发电企业绩效管理体制探讨.doc

CHANGSHACHANGSHA UNIVERSITYUNIVERSITY OFOF SCIENCESCIENCE TECHNOLOGYTECHNOLOGY 自学考试自学考试 毕业设计 论文 毕业设计 论文 题目 发电企业绩效管理体制探讨题目 发电企业绩效管理体制探讨 学生姓名 学生姓名 学学 号 号 922307100177 班班 级级 07 上 电管 上 电管 专专 业 业 电力管理工程电力管理工程 指导教师 指导教师 年年 月月 发电企业绩效管理体制探讨 1 发电企业绩效管理体制探讨 摘 要 绩效管理是人力资源管理的核心内容 它决定着企业的人力资源管理水平 随着 电力市场改革的逐步深入 发电企业竞争日趋激烈 从长远看 其人力资源管理水平 决定着该企业的核心竞争力提升水平 本文通过对发电企业绩效管理现状的分析 结 合发电企业的特点 提出了一套适合我国发电企业特点的绩效管理体系 本文遵循着 简单规范 实用有效的原则 对企业进行绩效管理制度的系统化设计 以实现个人绩 效与部门绩效的有机结合 并将设计重点放在了个人绩效考核方案设计上 进而完善 了企业个人绩效考核制度 这对我国目前发电企业开展有效的绩效管理具有重要的指 导意义和应用价值 关键词 绩效 绩效管理 关键绩效指标 发电企业绩效管理体制探讨 2 Power Generation Enterprise Performance Management System ABSTRACT Performance Management is the key content of human resources management it determines the human resources management levels of enterprises The ones that reformed were deepened gradually with the electric power market the electricity power enterprise is fierce gradually in competition In the long term its human resources management level determines the key competitiveness of this enterprise in certain respect According to analysis of current situation to electricity power enterprise This text combines the characteristic of it put forward a set of system of performance management suitable for electricity power enterprise of our country Following the simple and practical principle use the management theory of human resources to carry on the reform of system of performance management of the complete set to enterprises our focal point is on personal performance design perfect enterprise personal performance system to assess Have realized the combination of the personal performance and department s performance It has important directive significance to electricity power enterprise on effective performance management Key words Performance Performance Management KPI 发电企业绩效管理体制探讨 1 目 录 中文摘要 英文摘要 第一章绪论 1 1 1 课题背景及意义 1 1 1 1 我国电力市场改革的现状 1 1 1 2 绩效管理在人力资源管理中的作用 1 1 2 国内外研究状况 1 1 2 1 西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比 2 1 3 绩效管理方案设计的思想体系 2 1 3 1 绩效管理方案的设计要求 2 1 3 2 设计考核方案的具体方法 3 第二章 概念界定 6 2 1 发电企业 6 2 2 绩效管理 6 2 2 1 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程 7 2 2 2 绩效管理的程序的四个循环 7 2 3 绩效管理与绩效考核的区别 7 第三章 考核设计方案 9 3 1 发电企业考核体系总体介绍 9 3 1 1 安全生产行为规范考核 9 3 1 2 岗位工作绩效考核 9 3 2 岗位工作业绩考核进行分层分类管理 9 3 3 平时工作业绩考核 10 3 3 1 一级考核 10 3 3 2 二级考核 12 3 3 3 三级考核 12 3 4 年度综合评价 13 3 4 1 一级考核 13 3 4 2 二级考核 17 3 4 3 三级考核 18 3 5 工作目标体系 18 3 5 1 目标体系的建立 18 3 5 2 电厂目标分解举例 20 3 6 考核结果的应用 21 发电企业绩效管理体制探讨 2 3 6 1 平时工作业绩考核结果是兑现绩效工资的依据 21 3 6 2 安全生产行为规范考核结果在绩效工资中扣罚 21 3 6 3 年度综合评价用于调整工资 21 3 7 重视考核结果的及时反馈 旨在强调结果反馈对绩效改进的作用 22 3 8 健全考核的管理机构 规范考核工作 22 3 9 建立绩效考核的申诉 监督机制 22 3 10 考核体系的评审和不断改进 23 第四章 绩效管理制度改革效果分析及启示 25 4 1 如何有效率地进行绩效评价 成本 收益模型 25 4 1 1 企业角度 25 4 1 2 员工角度 27 4 2 经济学分析的启示 28 参 考 文 献 30 致谢 32 附录 33 发电企业绩效管理体制探讨 1 第一章绪论 1 1 课题背景及意义 1 1 1 我国电力市场改革的现状 随着电力体制改革的推行和 厂网分开 竞价上网 的实现 我国在发电侧引入了 竞争 组建了五大发电集团公司 形成了发电侧电力市场 在电力体制改革的新形势下 如何进行企业效绩评价 是当前电力企业集团面临的重要问题 目前 在发电集团内部 效绩评价的实际操作过程中 往往将对经营单位的效绩评价等同于对经营者团体的效绩 评价 这样反映不出经营者在任职期间为企业的生产经营所做的主观努力 对经营者起 不到很好的激励与约束作用 同时 现行的评价工作基本上还停留在对结果效绩的评价 上 与企业的发展战略目标 预算管理 激励约束机制以及资源配置等缺乏密切的联系 1 1 2 绩效管理在人力资源管理中的作用 建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要 为的是对电力企业进 行绩效管理 总之 绩效管理系统有三个作用 1 可以引导和激励员工的行为趋向于组织的目标 考核系统使员工知道公司对 他们的期望 让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认可 2 可以约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现 良好的绩效管理系统 会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法 3 能够为人力资源管理实践提供决策的信息和数据 以准确评估为基础的加薪 培训 晋升 调职和降级等实践活动会更具有公平性 可以极大地提高员工的土气 再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工 有利于推动企业建立优秀的人才队伍 1 2 国内外研究状况 国家电网公司 中国南方电网有限责任公司和五家发电集团公司以及电力规划设 计 水电施工四家辅业集团公司的挂牌成立只是电力体制改革的第一步 今后电力体 制改革还有很多工作 其中重中之重是各项制度的建设 各企业都应当按照建立现代 发电企业绩效管理体制探讨 2 企业制度的基本要求 抓紧公司化改制工作 建立和完善法人治理结构 切实转变经 营机制 优化组织结构 精简管理层次 深化企业内部劳动 人事和分配制度改革 建立科学的激励与约束机制 做到产权明晰 权责明确 政企分开 管理科学 许多西方发电企业已经进行了电力市场体制的改革 发 输 配 售的模式已经 基本形成 但是纵观世界范围内的发电企业 仍旧处在电力市场改革的摸索状态 在 完善电力市场体制的过程中 许多西方国家也都付出了相当大的代价 诸如美国加州 的停电事故 英国发电企业在竞争中被法国发电企业逐步击败的事实 给我国电力企 业改革提供了很多的经验 1 2 1 西方发达国家发电企业与我国发电企业绩效管理现状及对比 西方发达国家发电企业部分已经实施了电力体制上的改革 基本上发电与输电 售电是相分开的 他们实行的绩效管理方法比较规范 基本上已经设计出了适合自身 特点的以战略为导向的绩效管理体系 从制定正确的战略入手 将战略目标进行分解 结合企业的特点 选取出的绩效考核指标以及制定出的考核标准必须有效的支持战略 目标的实现 具体来说 欧美企业一般比较注重个人绩效的考核 而日本企业比较注重团队的 考核 这是跟所在国家的文化是直接相关的 而我国发电企业目前在体制方面的变革刚刚结束 与输电的接口问题以及电价问 题仍在实践摸索之中 目前已在部分单位进行了试点运行 这种情况导致发电企业很 难制定出适合自己的发展战略 并且由于电力行业原属于国家垄断的行业 导致老国 有企业的问题没有得到根本解决 比如人员冗杂 平均主义比较严重 人浮于事的现 象很严重等等 在人力资源管理方面 员工从意识上还没有领略到与现代市场经济相 适应的危机感 人力资源管理体系还没有成型 许多都是与现代企业管理的思维相违 背的 绩效管理的实施无法对企业战略的实现提供有效的支持 1 3 绩效管理方案设计的思想体系 1 3 1 绩效管理方案的设计要求 绩效管理方案是实施绩效管理的可操作方案 方案的重点是考核方案 设计考核 方案时要在电厂实际情况的基础上应用绩效的理论和方法进行精心设计 一个良好的 方案需要满足以下几项要求 发电企业绩效管理体制探讨 3 全面和有效 这是对考核内容的要求 考核方案中所确定的考核内容首先要保证与工作绩效的 取得有重要的相关性 其次要尽可能全面完整 考核虽不应包罗万象 但必须包括影 响工作绩效的各个主要方面 这样才能保证考核是全面而有效的 明确与具体 这是对考核标准的要求 每个方案中都有用来评价或比较员工绩效的考核标准 这类标准的定义要明确而具体 不能含糊不清 抽象深奥 更不能引起歧义和误解 所以多花一些精力用于定义 描述考核标准是很重要的 一致与可靠 这是指考核的内容和标准要适用于所有同一类型的职工 即一视同仁 不能区别 对待 同时 不能因改变考核方法或考核主体而导致考核结果差异过大 客观与公正 这是对考核者提出的要求 不管哪种考核方法 最终要都通过人评分或定级 这 就要求考核者在考核员工时要以客观事实为依据 不掺入个人好恶等感情成分 参与与公开 绩效考核的结果要使被考核者心服口服 诚心接受确非易事 这就要求在设计考 核方案过程中 通过推选代表的方式让各个层次的被考核者参与设计 并将最终的考 核方案向全体员工公开 1 3 2 设计考核方案的具体方法 针对以上问题和要求 我们研究提出如下设计思路 引进绩效管理理念 优化考 核组织 设计适合不同人员特点的考核方法和考核流程 具体如下 1 对中高级管理人员采用目标管理评价法 以关键绩效指标为核心的考核方法常用的有两种 目标管理评价法和工作标准法 目标管理评价法基本程序为 监督者和员工通过沟通确定评估期间要实现的工作目标 在评估期间 监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标 监督者和员工以沟通的方式对是否达到目标进行评价 监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标 发电企业绩效管理体制探讨 4 2 其他从事常规性工作的人员采用工作标准法 工作标准法就是针对岗位的重要职责制定相应的工作标准 并以此作为考核的依 据 其优点在于参照标准明确 评估结果易于做出 工作标准法主要针对从事常规性 工作的管理人员 如会计 出纳等 将管理人员根据工作性质特点分成从事常规工作的一般管理人员和从事非常规工 作的管理人员 设计不同的考核方法 符合分类管理的思想 这样我们可以拿出更多 精力作好关键人员的考核 而且也节约了成本提高了效率 3 重视自我评价 在现行的考核体系中 缺乏自我评价这一层次 一般的自我评价大多是泛泛而谈 很难反映真实情况 更不用说作为考核的手段了 这里的自我评价最大的不同在于不 仅要进行等级的评价 而且必须重点陈述事实 用事实去支持判断 中高级管理人员 可以采用述职报告的形式 接受上级 同级 下级的监督和质询 一般人员可以通过 填写规定格式和内容的自我评价表进行 4 将考核内容分为工作业绩考核和工作态度考核两部分 以业绩考核为主 如上面指出的 现行的考核制度只重结果不重过程 改变这一现象的办法是引进 对工作态度的考核 从工作业绩和工作态度两个方面进行全面考核 并以业绩考核为 主 短期考核只考核业绩 长期考核以业绩为主 同时兼顾工作态度 5 短期考核与长期 年度 考核相结合 短期考核属于阶段性评价 长期考核属于整体评价 从考核目的看 短期考核目 的单一 主要用于绩效工资发放 长期考核目的具有多样性 主要有加薪 绩效改进 岗位调整等 6 建立考核的监督机制 考核的监督机制是维护考核客观公正的重要手段 有利于增加考核的透明度 主 要包括 员工申诉 申诉制度是指员工对绩效考评 管理 工作方法有不同意见 都可以向部门主管 申诉 若部门主管不能解决 还可以向主管的上级申诉 人事部门的检查 人事部门不是考核的执行者 而是考 发电企业绩效管理体制探讨 5 核体系的维护者 要通过定期检查维护考核体系的权威性 还可以及时发现考核体系 中的问题并加以解决 如可以检查自我评价与上级评价差距是否过大 这样可以发现 现象背后的问题 上级复核 建立考核的调整机制 在监督机制的基础上建立考核的调整机制 对考核中显失公平的情况进行适当调 整 例如 通过监督机制发现不公正事实 考核委员会依据事实进行调整 调整机制只能在证据确实的情况下才能使用 否则会使调整机制陷于随意性 尤 其在年度综合考核中 应该充分发挥调整机制的作用 因为年度考核是对包括工作绩 效和工作态度在内的全面考核 对于企业和员工来说都意义重大 只有发挥监督机制 和调整机制的协同作用 才能达到理想效果 发电企业绩效管理体制探讨 6 第二章 概念界定 2 1 发电企业 中国发电企业按照厂网分开要求 主要指新组建的华能 大唐 华电 国电 电 力投资等 家资产大抵相当的全国性独立发电集团 同时也包括着其管辖范围内的各 下属电厂 本着从根本出发 从基础进行研究的态度 本文把发电企业重点定位在这 些大型发电集团公司直属的一线单位 电厂 这样 我们可以从这些基本的单元更 清楚的了解整个发电行业的绩效管理现状 2 2 绩效管理 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具 那么人力资源管理是如何提升企 业的生产力和价值 从而提高企业的竞争优势呢 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个单元 并且分解到个人 因此对每 个员工的绩效进行管理 改进和提高从而提高企业整体的绩效 企业的生产力和价值 随之提高 企业的竞争优势也就由此而获得 企业的人力资源管理是个有机的系统 这个系统重点各个环节紧密相联 绩效管 理在这个系统中占据核心的地位 起到重要的作用 图 2 1 人力资源管理系统图 企业战略目标 绩效指标的形成 薪酬体系 绩效管理职位评估人员招聘选拔 职位轮廓人力资源规划 培训与开发 发电企业绩效管理体制探讨 7 2 2 1 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程 该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的 并在协议中对下面 有关的问题有明确的要求和规定 1 期望员工完成的工作目标 2 员工的工作对公司实现目标的影响 3 员工和主管之间应如何共同努力以维持 完善和提高员工的绩效 4 工作绩效如何衡量 即衡量标准是什么 5 指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法 2 2 2 绩效管理的程序的四个循环 绩效管理的程序包括计划 目标 辅导 教练 考核 检查 回报 反馈四个循环 1 绩效管理首先是管理 它涵盖了管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 因此 绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分 无法逃避 2 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的管理者之间达成的协议来保证完成的 3 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循 环过程 在这个过程中 不仅关注达成绩效结果 更强调目标 评价和反馈 达成 结果的过程 2 3 绩效管理与绩效考核的区别 通过上述的循环 我们不难发现 绩效考核只是绩效管理的环节 如果单纯的 看待绩效考核 它实质上反映的是过去的绩效 而不是未来的绩效 而绩效管理强 调绩效的提升 具体来讲 绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于下表 表表 2 1 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核绩效管理 判断式计划式 秋后算账问题解决 成 败双赢 结果结果与过程 人力资源程序管理程序 关注过去绩效关注未来的绩效 绩效考核和绩效管理是两个不同的概 发电企业绩效管理体制探讨 8 念 绩效考核关注的是考核这一行为 而 绩效管理强调的是过程的管理 考核只是 其中的一个环节 所谓绩效管理是指管理 者与员工之间在目标与如何实现目标上所 达成共识的过程 以及增强员工成功地达 到目标的管理方法以及促进员工取得优异 绩效的管理过程 绩效管理的目的在于提 高员工的能力和素质 改进与提高公司绩 效水平 绩效考核 绩效管理 绩绩 效 效 改 升 进 图 2 2 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理首先要解决几个问题 1 就目标及如何达到目标需要达成共识 2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导和员工能力的提高 3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 绩效管理所涵盖的内容很多 它所要解决的问题主要包括 如何确定有效的目标 如何使目标在管理者与员工之间达成共识 如何引导员工朝着正确的目标发展 如何 对实现目标的过程进行监控 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进 绩 效管理中的绩效和很多人通常所理解的 绩效 不太一样 在绩效管理中 我们认为绩 效首先是一种结果 即做了什么 其次是过程 即是用什么样的行为做的 第三是绩 效本身的素质 因此绩效考核只是绩效管理的一个环节 本着完善发电企业绩效管理机制的目的 我们从提高企业绩效的原则出发 把概 念界定于以下几个重点方面 在企业战略确定的前提下 设计出符合企业发展战略的 组织结构 以工作分析为切入点 根据各类职种 职层的特点 应用不同的考核方法 和考核指标 设计出相适应的考核制度 从而提高企业的绩效水平 提 发电企业绩效管理体制探讨 9 第三章 考核设计方案 3 1 发电企业考核体系总体介绍 由于目前几乎每一家发电企业十分重视对安全生产的考核 在几十年的工作中总 结了相当细致的安全考核条例 十分符合企业的需要 所以 我们把电厂考核体系分 为安全生产行为规范考核和岗位工作绩效考核 包括平时考核和年度综合评价 两个 维度构成 这也是与其他类型企业考核不同的地方 特殊之所在 3 1 1 安全生产行为规范考核 安全生产行为规范考核按照电厂现行 安全生产经济奖惩管理规定 执行 这项 规定是电力企业经过数十年的探索形成的相当完整的 操作性很强的考核制度 3 1 2 岗位工作绩效考核 平时工作业绩考核是针对岗位工作的考核 就是根据电厂整体工作目标 制定每 个岗位的工作目标或工作标准 评价岗位上的员工对工作目标或岗位标准的实现情况 并及时记录相关工作表现的关键事件 考核结果用于发放岗位绩效工资并为年度综合 评价提供依据 年度综合评价包括工作业绩 工作态度 岗位适应能力和综合管理能力的考核 考核结果主要用于年度评优和员工工资标准的调整 总的来说 安全生产行为规范考核根据员工行为规范制定 旨在引导员工遵守电 厂的各项行为规范 岗位工作绩效考核依据岗位职责和岗位工作标准制定 是针对岗 位工作的考核 意在引导员工高质量地完成本岗位工作 考核实施时 先根据平时工作业绩考核结果发放绩效工资 再根据安全生产行为 规范考核标准做出奖惩处理 当两个维度的考核涉及同一事件时 按高标准执行 3 2 岗位工作业绩考核进行分层分类管理 人员分类分层是企业人力资源管理的基础 也是考核有效实施的基础性环节 根据各个部门在实现电厂整体目标中发挥的作用不同 将部门内员工横向分为三 类 生产类 例如 发电部 设备维护部 水工部的员工 发电企业绩效管理体制探讨 10 管理职能类 例如 生产技术部 安全监察部 人力资源部 财务部 计划合同 部 行政事务部和党委工作部的员工 辅助服务类 例如 后勤多经中心的员工 依据各个岗位的管理层级差别 纵向分为三个层级 部门管理者 即部门主任 副主任以及部门主任助理 班组负责人 部门内分设的班组长 一般员工 部门内其他的员工 据此建立三级考核体系 电厂员工分类 分级如下表 表表 3 1 某电厂人员分层分类表某电厂人员分层分类表 生产类管理职能类辅助服务类所 属 部 门 考 核 层 级 发 电 部 设 备 维 护 部 水 工 部 生 产 技 术 部 人 力 资 源 部 财 务 部 安 全 监 察 部 行 政 事 务 部 计 划 合 同 部 党 委 工 作 部 后勤多经 中心 一级 考核 主任 副主任 主任助理 主 任 二级 考核 班组长 班组长 三级 考核 部门内其他员工 分类管理有利于建立适合不同工作性质人员的考核系统 制定有针对性的考核内 容 人员分级考核 赋予各级主管相应的权利 有利于强化其管理职能与责任 加强 部门内部管理 从而形成有效的绩效传导机制 3 3 平时工作业绩考核 3 3 1 一级考核 3 3 1 1 考核内容 部门工作目标的完成情况 部门管理者的岗位要求是对本部门员工进行有效管理 实现部门工作目标 进而 实现电厂整体目标 部门工作目标的完成情况充分表明其部门管理者的工作业绩 发电企业绩效管理体制探讨 11 通过评价部门工作目标的完成情况考核部门管理者 针对传统国有企业人力资源 管理的整体优化更具特别意义 领导者角色错位 职业化行为较差是传统国有企业的 通病 我们调研表明 电厂也普遍存在领导者事必躬亲 干了许多属于低层管理人员 份内事的现象 实现整个部门工作目标与其领导者的工作业绩紧密相连 意在引导部 门管理者从操作性行为向创造性行为转变 引导他们做 正确的事 强化其管理职 能 工作目标也是现代管理理论的实践 考核工作目标是基于目标明确的情况下 人 们能够对自己负责的人性假设 这种假设下 人具有希望了解自己行为的结果和目的 的认知倾向 这种倾向可以减少行为的盲目性 提高行为的自我控制程度 工作目标体系的建立在下文中详述 3 3 1 2 考核周期 季度考核 影响考核周期设计的主要因素包括 工作性质 激励的及时性和管理成本 根据电厂的生产经营特点以及目前的管理现状 借鉴国内外优秀企业的经验 我 们认为部门管理者工作业绩考核每季度进行一次 3 3 1 3 考核方法 目标管理法 目标管理法是以目标制定为起点 以目标完成情况的评估为终点 评估工作业绩 的唯一标准是目标的完成 目标管理法强调管理沟通 即工作目标与考核标准是通过上 下级共同协商和相 互沟通而制定的 通过沟通 部门管理者能清楚地知晓组织的期望 明确哪些是能最 大实现组织目标的行为 从而把时间和精力投入这些行为中去 同时 上 下级沟通 厂领导能够把电厂的整体工作目标有效地分配给各个责任部门 通过指导和监控 实 现电厂整体目标 电厂现行考核管理具有一定的目标管理基础 更好地发挥目标管理的作用需要不 断完善沟通机制 规范计划管理 3 3 1 4 考核主体 厂领导评价工作业绩 被考核者进行工作态度事实记录 厂领导作为直接上级熟悉部门管理者的工作情况 且有足够多的机会观察员工的 工作行为及绩效水平 对员工的评价比较充分 厂领导进行考核也有利于强化电厂的 目标锁链也有利于建立有效的绩效传导机制 发电企业绩效管理体制探讨 12 考核期末被考核者填写 工作态度事实记录 审报和记录考核期内的工作态度 表现作为年度工作态度考核的评价依据 提高年度综合评价的客观程度 3 3 2 二级考核 3 3 2 1 考核内容 班组工作目标的完成情况 班组长不仅要完成岗位要求的操作性工作 更重要的是领导班组成员完成整个团 队的工作目标 班组工作目标是否完成更能表明其班组负责人的工作业绩 电厂目前班组负责人角色错位的现象非常普遍 很多班组负责人将工作重心放在 完成本岗位操作性工作 常常忙于事务性工作 忽视了领导班组成员实现班组工作目 标的管理工作 为了逐渐引导他们端正自身角色 实现有效的绩效传导 我们提出 班组工作目标的完成情况作为班组负责人的工作也即考核 3 3 2 2 考核周期 月度考核 根据电厂生产经营特点 一个月就能够有效表明班组负责人的工作目标完成情况 同时月度考核也满足激励及时性要求 3 3 2 3 考核方法 目标管理法 3 3 2 4 考核主体 部门主任评价工作业绩 被考核者进行工作态度事实记录 部门主任作为直接上级能够对班组负责人的工作业绩做出充分评价 而且由于班 组负责人的工作表现好坏会影响到部门工作目标的实现 也就是影响部门主任的工作 业绩 因此他们会有最强的动机对班组负责人的工作业绩做出正确的评价 考核期末被考核者填写 工作态度事实记录 审报和记录考核期内的工作态度 表现作为年度工作态度考核的评价依据 3 3 3 三级考核 3 3 3 1 考核内容 岗位职责的完成情况 一般员工从事操作性工作 其工作业绩表现为员工行为与岗位职责要求的拟和程 度 通过对照岗位职责考核工作业绩 意在引导一般员工 正确地做事 强化员工 的岗位意识 考核一般员工达到岗位要求情况同样体现目标管理的思想 因为所属管理层级较 发电企业绩效管理体制探讨 13 低 组织整体目标层层分解到这些岗位上的工作目标就是要求员工高质量地完成本职 工作 即达到岗位职责的要求 3 3 3 2 考核周期 月度考核 3 3 3 3 考核方法 工作标准法 工作标准法就是根据岗位规范制定加减分标准 对照标准进行工作业绩考核 实施工作标准法的关键是依据岗位规范制定工作标准 所以工作标准需要最熟悉 岗位工作人 也就是直接上级和岗位的任职人员共同参与制定 一般根据以下几个步 骤制定岗位工作标准 第一步 界定主要岗位职责 通过对岗位工作进行分析 列举岗位的主要工作职 责 这些主要工作职责设定为考核要素 例如 人力资源部工资管理员的主要工作职责包括 根据考核标准核发绩效工资 调整工资 岗位调动 离岗退休员工和工资标准普调 核算保险费 完成工资报表 工资台帐 第二步 区分工作职责的重要性 根据岗位工作职责对完成组织工作目标的影响 程度区别工作职责的重要性 用倍数加权法进行加权 倍数加权法的具体操作在下文 中详述 分配权重分数 第三步 制定每项工作职责的工作标准 设定考核标准 如上例中 调整工资 的工作标准是 及时 准确 考核标准可以设定为 及时准确调整工资得满分 分 当月未进行调整的扣 分 次 扣完此项满分为止 3 3 3 4 考核主体 直接上级评价工作业绩 被考核者进行工作态度事实记录 分设班组的部门由班组长考核班组成员 没有分设班组的部门由部门主任考核部 门内员工 考核期末被考核者填写 工作态度事实记录 审报和记录考核期内的工作态度 表现作为年度工作态度考核的评价依据 发电企业绩效管理体制探讨 14 3 4 年度综合评价 3 4 1 一级考核 3 4 1 1 考核项目 工作业绩 被考核者年度工作目标的完成情况 工作态度 工作态度考核是针对工作过程的考核 工作态度是影响员工完成某项工作结果的 行为 表现和素质 是工作能力向工作业绩转换的 中介 所以 我们认为 考核 评价不仅突出工作业绩还要关注员工工作态度表现 工作态度考核意在引导员工认可 企业价值观 为企业文化建设发挥作用 培训下属能力考核 随着知识经济的发展 管理者越来越多地承担起培训下属的角色 成为下属的教 练和培训者 培养下属能力是部门管理者岗位胜任能力的重要体现 我们在一家电厂访谈中 员工表达了对管理者给予必要指导的迫切需要 而问卷 调查表明 电厂近 80 的员工感到得不到上级在工作改进方面的指导 认为有时得到 上级指导的员工也只占两成 电厂长期以来干部提拔机制下产生的部门管理者均是技术方面的能手 实现安全 生产 需要不断提高员工的技术和能力 在这过程中 部门管理者应该 也能够发挥 重要作用 综上 我们提出 年度综合评价内容包括培养下属的能力 参考国内外知名企业对培训下属能力的界定 我们认为 培训下属能力主要体现 在 合理授权 指导下属和鼓励 支持下属的学习三方面 其中合理授权是最重要的 指导下属能力和鼓励 支持下属学习次之 综合管理能力考核 部门管理者处于较高管理层级担当重要的管理职能 具有综合管理能力是胜任岗 位 提高团队整体绩效不可缺少的条件 评价部门管理者综合管理能力 意在激励他们不断提高自身管理能力 进而提高 电厂整体管理水平 同时也为电厂人力资源充分利用提供必要参考 发电企业绩效管理体制探讨 15 参考国 内外优秀企业对管理者的角色定位 结合国有企业管理实际以及电厂经 营特点 在通过问卷调查以及统计后 我们认为部门管理者应具有决策能力 组织协 调能力 沟通能力和创新能力 其中决策能力最重要 组织协调能力和沟通能力比较 重要 创新能力次之 3 4 1 2 考核项目的加权 年度综合评价的权重设计 体现了突出工作业绩的思想 具体权重分配如下 表表 3 2 一级考核权重分配表一级考核权重分配表 考核项目工作业绩工作态度培养下属能力综合管理能力 权重分配60 20 10 10 3 4 1 3 考核方法 工作业绩考核采用目标管理法 工作态度 培养下属能力和综合管理能力考核采用等级评价法 等级评定法是容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法 即给出不同等级的定义 或描述 然后针对每一个评价要素按照给定的等级定义进行评价 类似于行为锚定法 划分考核等级档次 考虑技术层面上管理基础强弱 管理者素质高低 管理幅度 大小等因素 参照国内 外绩优企业考核分档方法 通常为 3 5 个评价等级 电厂 考核评价等级设计如下表 表表 3 3 一级考核评价等级表一级考核评价等级表 考核等级ABCD 考核等级分100806040 为了避免考核中 居中趋势 和 偏松 偏紧的倾向 我们定义评价等级时附 带一些关键事件 使评价等级标准更为准确 我们通过行为锚定分析法对工作态度考核 培养下属能力考核 综合管理能力评 价等级定义 举例如下 团队精神 A 在多部门协作的工作中以大局为重 必要时主动放弃一些部门利益或个人利 益 在多部门协作的工作中主动 积极 不以本部门工作忙为由推诿 逃避 B 在多部门协作的工作中经协调能放弃一些部门利益和个人利益 在多部门协 发电企业绩效管理体制探讨 16 作的工作中不够主动 但也能予以配合 合理授权能力 A 指派工作时 给予明确的指示 让下属明确工作的具体内容及要求并给予必 要的解释 因时因地对下属授予权利 授权后不再干预 用人扬长避短 并有计划地 选拔和培养干部 B 指派工作时 给予比较明确的指示 让下属明白工作的内容及要求并能给予 解释 但还不够 能比较合理地授予下属一定的权利 尽量不再干预 能根据个人的 特长安排工作 曾推荐过一些有用人才 决策能力 A 围绕自己的工作目标 前瞻性地认识和分析各种情景 制定多种行动方案 综合分析各种信息和现有的资源 准确地做出采取何种行动方案 各方面对所完成的 方案接受程度高 B 综合分析各种信息和现有的资源 较为准确地做出采取何种行动方案 各方 面对所完成的方案接受程度较高 3 4 1 4 年度述职评议 年度述职报告是自我评价的一种方式 通过年度工作目标的承诺与陈述 激发被 考核者的自我管理意识 述职报告评议是实现考核公开 公正的过程 通过公示制度和民主评议 增强考 核过程的公开性和考核结果的公正性 述职也是建立学习型组织的有益行为 通过年度主要业绩分析和主要问题分析 提炼成功经验 剖析失败教训 从而内生经验与知识 撰写述职报告 述职报告的主要内容包括 目标承诺与陈述 工作目标的完成 列举该年度完成的最重要的 10 项工作 并按 重要程度排序 主要业绩行为分析 成功事件分析 提炼经验 主要问题分析 失败事例分析 个人努力方向和能力提升的要点和方法 要求得到的支持与帮助 公开进行述职 组织全体员工参加的述职报告会 述职者进行登台述职 不超 发电企业绩效管理体制探讨 17 过 15 分钟 听众提问 时间控制在 10 15 分钟 评委进行评价 评委由厂领导 业务相关部门主任和下属三方面人员组成 对每个被考核者 随机选取评委成员 包括 厂领导 3 名 业务相关部门主任 副主任 5 名 下属员工 一般选取 10 人参加 不足 10 人的部门全部参加 述职报告公示制度 述职报告内容公示 5 天 3 4 1 5 划分年度综合评价等级 按考核项目的权重分配加权相加得出年度考核成绩 评价成绩分类进行平均计算 即得出厂领导做出的考核成绩平均值 业务相关 部门主任做出的考核成绩平均值以及下属做出的考核成绩平均值 将来自于 3 方面的考核成绩进行加权计算 得出年度民主测评成绩 每个考核 项目的考核结果加权后汇总 得出年度考核分数 权重分配为 厂领导的考核意见占 50 业务相关部门主任的考核意见占 30 下属的考核意见占 30 划分年度综合评价等级 具体对照如下 优秀 年度综合考核分数 100 分以上 良好 年度综合考核分数介于 90 100 分之间 合格 年度综合考核分数介于 60 90 分之间 不合格 年度综合考核分数低于 60 分 3 4 2 二级考核 3 4 2 1 考核项目 部门负责人的年度综合评价项目包括 工作业绩 工作态度和培养下属能力 工作业绩 被考核者年度工作目标的完成情况 工作态度 考核要素与部门管理者工作态度考核要素相同 培训下属能力考核 班组负责人同样具有对下属的培训职能 在电厂 班组负责人作为班组的技术骨 干 在工作过程中不断给予下属必要的指导和培训 提高班组成员的技术水平 才可 发电企业绩效管理体制探讨 18 能提高整个班组的工作业绩 能否对下属进行必要的指导和培训表明了班组负责人的 岗位胜任程度 所以 我们认为有必要对班组负责人年度评价其培养下属的能力 考核要素与部 门管理者培养下属能力考核相同 3 4 2 2 考核项目的加权 年度综合评价的权重设计 体现了突出工作业绩的思想 具体权重分配如下 表表 3 4 二级考核权重分配表二级考核权重分配表 考核项目工作业绩工作态度培养下属能力 权重分配60 20 20 3 4 2 3 考核方法 工作业绩考核采用目标管理法 工作态度和培养下属能力考核采用等级评价法 评价等级划分及定义与部门管 理者相同 3 4 2 4 考核的实施 班组负责人年度综合评价由部门主任负责考核 3 4 2 5 划分年度评价等级 按考核项目的权重分配加权相加得出年度考核成绩 划分年度综合评价等级 具体如一级考核年度综合评价等级对照方法 3 4 3 三级考核 3 4 3 1 考核项目 部门负责人的年度综合评价项目包括 工作业绩工和作态度考核 工作业绩 被考核者月度工作业绩考核结果平均分 工作态度 考核要素与部门管理者工作态度考核要素相同 3 4 3 2 考核项目的加权 发电企业绩效管理体制探讨 19 年度综合评价的权重设计 体现了突出工作业绩的思想 具体权重分配如下 表表 3 5 三级考核权重分配表三级考核权重分配表 考核项目工作业绩工作态度 权重分配70 30 3 4 3 3 考核方法 工作态度考核采用等级评价法 评价等级划分及定义与部门管理者相同 3 4 3 4 考核的实施 分设班组的部门由班组负责人考核班组成员 没有分设班组的部门由部门主任考核部门内员工 3 4 3 5 划分年度综合评价等级 直接划分年度综合评价等级 具体对照如下 优秀 工作业绩成绩超过 100 分 工作态度考核结果 90 分以上 良好 工作业绩成绩超过 100 分 工作态度考核 60 89 分 工作业绩考核成绩介于 95 100 分 态度考核成绩 90 以上 合格 工作业绩考核成绩介于 95 100 分 态度考核成绩介于 60 89 分 不合格 工作业绩考核低于 95 分或态度考核成绩 60 分以下 3 5 工作目标体系 3 5 1 目标体系的建立 通过因素分解法进行目标管理体系的建立 具体步骤如下 第一步 分析实现电厂总体工作目标的影响因素 提炼出导致目标完成的关键业 绩模块 维度 第二步 解析关键业绩模块 也就是分析实现关键业绩模块应从哪几方面来把握 找出关键要素 第三步 关键要素进一步层层分解和细化 筛选能客观 集中反映关键要素并且 可衡量的指标 第四步 界定哪些部门的工作对这些因素具有控制力 部门工作对考核指标最具 控制力 这个考核指标就作为部门工作目标 发电企业绩效管理体制探讨 20 第五步 确定工作目标的重要程度 区别工作目标重要性的主要依据是 工作目标对电厂整体目标的影响程度大 工 作目标较重要 部门对完成工作目标的可控程度强 工作目标较重要 部门完成工作 目标需要的时间多 工作目标较重要 第六步 工作目标加权处理 工作目标加权处理能够有效的提高考核的准确性 更重要的是让被考核者了解到 哪些因素是绩效改进的重点 采用倍数加权法对工作目标进行加权设计 与其它加权方法性比 倍数加权的优 点在于可以有效地区分各工作目标之间的重要程度 操作起来也比较简单 易于使用 倍数加权法就是首先选出最次要的工作目标 以此为 1 然后将其他工作目标的重 要性与之相比较 得出重要性的倍数 我们规定重要性倍数为 1 2 3 然后再进行 归一处理 例如 5 个工作目标重要程度如下 工作目标工作目标 1工作目标 2工作目标 3工作目标 4工作目标 5 重要程度非常重要重要一 般一 般重要 计算加权总数 加权总数 3 1 2 2 1 2 9 计算权重系数 分配总分 工作目标工作目标 1工作目标 2工作目标 3工作目标 4工作目标 5 重要程度非常重要重 要一 般一 般重 要 权重比例3 92 91 91 92 9 权重系数0 330 220 110 110 22 权重分值3322111122 发电企业绩效管理体制探讨 21 3 5 2 电厂目标分解举例 1 因素层层分解 下图是电厂目标因素分解模型范例 表表 3 6 目标分解表目标分解表 维 度层层因素分解 生产 经营 设备因素 上岗培训 岗位技能培训技术能力 岗位匹配 健康与情绪 协作与服从工作行为 工作地布置 工作程序与组织 监督与检查 安全 人为因素 组织协调 指挥与沟通 成本 精神文明 2 确定责任部门 例中指标的责任部门分配如下 表表 3 7 指标分配表指标分配表 关键因素 责任部门 上岗培训 人力资源部 在岗培训 人力资源部 安全监察部 岗位匹配 人力资源部 各用人部门 健康与情绪 人力资源部 党委工作部 后勤多经中心 协作与服从 人力资源部 党委工作部 安全监察部 工作地布置 生产技术部 安全监察部 设备维护部 发电部 水工部 工作程序与组织 安全监察部 生产技术部 监督与检查 安全监察部 生产技术部 设备维护部 发电部 水工部 指挥与沟通 安全监察部 生产技术部 设备维护部 发电部 水工部 后勤多经中心 3 制定部门的工作目标 通过细化关键因素 制定部门工作目标 以发电部为 例 制定工作目标 发电企业绩效管理体制探讨 22 发电部的主要工作目标 目标名称目标类别标准 机组运行系数常规性目标未完成考核期计划 等效可用系数常规性目标未完成考核期计划 非计划停运次数常规性目标 未完成考核期计划未完成 分解指标 机组等效强迫停运率常规性目标未完成考核期计划 检查 落实安全技术措施 阶段性目标未完成工作任务 设备实验阶段性目标未完成工作任务 进行反事故演习阶段性目标未完成工作任务 3 6 考核结果的应用 3 6 1 平时工作业绩考核结果是兑现绩效工资的依据 平时工作业绩考核结果用于核算绩效工资 具体计算公式为 实发绩效工资 绩效工资基数 绩效工资系数 激励的及时性要求员工的行为应尽快地加以强化 只有这样才能实现最佳的激励 效果 员工平时工工作业绩考核结果用于核算绩效工资 能够及时强化员工的良好行 为 并向员工明确哪些是不被组织认可的行为 避免将一切问题留到年底处理 3 6 2 安全生产行为规范考核结果在绩效工资中扣罚 员工触犯行为规范时 按照考核标准在事件发生当期的实发工作绩效工资中扣罚 当安全生产行为规范考核与平时工作业绩考核涉及同一事件时 按照高标准扣罚 即先根据平时工作业绩考核结果计算实发绩效工资 再在绩效工资中根据安全生产行 为规范考核进行差额扣罚 当安全生产行为规范考核的扣罚标准超出了当期的绩效工 资时 继续在下一期的绩效工资中扣罚 3 6 3 年度综合评价用于调整工资 年度综合评价成绩与岗位工资档次和绩效工资系数的调整相对应 年度考核与工 资调整紧密结合 绩效工资与平时考核的结合 通过短期 长期绩效结果与工资的结 合 充分发挥激励作用 年度综合评价与岗位工资 绩效工资系数调整对应如下表 发电企业绩效管理体制探讨 23 表表 3 8 工资调整表工资调整表 绩效工资年度综合评 价等级 岗位工资 1 8 级9 15 级 备注 优秀上调 1 档上调 0 2上调 0 4 良好 连续两年良好 上 调 1 档 上调 0 1上调 0 2 合格不调整不调整不调整 不合格下调 1 档下调 0 1下调 0 2 第一年良好 第二 年优秀的 岗位工 资上调 2 档 绩效 工资按优秀标准调 整 3 7 重视考核结果的及时反馈 旨在强调结果反馈对绩效改进的作用 法约尔实验表明 知晓考核结果的工人的生产效率远远高于不知晓考核结果的工 人 考核的目的就是要帮助员工个人和组织改进绩效 是否及时而妥善地反馈考核结 果 将直接影响到整个考核工作的成效 及时反馈是绩效管理的重要环节 是被考核 者发现自身不足 及时提高自己的绩效的手段 电厂绩效传导不畅 原因之一就是缺 乏上 下级的沟通 强调考核结果的反馈 意在引导上级与下级就考核结果进行沟通 实现绩效的不断改进 3 8 健全考核的管理机构 规范考核工作 完善 健全的管理机构是考核工作规范进行的必要条件 为了规范考核工作 我 们认为需要采取以下措施 1 实行考核委员会会议制度 设立考核委员会 负责考核制度的建设 年度评 优活动 考核活动的监