工程成本的综合分析.doc

工程成本的综合分析。这是按照工程预决算、降低成本计划和建筑安装工程成本表进行的。采用的方法有：（1）比较预算成本和实际成本。检查完成降低成本的任务、降低成本指标以及各成本项目的降低和超支情况。（2）比较实际成本与计划成本。检查完成降低成本计划以及成本项目的偏离计划情况。检查技术组织措施计划和管理费用计划合理与否及其执行情况。（3）与上年同期降低成本情况比较，分析原因，提出改进的方向。（4）比较单位工程之间降低成本。查明各交工单位工程及其各成本项目间降低成本的情况，以便进一步分析成本。 单位工程成本分析。工程的综合分析只能概括了解工程成本降低或超支情况，要更详细地了解，就需对单位工程的每一个成本项目进行具体分析。分析主要从以下方面进行：（1）材料费分析。从材料的采购、生产、运输、库存与管理、使用等环节着手，分析材料价差和量差的影响，分析各种技术组织措施对降低成本的效果和管理不善造成的浪费损失。（2）人工费分析。从用工数量、工时利用水平、工效高低以及工资状况等方面，分析主、客观因素，查明劳动力使用和定额管理中的节约和浪费。（3）施工机械使用费分析。从施工方案选择、机械化程度的变化、机械效率高低、油料耗用定额及机械维修、完好率、利用率等方面，分析台班产量定额的工效差、台班费用的成本差，着重分析提高机械效率及利用率措施的效果及管理不善造成的浪费。（4）其他直接费分析。着重分析二次搬运及现场施工用水、电、风、气等费用节、超情况。（5）经营管理费分析。从施工生产任务和组织机构人员配备的变化、非生产人员增减以及各项开支的节约与浪费等方面，分析施工管理费的节、超情况及费用开支管理上的问题。（6）技术组织措施计划完成情况的分析。为今后正确制订和贯彻技术组织措施计划积累经验。二、国内目前产常用的建筑项目成本控制方法的不足国内目前建筑项目的工料分析的方法为我国的建筑业和建筑企业降低成本和持续发展起到了很大的作用。但是，我们也应看到，这些方法还存在着很大的不足，主要表现在： 1、缺乏系统性。目前建筑企业的成本控制是单纯的就成本控制成本，实际上，项目的成本控制是与项目的计划和进度、质量和安全密切相关的，所以，成本控制还应包括这些内容。 2、缺乏实时性。现代的工程管理越来越倾向于实时管理和前瞻性管理，更加注重“及时发现问题和解决问题”，强调尽可能的在问题发生之前发现问题和解决问题。而目前的控制体系更多的是一种事后总结式的控制，只能在问题发生一段时间后发现和解决问题，无法有效的避免损失的发生。另外，目前的成本控制方法是静态方法，无法监测和及时反映出每时每刻都在变化的成本的未来发展趋势，因而不能够为在建项目的管理及时提供决策依据。 3、缺乏检错、纠错的机制。目前的成本控制方法是单级进行的，没有查错和纠错的机制。若有错误发生，无法及时发现，甚至是无法发现的。 4、项目的成本控制与项目财务以及项目和公司间的管理体系缺乏兼容性，效率低。目前的做法是，项目的预算是建立在定额的基础上，项目的财务帐科目的设立则是根据当前的财务通用规定，二者间并不一致。具体到软件方面，在目前微型电子计算机普遍得到应用的情况下，国内建筑企业的财务部门一般都采用一些通用的财务软件，如用友，金蝶等。这些软件并不是专门为建筑企业开发的，没有反映出建筑企业的特殊性。而投标和预算软件则又没有考虑财务方面的要求。这种不兼容性造成了公司人员的重复性无效劳动和管理效率的低下，也增加了信息出错的概率和决策错误的概率。管理体系上的兼容性问题极大的降低了采用现代科技后应有的高效率。5、观念的滞后和人员素质的局限性。上述体系上的不兼容性实际上代表着管理观念上的滞后，并从而导致了人员素质上的局限性。目前，在 在大多数建筑公司中，很难找到既懂概预算又精通财务管理同时又有实际工程管理经验的人。这使得任何公司在改进其成本控制体系时都面临着人才短缺的问题。三、国内常用成本控制方法的改进建议项目的成本控制，无论从公司的角度来看还是从项目的角度来看，都是一个系统工程，需要规范化和系统化，是与诸多影响因素息息相关的。要想使国内建筑企业建立一个切实可行和高效率的成本控制体系，在市场竞争中立于不败之地，必须对当前流行的成本控制方法做以下改进： 1、建立系统的成本控制体系。根据本企业的具体情况，制定出公司的成本控制的指导性文件，并以现行的概预算定额为基础，制定出适合本公司具体情况的工作分解结构，并以此为基础，将进度、质量和安全等因素综合考虑在内，最终建立其公司的成本控制体系。包括建立项目成本实时控制（一级，由专职项目成本控制人员执行，报告周期为一周或双周）、项目成本综合控制（二级，由项目财务人员执行，报告周期为双周或一个月）和公司成本控制（三级，由公司财务部门执行，报告周期为一个月或一个季度）的三级成本控制体系，解决现行方法中缺乏实时性和纠错机制的问题。2、根据本公司的具体情况制定出具体的控制流程，确定出各级控制的报告期，并安排专人监督执行。具体的控制流程可参考下图来制定。在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：(1)实际执行中的数据，包括活动开始或结束的实际时间以及使用或投入的实际成本。(2)有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。这些变更可能是由客户或项目团队引起，也可能是由某种不可预见事情的发生引起，如自然灾害、工人罢工或关键项目团队成员的辞职。值得注意的是，变更旦被列入计划并取得了客户同意就必须建立一个新的基准计划。这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。 上面讨论的数据或信息必须及时收集、以作为更新项目进度计划和预算的依据。例如，如果项目报告期是一个月，数据和信息应尽可能在该月的后期收集，这样才能保证在更新进度计划和预算时所依据的信息是尽可能新的。换句话说，各个职能部门不应在月初收集信息，而应在月末才利用它来定新进度和预算，因为月初的这些数据已过时，很可能会引起在项目进展情况和纠正措施方面的决策失误。 3、以公司制定的工作分解结构为基础，改进项目财务的科目设置，使其向下与项目的实时成本控制相吻合，向上则与公司的财务和成本控制体系相结合，以解决成本控制和财务的兼容性问题。同时，在财务体系和成本控制体系中采用同样的数据格式、类似的表格，实现数据共享以提高效率。在短期内，可对公司的现有软件和报表进行改造，以达到节约成本和减少体系变换的冲击。在公司的长期战略上，当条件成熟时，采用适合建筑企业特殊性的管理软件，建立起公司的综合管理体系，实现市场（投标），预算和成本，财务，人事，风险和进度等的综合管理，最终实现全公司内的数据实时更新和实时共享，各部门之间的相互支持和协调。4、在改进和建设项目控制体系时，要注意控制精度和控制成本间的平衡问题。成本控制过程贯穿于整个项目和公司的始终。一般说来，报告期越短，控制精度就越高，越能够早发现问题，采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制目标，就很难在不牺牲管理范围、预算、进度或质量的情况下实现管理目标。然而，报告期过短就必然会带来投入的增加导致成本扩大。所以，在正常情况下可采取一个固定的报告期，在发现问题后再增加报告期的频率，直到问题解决为止。 5、逐步对现有人员进行培训，为公司将来的变革提前做好人员储备。在任何体系中，人的因素始终是第一位的。无论一个管理体系多么的完美和先进，最终仍旧是要靠人来运作。这不仅是在建设成本控制体系时要首先