未来白酒渠道呈现两大模式.docx

未来白酒渠道呈现两大模式华夏酒报中国酒业新闻网 王永忠 华夏酒报 2012-11-29 9:14:08要探讨白酒市场及白酒营销的话题，自然不能够回避一个关键点，即白酒营销的核心对象消费者。消费需要决定渠道演变今天的白酒消费者，已然不再是笼统的大流通品消费者，他们自身的消费心理、消费层次、消费习惯都呈现出多元的一面，这些变化与白酒市场营销息息相关。作为白酒营销的渠道终端，白酒企业想要找到合适的销售渠道就势必需要研究消费者的消费心理变化及消费行为变化等。采用一个形象的比喻：白酒市场就好比一棵大树，产品是叶子，品牌是风，渠道就是树底下拿着兜子左右跑动随时接叶子的人，消费者则是消费叶子（酒）的人。产品强则树上的叶子就多；品牌强则风就大，叶子掉的就多；渠道强则叶子接的也就多。从比喻中可看出，产品是出发点；品牌是研究消费者心理及行为、引导消费需求；作为品牌的落地端，渠道自然也是围绕“消费者”这一核心来做匹配，消费者喜欢什么样的产品、喜欢在哪里消费，这些消费心理及消费行为都将导致品牌风向的变化，品牌风向的变化自然就影响着下端的渠道变化。白酒销售模式变化的四个阶段随着消费者的消费心理和消费行为的变化，白酒的销售模式也发生了相应的变革，这从白酒近几个阶段的销售模式变化可以窥出一二：第一阶段是计划供给时代。白酒多属于“管制品”， 消费者几乎没有消费选择权，销售依靠的是供给制自上而下的定额流通，渠道多以糖烟酒公司为主体，经常采用“统购统销”的操作模式，在这一阶段根本不需要品牌的介入，自然销售占主，供不应求。第二个阶段是大流通渠道为王的时代。计划经济流通体系开始解体，个体户开始承担起体制转轨期的白酒流通渠道，消费开始活跃，市场品牌逐渐出现，广告效应随之凸显，“标王”频出，一定时期内快速而广泛地形成对消费者的品牌传播，引导了消费者对其产品的消费需求。后来“标王”的衰落也标志着渠道为王时代的结束。第三个阶段是终端为王的时代。随着消费收入水平提升和消费理念的变化，酒店等餐饮场所作为白酒即饮场所，具有引领消费与营造口碑传播的重要作用，以口子窖为代表的一批新兴白酒品牌以“盘中盘”模式快速打造酒店渠道，拉升品牌形象，实现了销售快速放量，也塑造和引领了白酒终端渠道为王时代。后来更演变出“渠道盘中盘”，然而最终由于“不计成本，不惜代价”同质化恶性竞争，终端渠道逐渐脱离渠道体系漫天要价等导致“渠道盘中盘时代”的落幕。第四个阶段为以“消费者盘中盘”为核心的复合渠道时代。随着消费者消费观念的转变，对白酒品牌的认知及个性化需求越来越高，中高档白酒价格带的不断上移，核心消费者在白酒品牌消费中的引领作用愈发凸显，在争夺核心消费群体的战役中，各种新兴核心渠道资源随之而出。KA渠道、团购渠道、名烟名酒店渠道得到了越来越多白酒品牌的青睐。“消费者盘中盘”模式发展至今，已经成为众多白酒品牌，尤其是中高端白酒品牌的首要渠道操作模式。消费变化带动渠道变化随着市场的成熟，各个渠道又悄然发生着种种变化，这其中既有消费者层面诱因的带动，也有白酒厂家自己发展战略调整的需要。消费变化带动渠道变化最显现的结果在KA渠道：一是KA渠道的作用有所转变，在终端为王时代，KA多是一线品牌的主阵地，少见中小品牌，现在KA渠道营销费用昂贵，反而进场品牌众多，大中小品牌相互掺杂鏖战，其核心目的还在于“树形象，立标杆”。因此，今天的KA渠道也越来越成为中小白酒品牌试图介入的阵地，逐渐形成了“大品牌卡位，小品牌捧场”的局面。二是KA渠道等促销方式的转变。原先的KA渠道终端作为主要的销售阵地，其依靠的多是促销推动，产品铺好货后，促销员一上，促销品一搭，销售随即起量。然而今天这种场面已经很难实现，主要原因在于消费者白酒消费水平的提升使得现有的促销力度不再具有那么强的诱惑力，加之同质化的促销现象相对严重，买一搭一、即买即抽奖等等比比皆是，消费者容易产生选择性迷茫。从白酒厂家自己的角度来看，随着生产技术的优化提升，白酒厂家的产能普遍都有所增加，出于对吨酒利润的提升追求，诸多厂家都攒着劲想把1000吨1个亿的利润提升到1000吨2个亿。基于这种需求，依靠原先的渠道促销等就很难实现期望中的利润指标，尤其是对于中高档白酒品牌而言，毕竟普通的促销员无法做到对位中高端的消费客群。为了达到和中高端消费客群的有效沟通，就迫切需要与核心的消费者进行点对点的有效沟通，这就间接促成了今天白酒营销又开始回归到“关系营销”的阶段，也就有了“团购”等渠道的风生水起。未来渠道呈现两大模式未来渠道会如何发展，就笔者的个人经验判断，无外乎于“品牌渠道化”与“渠道品牌化”两大模式，两者有何区别又有何趋势性发展，判析如下： 品牌渠道化以茅台白金酒专卖店为代表的“品牌渠道化”模式，被众多中高端白酒品牌争相模仿，正成为新一轮渠道模式的新风潮。如衡水老白干、汾酒、郎酒、诗仙太白等均强势运营区域连锁专卖店，收效较好；洋河、郎酒、泸州老窖等品牌专卖店的扩展动作都相对较大。就整体表现来看，这一渠道模式虽然对资金的需求十分巨大，但前景十分乐观，关键在于品牌渠道化有着独特的重要性：一方面白酒企业通过自建终端可以有效掌握渠道；另一方面利用自建终端卖场专业化管理服务可以提高品牌形象，同时也可以作为企业形象展示的窗口，更加亲近消费者。渠道品牌化类似于华致酒行模式，对人力、资金和管理要求较高，但也容易整合商业资本，降低企业自身的运营成本和风险，最终实现“连锁加盟”的形式。对于众多白酒品牌而言，想要介入渠道品牌化这一节省资金的模式取得快速突破和扩量，最佳的方式还在于重视对专卖店经销商（加盟商）的合作维护，充分调动他们的合作积极性，确保稳健有序地推进专卖店的布局、运营，这就需要厂家在专卖店的体系化管控上下重功夫，如确保对经销商专卖店的产品优先供给、确保足够的利润空间以促使经销商推动服务升级等。唯有这样，专卖店才可能形成合力，才有可能图谋在资本市场运作，形成独立的第三品牌，达到厂家的终极目标。不管是“品牌渠道化”还是“渠道品牌化”，这两种模式各有优劣，面对消费者及渠道的变化，按照“大树结构”分析来看，白酒企业的首要任务是造好“产品叶子”，然后把“品牌风”做大，而“接叶子”的渠道工作则交由社会化的第三方力量如资本方、老经销商方去做。因此，笔者判断“渠道品