关键人才输出方案.doc

关键人才输出方案总则一、目的建立和完善公司人才发展机制，成为公司中高层管理人才储备加速器，将公司最优秀、最具发展潜力的人才定为接班人进行培养，提高选拔任命的准确度，建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。培养接班人分析问题的思路、看问题的角度和处理事情的方法，而不是接导师的班。 二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、主要内容1、关键人才体系构成2、关键人才岗位人才甄选3、接班人培养计划4、双向互动评机制5、人才调配四、适用范围公司管理和专业双通道中的（主管、专家）级别以上员工关键人才培养体系的构成公司关键人才培养体系由“育英计划”、“培英计划”和“精英计划”三个部分组成。由这三个部分共同构成关键人才库。注： 1、关键人才岗位人才分类：大区总经理、分公司经理、职能总监、关键人才技术岗位（公关、it技术、财务等） 第一条 “育英”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的基层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为部门经理、分公司经理一级的岗位储备人才。 第二条 “培英计划” 该计划旨在通过对现有中级管理人员和技术优秀人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为大区总监、职能总监一级的岗位储备人才。第三条“精英计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备.通过上述三个计划，逐步将培养对象培养成为关键人才岗位继任者和公司后备人才。关键人才的甄选第四条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第五条 甄选条件 进入关键人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 第六条 甄选工具 1、关键人才召集令2、关键人才推荐/自荐表3、pi行为能力测试 或disc性格测试4、pli逻辑测评5、业绩表现考核表6、专业素质考核表7、公文筐（管理能力考核）8、360评估9、组织氛围调查第七条 甄选程序 对于公司关键人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由各部门确认关键人才库入选人员名单。step.1:人才推荐：人才推荐领导推荐人事部发现自荐部门推荐：部门氛围好，士气高；工作成绩突出。人事部发现：360度调查评价好；平时工作有亮点；pli测试分数不低于平均值，pi测试或disc测试整体评估符合培养 自荐：工作成绩好，在某些方面有突破step.2: 资格审核必备条件：入职满半年，工作业绩达成率75%优先入选：部门效益扭亏为盈并连续保持三个月；kpi改善明显并连续保持三个月；有驾照者；注：分公司经理级别增加一条，即：分公司内晋升人数排名区域第一（此次甄选暂不计入在内）一票否决：部门近六个月离职率区域最高；部门近六个月内出现重大差错step.3: 业绩表现业绩表现经营业绩排名专业知识排名职能业绩排名1、通用要求：按标准得分不低于75分2、经营业绩要求：近半年每月成本率环比收入增长大于0（经营类候选人两项要求任意达一项即可）step.4: 综合评估 考察项目岗位层级360测评（5分）领导风格（5分）组织气氛（10分）情商（10分）职能总监（接班人）=3=3=5=6关键技术人才（接班人）=3=3=3=3总监/大区总经理（接班人）=3=3=7=4高级经理/区域经理（接班人）=3=2=5=3step.5: 评审委员会审核分公司经理大区总经理事业部总监/副总裁副总裁组织发展部备注：采取一票否决制，需要全票通过step.6:接班人培养计划接班人培养计划第八条：目的指导接班人提高管理水平，帮助接班人在培养期内晋级 第九条：原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，晋升或淘汰则重新选拔补缺。 如图：候选人1、2、3第十条：培养形式循环储备一、培训周期分3个月、6个月及12个月二、培训分为主题培训、试岗、轮岗、内训外训等培养方式 （一）主题培训以下按6个月“育英计划”培养举例：1、完整的培训分别培养5个方面的能力，通过6个月的培训完成，每个月有不同的主题任务，关系如下：执行能力 导师辅导内容领导能力 kpi控制及提升计划能力 领导风格学习与应用沟通协调能力 如何培养人才洞察能力 发现存在的问题 制定发展规划2、各主题任务细则思路第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月第六个月导师 辅导kpi控制及提升领导风格学习与应用如何培养人才发现存在的问题制定发展规划导师介绍日常需要审批的工作指导学员收集、分析、审核各项关键数据指标引导学员学习领导力六种风格导师讲解优秀人才关键素质并举例导师讲解工作中常见的问题及解决方案导师带领学员了解并讲解区域发展现状带领学员进行部门考察学员对差错、投诉、控制、分析作心得体会以事例来分享实际应用过程探讨优秀人才的需求，学习如何留住人才带领学员下部门寻找问题，总结分析分享其他区域成功规划案例，学习并探讨带领学员参加所有工作会议学员在导师指导下进行关键指标分析、预测引导学员分析区域内各经理的风格并讨论导师指导如何帮助优秀人才提升，学员总结针对问题制作并提交改善方案，导师点评尝试制作一份发展规划，提交草案让学员解决一个具体的区域内的任务带领学员下部门指导kpi控制方法与要点学员汇报自己的风格并总结和提升方向学员总计辖内优秀人才及优劣势，导师指导导师指导常见问题的防范措施，降至最低 导师指导并修改指导学员制定工作计划引导学员思考如何突破关键指标学员尝试不同领导风格学员为优秀人才制定培养计划并汇报指派学员协助区域内经理发现并解决问题将发展方案交给事业部副部裁点评指导学员如何跟踪重点部门或区域的重点工作3、规定动作：每个月集中培训两次，每月脱岗见习两天备注：每次培训时间为期两天第一天课程培训第二天阶段成果汇报接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天4、小结：主题任务细则思路是针对每个月主题设计的某些具体执行项，导师和学员可以作为参考，导师还可以根据自己丰富的实战经验及针对接班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化的培养方案，但规定动作不允许随意改变。二、轮岗1、轮岗目的：主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。三、其它培训方式：视具体情况而定 第十一条：人才培养组织体系 （一）公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 如图：（排列不分先后）经营导师经营接班人经营接班人职能接班人专业导师专业接班人专业接班人经营接班人职能导师职能接班人专业接班人经营接班人 （二）为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“锐狮计划”的公司关键人才，需报名加入神州导师团，并完成相应的工作。凡不报名参加或未能完成规定工作的，将不再作为公司关键人才进行培养。 (三)择优交叉培养，为轮岗做准备双向互动考核机制第十二条：接班人淘汰机制一、自然淘汰（一）接班人在培训周期内得到晋升或离职。（二）接班人阶段考评排名最后一名。（三）接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。（四）接班人异动，因公司调动则由组织发展部重新指定导师培养，本人申请异动则自动退出接班人计划。（五）受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资格。补充说明：1、导师异动，则由继任者对接班人进行指导。2、凡淘汰出公司关键人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司关键人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司关键人才培养计划的资格。二、强制淘汰（一）接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项接班人活动与培训，取消接班人资格。 （二）接班人汇报资料（汇报ppt、面谈打分表、行为改善计划）未准时提交或提交不合格次数超过2次者，取消接班人资格。 （三）接班人在培训期间被免职或降职。（四）反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。备注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励3分。第十三条：接班人计划导师积分机制一、定义在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为分公司经理（正副）级别的奖励基础分5分，晋升为总监级别的奖励基础分10分。（一）带领接班人见习两天（必须是亲自指导）（二）指导接班人准备阶段汇报ppt，汇报前需听接班人试讲（三）每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给学员及组织发展部门备档（四）每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交给组织发展部门备档注：以上4项需每月30前全部完成，且由导师在30日前统一提交所有资料，方可享受接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，组织发展部制定相应的检查标准，每月