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华为公司小解析一、华为公司简介：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的主要生产销售电信设备，在电信领域为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，是当年中国国内电子行业中营利和纳税最多的。截至2008年底，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球电信运营商50强中的45家及全球1/3的人口。二、华为的企业文化企业文化是一种无形的资产和力量。它在企业内部形成一种凝聚力量, 使得全体员工共同奋斗, 实现企业的目标。具体到华为身上来说, 华为以“狼性文化”为核心的企业文化在华为的创业阶段起到了非常重要的作用。这种“狼性文化”所体现出来的“敏锐的嗅觉、不屈不挠, 奋不顾身的进攻精神、群体奋斗”的重要特征使得华为从管理层到各个员工之间都产生了一种凝聚力量和激励功能, 它使得华为获得了高绩效, 并在同国内甚至国外的同行进行竞争的过程中, 脱颖而出, 迅速扩张, 解决了华为“活下去”的问题。不断的创新则帮组华为走得更好，“被集成”和“合理的管控自己的欲望”则帮助华为走的更远。2.1狼性文化 ，服从“头狼”所谓“狼性”, 就是“哪儿有肉, 隔老远就能嗅到, 一旦嗅到肉味就奋不顾身”。打造规范有序的团队（理所当然，目前这匹头狼是任正非）。不仅如此，华为更重视对员工的培养。可以从图2的华为培训体系做参考。 2.2“床垫”文化，文化洗脑垫子文化：据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。2.3 “利益均沾”不断提高员工的积极性和竞争意识2.4 不断学习和创新, 对市场迅速敏锐地做出反应并加以行动2.5 众志成城, 团结互助三、创新是核心竞争力3.1 创新的层次华为的创新可以分四个层次：思维创新，技术创新，机制创新和体制改革 。首先我们来看思维创新层次：华为创始人任正非说：“华为要用五到十年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。中华民族是一种是忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”“走出去，全球化”是当代中国成功民营企业的思想突破。其次是技术创新层次：中国民营企业具有的先天优势是：中国劳动力资源、自然资源丰富且相对廉价，这意味着生产成本不高。但民营企业也具有其先天劣势，即生产技术落后，高端人才缺乏。华为公司在全国广招人才，出现了万人招聘震撼全国的局面。高薪吸引人才，重视培训，每年不低于销售额10%的资金投入研发，重视技术创新。每年的专利申请一直保持100%左右的增长率。然后是机制创新层次：传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。对人才进行包装，华为将人力资源看作了一种可以升值的商品，以一种价格把你雇佣（租赁）过来，然后在公司进行系列的包装、培训、培养，让你为公司带来更高的收益。建立健全福利制度，解除员工后顾之忧。最后是体制改革层次：改变过去任人为亲，亲情关系至上的用人体制，建立激励制度，发挥高素质人才作用。创新管理求团结，无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。3.2 领先半步策略即避免研发职员只追求技术的新奇、提高前辈而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，划定每年必需有几百个研发职员转做市场，同时有一定比例的市场职员转做研发。3.3 华为探索以项目为中央的团队运作模式从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部分独立完成的产品开发，变成跨部分的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等职员组成的团队，确保产品一推到市场就知足客户需要。四、“被集成”与“合理管控自己的欲望”策略 虽然华为注重创新研发，但是企业在研发时也注重他们的方向，所投资的领域都具有一定的相关性。范瑞琦谈到了华为内部多业务的融合方式：“我们每条产品线首先都要在自己的领域做到最好，同时在此基础上与其它产品线进行融合。华为一直以来都在强调开放的态度，我们选择的策略是被集成，客户选择对于华为很重要。”新技术研制成本高,而且蕴含着极大的风险。电信设备供应商从产品研发到生产，再到市场销售和售后服务，需要投入大量的人力、物力、财力。从1995 年华为启动3G关键技术研究开始，华为在3G 的研发中累计投入资金超过50亿元，投入研发人员3500 多人。2004年，华为投入3G 研发的费用接近10 亿元。由于新技术开发的复杂性, 技术创新蕴含着极高的风险。技术创新在间上的落后和商业化应用过程的缓慢都意味着技术创新公司不仅难以获取由技术垄断优势所带来的高额利润,甚至难以收回研发上的投资。研究开发的成本与风险之高, 往往使得任何单个公司, 即使是实力雄厚的大公司也难以负担。合作则可以分担研发的风险，研发的国际化可以弥补单个跨国公司投资能力与风险承受能力的不足。跨国公司通过研发合作可以聚集更多的技术创新资源，分担技术开发费用与潜在风险。由此可见，国产手机品牌“中华联酷”智能手机市场份额排在前十位。其中，华为在我国国产智能手机中，市场份额占据首位，市场份额达12.16%。此外，从2012年第一季度和2011年第一季度我国手机市场销量TOP10品牌对比来看，华为增速很快，由2011年Q1的5.5%增长到2012年Q1的8.3%。五、华为的优势与劣势（SWOT分析与波特分析）5.1优势：5.1-1业务量大从销售收入上来说，华为于2012 年上半年第一次在收入规模上超过业界大佬爱立信。经营范围上来说，华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端。数据来源：华为 、爱立信Ericsson、诺西Nokia-Siemens Networks、阿尔卡特朗讯Alcatel-Lucent年报； 5.1-2技术华为最引以为豪的竞争力之一，当是他的技术。在国内大多数企业利用国内成本密集的优势来大量从事制造也的时候，华为意识到只有靠全球尖端的核心技术才可能站在全球的高端市场，截止2011年12月31日，华为累计申请中国专利39869件，PCT国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请榜首。下图是华为PCT专利申请的有关图表5.1-3.成本优势不得不承认，劳动密集是我们国家的优势。因此，这也确实为华为带来了相当的成本优势。这就保证了华为客户的定制话能力和对市场的反应更为迅速，对于顾客的反应更为灵敏，通常欧洲国家需要一年才会解决的问题，华为通常一个月就解决了。而保证这些的基础就是拥有足够庞大的研发队伍，我们国家的优势此时就体现出来了：我国一个研发工程师的工资是欧洲的1/4到1/3，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍。而研发费用80%以上是人力资源成本。5.1-4巨大的国内市场我国作为一个全球最大的市场，国际巨头相继涌入国内，可谓群雄并起。熟话说近水楼台先得月，作为我国的本土化企业，华为利用好自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。5.2劣势5.2-1 知识产权方面 华为在研发际化的艰苦进程中，还是要靠自身的技术实力提高自身的竞争力。如果技术研发不能大幅提升，华为的研发国际化战略有可能受困于知识产权诉讼，陷入难以自拔的境地。要应对知识产权问题，唯一的方法就是提升自己的研发能力，同时也应该充分和国外机构合作，通过购买、签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，避免今后在国际市场再次遇到知识产权纠纷。例如：思科对华为的知识产权诉讼案，是在华为的数据产品挺进北美市场，对思科的根基市场产生威胁背景下发生的。尽管诉讼最终以和解告终。5.2-2海外并购风险方面 中国企业在跨国并购中面临的风险很多，其成功与否不仅取决于对市场风险、经营管理风险以及文化风险等的分析与决策，很大程度上与东道国的国际政治因素密切相关。例如2010年，华为欲以200 万美元收购3Leaf 的部分资产，但最终因美方认为会损害美国的国家安全，而收购失败。事实上，我们不难看到“国家安全”背后的贸易保护的实质。这其中就隐藏着美国的国内政治因素和中美双方博弈的国际政治因素。企业应该在并购前对并购的风险进行评估。比如，华为应该在并购前熟悉目标企业国家的政策和法律法规，通过一些权威杂志、银行和领事馆等对目标国家的政治风险做一定解和预测。满足东道国政府的要求，保持与目标企业的员工、工会沟通，与新闻媒体打好关系、做好国际公关，以期消除敌意和不信任。对于政治风险高的项目，可以考虑投保，将政治风险转嫁。5.2-3财力相对较弱相对国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，附带了一些家族企业的色彩，不仅华为不能在资本市场上融资，也带给投资者很多的不透明。都成了华为进军国际市场的障碍。5.3机会5.3-1成长潜力 华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，特别是在金融危机时候，华为的销售也处于持续增长的状况下。在加上人们生活与工作对电信的需求日益增长，而我国的电信业并不是很完善，设备提供能力的空白，使电信制造业有着丰厚的超额利润。与此同 时，发展电信业也是国家的重点发展对象，所有给予电信业很多政策上与资金上的帮助。华为本身的超强创新能力使得它在未来有着不可估量的发展潜力。5.3-2国内行情中国电信业重组后，3G网络的快速发展，TD,CDMA与WCDMA的壮大，市场规模也有希望继续扩大。这对于广大的中国通信制造商带来了巨大的机会，特别是以低价格高性价比著称的华为带来了机遇。所以整个通信制造行业现在处于一个产业比较成熟的阶段，对于华为来说是一个很好的发展时期。5.3-3市场优势 华为定位于企业网络市场的许多交换机，是华为公司总结客户需求和行业解决方案发展趋势，历时近多年的时间全新研发出来的产品。此外，华为在运营商网络的多年积累，已经有非常成熟的路由器、接入服务器等网络关键设备，能够为企业提供完整的一体化端到端的解决方案。作为不仅着眼于现在企业规模，更兼顾未来企业发展规模将扩大的企业来说选择华为产品不仅仅是一种产品选购的决策，更是公司发展的战略规划的一部分。综上，华为凭借其突出的产品优势、完整的一体化解决方案，将成为企业最为可靠的合作伙伴。在网络建设需求不断增长的大环境下，企业网络市场也已成为华为的一大领域。5.4市场前景 华为虽然不是一个公开上市公司，但是华为是一个咄咄逼人、快速抢占竞争对手地盘的公 司，同时确切地说，对全球市场来说，华为还是一个来自东方中国的、具有神秘色彩的公司，而且华为很善于引导媒体。而近十年来发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品却是销路很好，2008年的金融危机使得欧美运营商节省开支。在这样一个机遇下，华为脱颖而出，他利用其产品性价比高的特点，很多就与中兴分享了亚太市场，使得欧美市场份额也进一步提高，可以说市场前景不可估量。从波特分析就可以更进一步了解华为的波特五力分析：1） 客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价能力较强。2） 供销商议价力量：2012年已经覆盖50多个国家，1000多个供应商。未来将逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力资源雄厚，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低。3） 替代品威胁：由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治方面。4） 新竞争者的威胁：由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。