企业核心竞争力讲座提纲.docx

企业核心竞争力讲座提纲根据公司党委中心组学习安排，今天由我讲一个题目，我准备讲的内容是企业核心竞争力体系的构成和培育。企业核心竞争力这个名词近几年在各类资料、报告和媒体中引用的频率很高，但大多数都是使用这个说法，在具体包含哪些内容上很少涉及。作为一种新的企业竞争力评价标准，我下面将对它的概念、体系以及培育等方面做简单介绍。需要提醒的是，企业核心竞争力这个理论目前还在不断发展完善当中，理论界还没有权威的定论，今天主要是抛砖引玉，向大家介绍最新的“以客户为中心”的核心竞争力理论，希望与大家探讨企业核心竞争力建设的途径，结合自身实际，在实践中逐步探索符合装备企业需要的发展之路。第一部分 关于企业核心竞争力的概念一、企业核心竞争力简单来说包含三个方面：一是对外具有竞争优势，为客户创造价值，满足客户需要；二是在创造客户价值的基础上，对内实现企业价值，形象的说就像集团公司“企业发展、职工富裕”的理念一样，增加企业利润，提高职工生活质量；三是支撑实现客户价值、企业价值的条件因素。综合来讲，企业核心竞争力是一种能力，即实现客户价值和企业价值的能力，跟企业拥有的资源多少、规模大小没有因果关系。二、目前国内外几种观点和理论：国内外对企业核心竞争力的表述有很多，选择其中有代表性的几种向大家介绍一下。第一种理论：认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，即在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。第二种理论：认为企业核心竞争力是企业特有的、不宜外泄的企业专有知识和信息，认为核心竞争力的基础是知识，途径是学习，核心是学习能力。第三种理论：认为企业核心竞争力是企业所具有的独特的资源和能力，表现为企业所拥有的资源偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉，也就是说其他企业很难模仿、无法购买、无法分析、不会轻易失去，是企业的一种综合能力，能够提高的特有竞争力，这种理论认为企业家真正的工作不是管理，而是不断的创造新的竞争力，保持企业长久的竞争优势。以上是几种企业核心竞争力的描述，侧重点各有不同。具体到以客户为中心的企业核心竞争力来讲，其基础是把握客户价值，核心是质量和成本，支撑力是企业文化、组织能力、制度体系和创新能力，外在表现是快速反应能力，优质的服务和营销能力。第二部分 核心竞争力体系构成及影响因素一、需要明确的几个基本概念：主要有资源、能力、技能、竞争力、核心产品和技术五个方面。其中：1.资源：是指企业拥有、能够控制、能够提供帮助、客观性（客观性是资源与能力的根本区别）的存量资产的综合。用不上的资产虽然放在那里，但也不能算是企业的资源。2.能力：是指一个单位跟其他单位相比，对一件事能否完成和完成到那种程度的主观可能。与资源的客观性质不同，能力强调的是主观。3.技能：这个大家都理解，就是专业技术能力。4.竞争力：企业竞争力的说法平时提的很多，但实际上这个概念目前也是没有明确公认的权威定义。一般来说，是指相对与其他竞争对手而言所具有的综合优势，刚才说到的能力，是竞争力的重要基础。就是说，你的客观性的资源，比如资产、设备多，并不能代表你的竞争力就高，这种情况在国企和私企之间对比尤其明显。很多小企业资产等资源并不多，但竞争力很强，成长的很快。5.核心产品或技术：是指企业独有，价值型很强，寿命周期长的产品或技术，比如日本sony的电视、摄像设备等。还有一种是产品组成部分中的关键部件或者技术，比如intel的电脑CPU，他不生产电脑，但造电脑的都离不开intel的CPU，因为他掌握了关键技术并制造关键产品。二、影响核心竞争力形成的主要因素主要有4个方面的因素：1.知识：前面说过，企业核心竞争力是一种能力，对个人来讲，一般来说掌握的知识多、运用的水平高，那他的能力就强，反之就低，当然这个标准对个别人不一定准确，但对大多数人是适用的。企业能力又与个人能力不同，如果单位里大部分员工都掌握了某一方面的知识，不论单个员工运用水平如何，这种知识都会转化为企业集体拥有的一项能力，如技术能力或管理能力，而这种能力正是形成核心竞争力的基础。不断学习掌握新知识能为企业核心竞争力的培育不断输入新的力量。集团公司近期大力开展的班组建设就是提高员工普遍能力的一项举措。2.资源：在形成核心竞争力的过程中，离不开企业各种资源的基础支撑作用。这里要说明的一点是，如果资产不能创造价值，而是闲置在那里，也不能算是企业的资源。3.文化：尤其是企业的精神文化决定了核心竞争力的立足点和价值取向，并保障了核心竞争力的连续性。国际上不少百年老店现在从事的早已不是当初成立时候的产业，但仍然具有旺盛的发展势头，其中一个很重要的原因就是文化保障了核心竞争力的平稳更替，业务变了，但企业发展的理念并没有改变，这一点也确保了核心竞争力很难被模仿。4.信息技术：随着信息技术的出现和广泛应用，已经深刻改变了许多产业的结构和竞争方式，也催生了新的产业。比如，各单位常用的AUTOCAD（自动绘图软件）方便、快捷、准确，早已取代了很多手工制图，要是单位还在用手工来做，根本不可能与同行进行平等竞争。比如，美国的戴尔电脑公司，率先推行了通过网上跟用户直接订货的营销方式，不需要经销商、中间商，大大降低了成本，迅速超越了许多同行，取得了成功。还有国内很多人用的QQ聊天软件，腾讯公司从创建至今仅13年，其用户已达到6亿多人，成为中国最大的互联网综合服务提供商之一，还有网络游戏大家也都知道，如果没有信息技术，也就不可能出现众多成功的网络公司。三、核心竞争力内核分布核心竞争力大体上分为三个层面：内部核心层、中间支撑层和外在表现层：（一）内部核心层：是企业核心竞争力的内在核心要素，主要包括质量和成本两个方面。1.质量：质量的重要性这个不用多说，改革开放初期国内很多企业提的口号就是质量是生命，效率是金钱。但我们在这里所说的质量实质上已经不仅仅是指你的产品结实、耐用，更重要的是客户对你的产品的感受。因为说到质量的本质，实际上体现的是技术，在客户看来就是你这个牌子咋样，对你认可不认可，产品的质量更多的时候是通过企业的整体形象和产品品牌体现出来的。名牌和非名牌在耐用程度上到底差多少，消费者不看这个，还是倾向于购买名牌，杂牌质量好也不买你，这种情况其实是质量以外的原因造成的质量差异。海尔冰箱提出的“五星级”服务，就让消费者用得放心，不怕你坏，因为优良的服务提升了购买者心目中的产品质量。再举个例子，我们平时喝茶，喝龙井茶都愿意买西湖和狮峰产的龙井，虽然贵，口感上可能区别不大，但买的人认为更正宗，质量更好。还有一个常见的家用电器微波炉，其实好多牌子的微波炉都是格兰仕贴牌生产，打上不同的商标，东西一样，牌子不一样，价格就差得多了，名牌的贵点也能接受，其实质量都一样，这个就是因为不同品牌在消费者心目中的质量差别，不是技术上的、而是品牌造成的质量差别。所以我们说，在市场化条件下，要提高核心竞争力，就不能单就质量抓质量。质量的高低不仅仅是产品本身，更多的是企业技术能力、服务水平、品牌形象等综合实力体现的结果。2.成本：和上面讲的质量一样，这里所说的成本也不是单个产品的价格，而是企业在保证产品或服务质量的前提下，通过一系列降低成本策略所取得的，低于竞争对手的综合成本。简单来讲，同样的商品，A公司降价10%可能还有盈利，B公司降价10%可能就会亏本，这中间体现出来的就是综合成本控制能力的差异。还拿戴尔电脑公司举例，介绍三种他们降低成本的做法：一是通过提高质量降低成本，就是通过减少缺陷和差错来降低成本。二是通过提高效率降低成本，对工作流程进行尽可能的简化，在简化流程方面戴尔公司申请了550项专利，使得其他公司无法复制看起来简单的“戴尔模式”。三是通过媒体测试降低成本，就是打广告的时候跟媒体签订协议，广告登出来后，客户反馈没有达到规定数量的，随时终止该媒体的广告投放，充分调动了媒体的积极性，对反馈的情况进行了详细分类记录，使各种反馈意见形成数量化，进一步降低了宣传投放的成本。通过类似的低成本运作模式，戴尔电脑公司在增加客户的同时降低了成本，一增一减，促进了利润的不断增长。低成本也成为了戴尔电脑的核心竞争力的重要组成部分。（二）中间支撑层：就是通过优秀的企业文化、组织能力、严密有效的制度以及不断的创新对外在竞争优势和内在核心要素提供支撑。主要包括企业文化、组织、制度和创新四个方面：1.企业文化：首先需要说明的是，目前理论界和企业界对文化是不是企业重要的竞争力这个问题的理解上有很大差别。中国企业家协会曾经做过调查，结果显示，经营者认为企业文化对企业发展“影响很大”和“影响较大”的占88.2%，但却只有20.8%的人认为良好的企业文化是企业的主要竞争优势。由此看来，就像维生素不是营养，但能促进营养的吸收一个道理，企业文化本身并不是核心竞争力的一个方面，但其中蕴含的企业价值观、企业精神对核心竞争力的形成有着重要贡献。2.组织：是指即企业配置资源与整合资源的综合能力，即组织能力，核心竞争力很大程度上依赖组织能力。具有组织能力优势的企业，能够将企业原本拥有的资源、知识和能力真正转化为企业的核心竞争力，从而获得长期的竞争优势。反之，企业缺乏对资源进行协调整合的组织能力，核心竞争力就会被僵化的组织大大削弱甚至无法形成。比如美国著名的施乐公司，60至70年代，施乐公司就开发了激光打印机、个人计算机、鼠标等产品，可以说是领先世界潮流，但直到最终他们都没能将这些技术转化成产品。施乐公司缺少的就是能有效将技术转化成产品的组织结构，他的产品开发项目被分成许多的小任务，每一个任务的流程都要受到上百个委员会的检查，这就造成了其管理与市场实践活动的脱节。由于管理组织与资源配置和开发的不一致，施乐尽管是“复印”的代名词，但最后还是被日本富士公司兼并。再比如，早在35年前，1976年，柯达公司就发明了世界上第一台数码照相机，申请了1000多项数码成像技术专利。但由于在数码成像市场的时机上判断失误，现在柯达被索尼、佳能、富士等竞争对手远远的抛在了后面。3.制度：制度我们接触的比较多，每个单位都制定了很多各方面的制度，具体来讲，制度就是一种体系，对企业而言制度包含两个含义，一方面作是为一种实施系统，保证企业制定的任何战略举措都可以转化为实际行动，强调的是执行力；另一方面它也是一个开放的平台，使企业各个层次上的人员能在这样一个平台上交流和分享成功的经验和存在的差距。需要强调的是，建立制度的本意或者说是前提是承认人的能力是有限的，不是把企业的发展寄托在单个人身上，而是寄托在严密有效的制度上。随着市场竞争更加激烈、更加规范，仅靠个人的能力已经无法及时应对市场变化，企业高效协调运转必须依靠严密科学的制度体系作为保障。因此，制度是企业核心竞争力的一个重要组成方面，说的明白点，不断推出新产品本身不是核心竞争力，保证不断推出新产品的机制才是核心竞争力，优质的产品不是核心竞争力，而产生优质产品的质量体系才是核心竞争力；低价格不是核心竞争力，能够达成低价格的低成本运作模式才是核心竞争力。4.创新：创新也是我们讲的比较多的一个话题，管理大师德鲁克认为，企业有两个最基本的职能，第一是营销，第二就是创新。严格来说，创新是一种过程，就是把创造性思想转化成有用结果的过程，对企业来讲就是变为产品、服务或者工作方法。这里强调的是思想转化为实实在在的结果，在实验室里的东西只能称为“发明”。创新贯穿于企业经营活动的每一个过程。设计、产品、销售技术、价格或对客户的服务上都可以创新，甚至在管理组织或管理方法上也能创新。如果缺少创新，原有的能力在新的市场条件下不仅发挥不了竞争优势，有时反而成为前进的阻力。还拿戴尔电脑举例，直销模式其实最早是安利做起来的，不算是戴尔公司的创新，但是把直销模式应用于个人电脑销售上就是戴尔公司的创新。与之相反，缺乏创新导致失败的例子也很多，大家熟悉的国内原来的乐凯胶卷，在数码技术快速发展的形势下，没有跟上创新的步伐，与柯达合资后，获得的先进胶片技术还没能带来回报就面临着被淘汰的命运。（三）外在表现层：是指企业一旦具有了核心竞争力，所表现出来的竞争优势，包括时间（也就是快速反应能力）、服务和营销等方面。1.时间：这里的时间是指企业的快速反应能力，现在企业间的竞争已经从“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，谁能以最短的时间向顾客提供所需的产品或服务，谁就能赢得客户。快速反应能力一般表现在三个方面：（1）是及时满足客户需要的能力：客户有需求的时候，立即作出反应，比竞争对手早一步满足客户需要，这就是快速反应能力的核心。（2）是打入市场所需要的时间：就是从最初的设想到产品推向市场的周期，这是反应能力的手段。根据惠普公司的调查资料，如果一个新产品从提出到推向市场的过程是5年，在研究开发上如果耽误半年时间，利润就会减少50%，这是因为科技产品的市场竞争十分激烈，新产品上市后，每年价格会下降大约30%-50%。从这个角度来看，时间就是金钱的理念还是很符合市场实际的。（3）是企业发展状态的衡量，就是企业发展变化的快慢以及相关的企业状态改变的频率大小。比如有的企业能很快从初创期发展到成熟期，随之很快调整组织结构、运行制度等，这样就容易比那些慢半拍的企业赢得更多的机会，更容易成功。2.服务：指所有满足顾客的需要，包括三个部分。（1）服务性企业提供给顾客的服务。例如，世界最大的连锁超市沃尔玛除了价格低以外，另一个显著特点就是良好的服务。沃尔玛的优质服务体现在多方面，其中有一个著名的“三米微笑原则”，就是当顾客走到距离员工三米的范围内时，员工要微笑的看着顾客的眼睛，打招呼并询问是否需要帮助。（2）企业提供的有形产品。这个很好理解，因为产品本身就是为了满足客户需要的。比如“人们买钻头是由于它能够提供一种服务：钻一个洞的服务”。从这个意义上讲，有形产品只是服务的一部分。（3）基于有形产品基础上提供的顾客化定制服务和延伸服务。在这里，之所以强调服务上的竞争优势，主要是因为技术或产品本身并不等同于用户价值，用户经常会发现，自己买的的都是高性能的产品，但达到的效果却不一定是最好，很多公司也发现为用户创造价值的关键在于提供解决方案，而不在产品本身。在这种市场情况下，很多公司的服务越来越独立于产品本身，成为一个独立盈利的利润来源，企业开始从卖产品向卖解决方案改变。3.营销：营销能力是指发掘客户价值的能力和把产品变成利润的能力，主要包括“把握市场动向的情报力、有组织向市场渗透的店铺力、提高商品销售能力和竞争能力的商品力、接近和影响顾客的推销力以及维护顾客与深化顾客关系的服务力的总和”。市场营销的目的是要让企业非常了解客户，让这个产品最好能够做到“自我推销”的程度。企业剩下要做的就是想办法让客户知道我有这种产品。用“营销之父”科特勒的话讲，即“营销的目的是让销售变得不重要”。营销能力涉及因素较多，今天就不展开讲了。只举一个简单的例子，设计一套软件三四个人就可以，甚至办公场地都不需要，但做软件和卖软件是两回事，有知识不等于有钱，放在仓库里的产品永远不能为企业提供效益，产品变现能力的强弱直接决定了企业的命运。（四）核心竞争力各层次之间的相互关系核心竞争力的各个层次的构成要素，本身就是相互作用的，并不是每个构成要素独立发挥作用。核心竞争力中的各个层次的构成要素并没有什么特别之处，单个或一两个要素表现的优势，竞争对手也许可以模仿，但整体优势源于各要素相互之间的有机融合，正是这种要素之间的有机融合才使得竞争对手无法模仿和超越。各个要素不是哪一个比较重要，而是都很重要，只要哪一个方面存在严重的缺陷，成为“短板”，都可以成为对手发起进攻的对象。这种缺陷将会在竞争中不断被放大，最终会被对手取而代之，被市场所淘汰。第三部分 核心竞争力的培育一、内部核心层的培育（一）质量体系的培育因为内部核心层主要涉及质量和成本，所以首先要建立一个适宜于本企业的最佳质量体系。一般来说，企业建立质量体系有三种方案。 方案一：按要素建立质量体系。以本企业适宜的各个要素为核心，一个要素可能涉及一个或多个部门，可以编写一个或几个质量体系程序以及若干个三级作业指导文件，以要素为对象开展质量活动，分配职责，建立相应的要素子体系。这种方案适合产品较为单一的中小型企业。方案二：按组织机构建立质量体系。以组织结构为核心，一个部门设计一个或几个要素，甚至全部质量环要素，以各个单独的部门为对象，建立企业综合体系的一个个部门子体系。这种方案适合产品品种较多，各部门独立性较强的大型企业。方案三：按产品线建立质量体系。结合企业产品不断创新和组织结构的特点，以产品类别为对象，每一个单独的生产线设计一些质量体系要素或全部质量环要素，按照产品类别建立各个不同类别产品的质量子体系。这种方案适合产品种类较多，实行分厂制的大中型企业。品牌是一个综合概念，主要包括品牌名称、品牌标志和品牌内涵三个部分。品牌的培育大致经过以下过程：品牌的命名、定位、设计、营销及管理等。企业要根据目标市场树立自己的产品品牌及企业形象。品牌的确立要本着1.醒目好记；2.品牌要有意义，就是指大家一看见这个牌子就能够直接或间接的知道这是什么样的产品，具有什么性能，优缺点等；3.品牌要能够适应企业不同的产品及销售的不同地域，这就取决于品牌的文化特点和语言特点；4.品牌要能够适应时代的变化、并在法律上及市场意义上可以受到保护性，市场意义的保护就是指品牌不易被模仿，如可口可乐和百事可乐，就不容易被其他厂家模仿。这里，我简单举一个人的一句话说明下品牌战略的重要意义：可口可乐公司的总裁伍德拉夫曾说过：“如果有一天，我们在全世界的可口可乐公司一夜之间全部被火烧毁，那么我根本就无所谓，因为我们的品牌价值没有变，第二天一大早全世界的大银行都会排着队来给我送钱”。这就是品牌的力量、品牌的价值。（二）低成本运作模式的培育降低成本的方法很多，我主要介绍以下几种：1.发现项目的附加值，比如电影，先拿到电影院放映卖票房，然后出版DVD，提供网络在线观看，出版相关书籍和人物造型等，这就充分分摊了电影制作初期的成本，发掘了电影产生的附加值；2.考虑沉没成本（在经济学中，沉没成本是指已经发生或承诺，无法收回的成本支出），比如，一个企业去投资山西煤矿时遇到这样一个问题：是自己修一条铁路直通煤矿还是购买货运汽车，在两者相差不大的情况下，就应该考虑到煤矿的储煤量够不够长期挖的问题，一旦煤挖完了，铁路没有办法搬走，就成为了无法回收的沉没成本，而买货车，就不会有沉没成本的产生。所以很容易就能得出结论。3.寻找适当产品替代材料（有时侯替代材料不仅能减少成本，而且可以提高产品质量），假如一个产品的外壳可以用金属外壳也可以用塑料外壳，塑料外壳更轻便，更经济，更好使用与安装，那么怎么选择就是一目了然的；4.目标成本控制（在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外，还得更全面的考虑到成本发生的每一个环节），比如一个产品多一个或少一个螺丝钉，放在这个产品中可能并不起眼，但是不要小瞧这一个螺丝钉的成本，你把它拿到整个产品的批量生产过程中去看，这个螺丝钉产生的采购成本、仓储成本、材料成本、人工成本、装运成本等等算下来也是相当可观的。关于低成本运作给大家举个例子：国内航空公司中有一家低成本民营航空公司春秋航空，春秋航空以“让更多的普通大众坐得起飞机”为目标，实现了打造“三多”新市场：即旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机的多，自费掏腰包的客人多。公司航班平均上座率达到95.4%，是国内民航最高客座率的航空公司。它的竞争优势就是低成本，它怎么降低成本的呢？在可控成本部分，春秋航空机上只提供一瓶水，不提供餐饮，减少机载餐食和服务人员节省出的空间又可加8-10个座位，这样就提高了单飞收益。春秋航空还将其他公司使用的一次性登机牌改成重复使用的塑料登机牌，以节约成本。对于不可控的部分，春秋航空的飞机不使用机场的摆渡车、离岗系统等机场设施，以节约机场起降费用；使用单一机型，以减少飞机维护、人员培训的相关费用；其只在其网点售票，减少中间代理商，以节约销售成本等等，这样下来，春秋航空比其他航空公司在成本上节约了近50%。从而使其票价比别人低了近50%。二、核心竞争力中间支撑层的培育（一）企业文化的培育每一个企业的发展过程中，都会形成自己特有的文化。这来源于企业经营管理者的思想观念，企业历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。它具有凝聚、激励、协调、约束、塑造形象五个方面的作用。我们装备公司的企业文化我觉的就应结合我们的煤机制造主业的特点，坚持不懈的从企业经营理念、企业价值观、企业精神和员工意识等几个方面努力，打造具有特色的我们自己的企业文化。（二）企业组织能力的培育培养组织能力首先要把组织培养成一个学习型组织，所谓学习型组织是指在组织内部建立良好的学习氛围，从而使我们的组织成为一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。只有具有了学习能力的组织才是可持续发展的组织。我们可以从书本上学习，可以从经验中学习，甚至可以从竞争对手那里学习，可以从我们的客户那里学习，只要是先进的、科学的我们都应该去虚心学习。我们学习不仅仅是为了适应企业的生存、提高企业的竞争力，更是为了实现我们个人与工作的真正融合。不断的学习是企业持续发展的有力保证。（三）制度的培育制度是一系列可以罗列的规范、原则、限制等的总和。每个企业都有自己的规章制度，我们如何建立严密有效的制度呢，这就要从制度实现的功能入手，即限制性和防范性、激励性、稳定性。限制性和防范性是指保证不利于企业发展的因素要流出企业和有利的要素流入企业；激励性是指要让我们企业的职工感到劳有所得，工作起来很舒心，有干劲；制度有时需要根据外界环境做出反应，但制度的变化过快同样会让职工不能适应，这就需要制度具备一定的稳定性。根据制度要实现的功能，我们在制定制度时需要贯彻以下四点：1.从时间上安排业务活动，做到流程化、数量化、具体化。这样建立的制度更加的直观化，容易被大家理解和接受2.责任明确，我们要明确企业发展的驱动力，岗位职责及主要业务指标。责任明确是制度建立的指向标。3.业绩跟踪，在公司领导层建立起“实事求是”的流程管理体系。业绩跟踪是制度建立与实施的基础根据。4.建立完善的业绩考核系统，完善的业绩考核系统可以使我们企业及时的传递信息、改善方法，使员工更投入、并不断的改良自身。（四）创新能力的培育企业的创新应该取得商业上的成功，创新若不能转变为最终的价值，则毫无用处，企业的所有活动都是为了创造价值，创新也不例外。创新能力培育的途径有四种：模仿创新、自主创新、集成创新和虚拟创新，我主要介绍下前三种。1.模仿创新，指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取他们的成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术，然后做进一步的改进、完善和开发。模仿创新可以使企业获得后发优势，获得跨越式发展。这种创新的弊端在于模仿本身的被动性，容易受制于人。2.自主创新，指企业通过自身的科研力量或联合攻关，取得产品关键性技术的突破，掌握产品核心科技。自主创新是培育和提高企业创新能力最直接、有效的途径之一，它可以为企业争取到产品或市场的主动权。建立和制定对自己有力的产品市场、产品标准。这种创新的弊端在于投入高、风险高。3.集成创新，指将企业各个环节中的创新要素互补匹配，进行创造性的融合，从而使企业整体功能发生质的跃变，形成一种独特的创新能力优化整合的新模式。其本质在于对各种资源要素不断地进行优化组合，实现在资源要素总量不增加的情况下从总体上提高产出。三、核心竞争力外在表现层的培育（一）快速反应能力的培育指企业能敏锐的从社会系统中把握与其自身实力相称的、潜在的市场机会，迅速创新或改进产品、组织生产，快速提供满足市场所需的产品，形成适应市场竞争的整体能力。快速反应能力主要通过培育快速高效的企业决策能力、建立流程型的平台式组织结构以及压缩产品开发时间、加快产品产出时间、提高产品营销速度五个方面来实现。速度是现代企业竞争的决胜点，现在已经不是大鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。我们大家应提升自己的警觉心，跟不上市场的要求就会被淘汰，提高我们快速反应能力是我们装备公司做大做强的必要条件之一。（二）服务能力的培育简单的说服务就是满足顾客的需要：可以指有形产品本身对于顾客需要的服务，也可以指基于有形产品的基础上提供给顾客的定制化服务和延伸服务。一般来说，培育企业的服务能力要从以下几个方面入手：1.提升服务理念，具体措施包括树立企业目标与企业文化、落实企业服务策略、提高员工服务意识等；2.认真研究客户，了解客户期望，采用科学的方法进行市场调研，及时准确的了解客户对于企业服务的需求与期望；3.进行客户管理，客户管理的主要内容是客户档案管理和客户投诉管理，客户档案管理的重点不仅放在现有的客户上，而且还应更多的关注未来客户和潜在客户，从而为企业选择新客户开拓新市场提供资料，通过客户投诉管理不仅可以纠正企业在营销过程中出现的失误与错误，补救和挽回因此带来的损失，而且还能够维护和提高企业的信誉与形象；4.不断改善服务系统，调高服务人员的胜任能力，从服务流程设计、服务部门的安排、服务标准与承诺的制定来提高服务系统的有效性。（三）营销能力的培育营销能力是一个企业生存与发展的必要条件，营销能力的强弱，直接关系到企业营销策略制定水平的高低，以及营销策略能否正