能力是输入。再例如酒店总经理的六大职责酒店全局管理，酒店日常管理，酒店市场开拓，酒店团队领导，客户服务，与外界建立良好关系。酒店全局管理对应的能力包括分析能力，判断力，计划能力，知人善任，领导能力和决策力。酒店日常管理对应的能力包括沟通协调，督导监控，压力管理，适应改变能力。酒店的市场开拓对应的能力包括商业意识，业务发展和展望力。酒店的团队领导对应的能力包括团队精神，影响力和下属培养能力。客户服务和管理对应的能力则包括客户意识和建立信任能力。与外界建立良好关系对应的能力则是关系网建立能力。通过对总经理的测评，发现他的不足，提供相应的能力培训，可以提升整体的管理绩效。主持:谢谢.胜利力模型的搭建有三种方式,即归纳法,推导法和修订法.您是如何看待这三者的关系?企业在进行胜任力模型的搭建过程中应如何把握这三者的侧重点?为什么?嘉宾:我想应该把这三点结合起来，首先是战略文化和流程的职责分解形成能力的推导法。其次在于绩优员工的行为访谈归纳法，其次再企业推行过程中会做适当的修改。主持:胜任力模型搭建完成后是对岗位绩效优秀人员(关键岗位)所应具备的能力素质有了清楚的认识，接下来就是要把胜任力模型贯彻到人力资源管理领域中去，也就是在人才选拔、培训、梯队建设、绩效考核、薪酬管理、职业生涯规划等多个方面实施应用。在应用中需要对人员的胜任力水平进行测量，如果没有相应客观的评价方法就只能主观进行判定，无法保证胜任力评价的准确性，也就不可避免的造成胜任力在应用中的失效。那么要保证胜任力建设的效果，必须有一个相匹配的测评体系与之进行对接形成测量各项胜任特征的工具。这里能否就您的经验给我们分享下与胜任力匹配的测评体系是如何建立的,实际应用中又是如何与之对接才确保其有效性?谢谢嘉宾:测评中需要足够的测评样本和专业的测评的软件。测评方式上我们建议采取360度测评，一则比较客观，二则可以采取足够多的样本保证信度和效度，其次建议采取专业的测评软件，保证数据分析的可靠性，再有就是最好能聘请专业的人力咨询公司协助完成。主持:谢谢.这里可否给大家详细介绍下测评样本都包含哪些内容.如何避免和确保这些测评样本内容在收集过程中的失真现象的发生.嘉宾:样本也就是测评人对被评测人的测评数据，一般就是在测评问卷中。在数据收集中要采取保密的方式，最好采用第三方运作，不然测评人可能因为害怕泄密而是测评失真。测评内容主要包括对建模以后的能力指标进行打分。主持:您在上述中也提到了企业需选择优秀的咨询公司来帮助企业建立胜任力模型,才能确保其有效性 系统性.那么在这个目前是管理业界里研究的热点领域里,随即出现诸多以建立胜任模型和开展相关培训为业务的管理咨询公司如雨后春笋般成立起来,那么企业应如何来选择合适的优秀的咨询公司来完成这个搭建工作.选择过程中应注意些什么?为什么?就您的经验您认为咨询公司应如何展开工作来帮助企业实现它在实际工作的应用.嘉宾:选择优秀的咨询公司，一则看咨询公司有无专业背景和从业年数，二则看有无成熟的经验丰富的咨询师队伍。咨询公司在运作这个项目时，咨询师一定要有丰富的经验，深入的了解这个企业的战略，文化，流程，岗位职责，绩效，激励和培训现状。以便能建立起切实符合企业现状的胜任力模型，并能切实衔接后端的招聘选拔，绩效考核，薪酬激励和培训发展的企业应用。主持: 嘉宾的精彩阐述.由于时间关系,今天对话就到这里,最后一个问题:很多人说胜任力模型建立有好处也有坏处。因为计划永远赶不上变化，再