管理干部工作绩效考核测量表

管理干部工作绩效考核测量表姓名职 位部门/单位入厂时间考核日期考核次数各级考核总分最后分数考核类别月例行考核 职务晋升考核 转正考核 工龄工资考核 辞退考核考核成绩分数复核成绩分数总经办审批分数签名签名签名备注：1、部门负责人对本部门人员考核；经理助理进行复核；总经理批准执行结果 2、绩效考核优秀（86100分，严守纪律，忠于职务，工作效率高）；绩效考核良好（71！85分，工作可信赖，但仍需要积极努力）；绩效考核普通（6070分，希望再自我革新与努力）；绩效考核差（59分以下，需要从根本再教育）。审批/核准意见：考核类别标准及含义考 核 内 容配分考核复核审核审批1、决策能力：（指在自己职权范围内，迅速而准确地多种备选行动方案进行评价并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度）A、围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制订多种行动方案，综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种行动方案，完成决策的可接受程度高；15B、围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，较为准确地制订较多的行动方案，综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地做出采取何种行动方案，完成决策的可接受程度较高；12C、围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制订较少的行动方案，综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种行动方案，完成决策的可接受程度一般；9D、围绕自己的工作目标，较少地认识和分析各种情景，偶尔制订行动方案，综合分析各种信息和现有的资源，难以准确地做出采取何种行动方案，完成决策的可接受程度较低。6E、围绕自己的工作目标，对各种情景认识不清，不制订行动方案，完成决策的可接受低。32、组织能力：（指组织各种活动以达到预定目标、进行授权、完成人员配备以及利用各种可能资源的能力A、配合公司整体发展战略，能有效地组织下属实现部门工作质量目标，激励下属，对其工作富有进取心，所主管的部门（单位/班组），工作成绩好；15B、配合公司整体发展战略，能有效地组织下属实现部门工作质量目标，激励下属，对其工作富有进取心，所主管的部门（单位/班组），工作成绩较好；12C、配合公司整体发展战略，一般能组织下发实现部门工作质量目标，激励下属，地其工作富有进取心，所主管的部门（单位/班组），工作成绩一般；9D、组织的有效性较差，下属工作积极性不高，工作任务完成的不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差；6E、组织的有效性差，下属士气低落，工作涣散，工作成绩差。33执行能力：（指在接受上级任务或协助同级工作时，领受任务的干脆性、完成任务的及时性、A、配合公司实现公司总目标时，领受任务干脆、主动。完成任务好，并能提前完成并跟踪检查、服务、指导、无工作后遗症；15B、配合公司实现总目标时领受任务干脆、主动、完成任务好，能及时完成后跟踪、检查、服务、指导好，能及时解决工作后遗症；12C、配合公司实现总目标时领受任务较干脆、主动，完成任务好，按时完成后跟踪、检查、服务、指导好，能及工作后遗症；9及质量，完成任务后的跟踪、服务程度等）D、配合公司实现总目标时领受任务时不积极，完成任务主动性偏低经催促能完成任务，对工作跟踪服务较少，解决问题考虑不全面；6E、配合公司实现总目标时领受任务讨价还价，不积极，完成任务及完成质量打折扣，推卸工作责任，无跟踪服务迹象。34、人员开发能力：（指评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力以及协助解决人事方面问题的能力）A、能够主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价及人员培训，指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好；10B、对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公开的评价及人员培训，指导能力较强，将合适的人用到合适的岗位，较大限并地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好；7C、对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价及人员培训，指导能力一般，将合适的人用到合适的岗位，人力资源利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般；5D、对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公开的评价，指导能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差；3E、对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公开的评价，指导能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差。25、计划能力：(指制定部门工作目标、工作计划的能力以及履行计划的能力和可接受程度）A、结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定明确的部门工作目标和切实可行的工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度高；10B、结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定较为明确的部门工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可按受程度较高；8C、结合公司的工作计划和发展目标，搜集和分析内外信息资源，制定部门工作目标和工作计划，监督计划的履行，结果的可接受程度一般；6D、有部门（单位/班组）工作目标和工作计划，但同公司整体计划的配合不强，能根据公司要求对部门进行一定调整计划履行情况不佳，结果的可接受程度较差。4E、部门（单位/班组）工作目标和工作计划模糊，制定不及时，对公司发展变化反应较为迟缓，部门计划调整不及时，计划履行情况差，结果的可接受程度差。26、沟通能力：（指以各种方法进行上下沟通，以达到预定目标的能力）A、与上司进行沟通的能力强，正确领会公司的发展战略、公司目标和方针贯彻的可接受程度较高，与其下发的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性较高；10B、与上司进行沟通的能力较强，领会公司的发展战略、公司目标和方针贯彻的可接受程度较高，与其下发的沟通能力较强，受到大多数下属拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般；8C、与上司进行沟通的能力一般，了解领会公司的发展战略、公司目标和方针贯彻的可接受程度一般，与其下属沟通能力一般，受到半数下属的拥护，部门目标和工作计划的可实现性一般；6D、与上司和下秘史的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标任务可实现性较差；4E、与上开发中心和下属的沟通能力差，不关心公司的发展战略，少数下属拥护目标任务可实现性差。27、指导能力：（指指挥和监督的能力以及指导他人与公司共同成长的能力）A、规划下属的职业生涯的能力强，采取有效激励措施，打探和监督下属履行职责的可接受程度高；10B、规划下属的职业性质的能力较，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较高；8C、规划下属的职业性质的能力较强，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度一般；6D、规划下属的职业性质的能力较差，采取较为有效激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度较低；4E、规划下发的职业性质的能力差，很少采取激励措施，指挥和监督下属履行职责的可接受程度低。28、创新能力：（指培育技术/管理骨干的能力，组织技术/管理创新的能力）A、针对公司内所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才能力强，组织技术/管理创新的工作显示度高；10B、针对公司内所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才能力较强，组织技术/管理创新的工作显示度一般；8C、针对公司内所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才能力一般，组织技术/管理创新的工作显示度较低；6D、针对公司内所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才能力较差，组织技术/管理创新的工作显示度较低；4E、针对公司内所拥有的技术/管理资源，结合公司的发展方向，培育核心技术/管理人才能力差，组织技术/管理创新的工作显示度低。29、协调能力：（指协调各部门（单位/班组）之间的关系，建立相互信任与协作关系的能力）A、在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任、相互协作关系的能力强，公司内的信任度和可接受程度高；5B、在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任，相互协作关系的能力较强，公司内的信任度和可接受程度高；4C、在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任，相互协作关系的能力一般。公司内的信任度和可接受程度一般；3D、在维护公司利益的基础上，与其他部门建立相互信任，相互协作关系的能力较差，公司内的信任度和可接受程度较低；2E、在维护公司利益的基础上，无法与其他部门建立相互信任，相互协作关系的能力。公司内的信任度和可接受程度低。110、敬业精神：（指带头示范能力与公司荣辱与共的能力以及职业发展的进取能力）A、严于律已，承担责任，带头示范的行为能力强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力强，愿意与公司同甘苦、共患难，对公司所从事业的认可程度较高。5B、严于律已，承担责任，带头示范的行为能力较强，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力一般，一般愿意与公司同甘苦、共患难，对公司所从事的事业的认可程度较高。4C、严于律已，承担责任，带头示范的行为能力一般，以责任心、上进心和事业心为核心的进取能力一般，