施工企业成本管理论文.doc

毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 浅谈建筑施工企业的成本控制 分校（站、点）： 宝山分校 年级、专业： 2010（春）会计学 教育层次： 本科 学生姓名： 叶素红 学 号： 1031001201395 指导教师： 顾晓红 完成日期： 2012年5月10日 目 录内容摘要和关键词IAbstract and Key wordsII文献综述III一、建筑施工企业成本控制概述 1(一）成本控制的含义1(二）成本控制的目标1二、建筑施工企业成本控制的内容 1(一）投标报价阶段的成本控制1(二）中标后项目造价的成本控制1(三）施工过程中的成本控制与管理2(四）竣工结算阶段的成本控制与管理2三、施工项目成本控制过程中存在的问题 3(一）施工项目人工费用超支3(二）材料管理制度不健全3(三）机械设备使用费用高3(四）间接费用控制不严4(五）合同管理意识淡薄4(六）索赔意识不强4四、加强施工项目成本控制的具体措施 5(一）采用绩效考核制度，节约人工费用5(二）加强材料定额管理、降低材料费用支出5(三）提高机械使用效率、减少机械使用费用6(四）精简管理机构，控制间接费用7(五）建立合同评审制度，加强合同管理7(六）增强索赔意识，提高索赔效果8参考文献9致谢 10内容摘要近年来我国建筑施工行业的竞争日趋激烈，施工企业不得不采取“节支增收”的措施来应对这种变化，成本控制逐渐成为企业管理工作的重点工作。建筑施工企业的成本控制贯穿于从投标、中标、施工到竣工结算阶段的全过程。本文从施工企业成本控制的现状入手分析了施工企业在施工阶段的成本控制过程中存在的不足之处，并结合上海连名新和建筑工程公司对浦东华东路的2#地块堆场工程为例，有针对性地提出了对应的改进建议和措施，以便对我国施工企业的成本控制管理工作有所帮助。关键词：施工企业 施工阶段 成本控制IAbstractIn recent years, Chinas construction industry competition is becoming increasingly fierce, the construction enterprises have to adopt to increase savings measures to cope with such changes, cost control has become the key work of enterprise management. Construction enterprise cost control runs through from bidding, bid, construction and completion settlement stage of the whole process. This article from the construction enterprise cost control present situation analysis of the construction enterprises in the construction phase cost control process deficiencies, combined with Shanghai even new construction and engineering company of Pudong Huadong Road2# plots yard project as an example, this paper put forward the corresponding suggestions and measures, in order to be able to on Chinese construction enterprises cost management work of help.Key words ：Construction enterprise； Construction stage； Cost controlII文献综述李龙泉（2009）近年来我国建筑施工行业的竞争日趋激烈，施工企业不得不采取“节支增收”的措施来应对这种变化，成本控制逐渐成为企业管理工作的重点工作。孙如光（2010）在工程项目施工过程中，工程项目成本控制如何，直接决定了企业的经济效益与职工的经济利益，也关系到企业的生存和发展。刘伟（2010）建筑施工企业为了生存和发展，重点应强化企业内部成本管理，以提高企业综合实力。而市场竞争力和核心竞争力很大程度具体表现在项目管理能力上。在工程施工过程中，项目部要以最少的物化消耗和劳动力消耗，把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。盛晓敏（2010）做好成本预测，加强前期成本控制，首先要做好投标工作。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动,施工企业为了生存往往把标价越压越低，而投标时要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。朱淑娜（2010）施工企业成本反映企业在生产活动中各个环节的工作质量和管理水平，它是考核企业经营管理效果的一项综合指标。所以应该从材料费用，人力费用，设备费用，财务管理等方面入手，有效控制成本，提高企业的经济效益。石玲玲（2011）近年来，建筑施工企业定额中的人工费远远偏离市场价格，人工成本持续走高，由此造成人工费亏损，企业平均利润率持续走低，每个施工企业都有切身体会。任秀琴（2009）在市场经济条件下，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须重视合同在经济活动中的重要作用。施工企业如果没有有力的合同管理，很难获得盈利，稍有不慎即会造成亏损。市场竞争越激烈，越要重视合同和合同管理，抓好合同管理，对增加企业经济效益，树立企业形象，提供企业管理水平，具有特殊意义。张卓清（2009）从建筑工程承包发展的现状看，由于建筑承包业已经形成了竞争激烈的卖方市场，使工程承包中业主始终处于主动地位，他们在受到利益上的损失时可以通过拒付工程款等手段来解决，而承包商为了在竞争中取胜又不得不以低报价来获取中标机会，在这种情况下，承包商如果不善于索赔，就可能无法继续生存。III浅谈建筑施工企业的成本控制随着我国市场经济的日趋完善，建筑施工企业之间的市场竞争愈来愈激烈，项目中标后获利的空间也越来越小。企业要从激烈的竞争中站稳脚跟，就必须加强成本控制，科学完善控制手段，从而提高成本控制的质量和效率。本文针对当前建筑施工企业成本支出大、利润低的状况，结合具体案例，对建筑施工企业的成本控制谈几点看法。一、建筑施工企业成本控制概述（一）成本控制的含义成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的行为。成本控制的过程是运用科学、系统的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 （二）成本控制的目标成本控制的目标在于通过成本管理的各种手段，达到最低的目标成本的要求。建筑施工企业的成本控制的目标是从投标开始到竣工结算全过程的成本控制，只有当整个工程周期的成本得到有效控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾工程施工作业方法的不断创新，特别是要保证和提高工程的质量，绝不能片面地为了降低工程的成本而忽视工程的质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等手段来降低成本。二、建筑施工企业成本控制的内容（一）投标报价阶段的成本控制施工企业在投标前应科学合理的计算投标价格，根据工程的规模，计算出现场管理费、规费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，以此作为工程预算成本，也作为公司投标报价的最低报价。在报价阶段还要考虑多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。对投标费用要进行与标价相关联的总额控制。（二）中标后项目造价的成本控制为有效地控制工程造价，应在设计过程中采用限额设计的方式，在保证达到使用功能的前提下，尽力制止不合理的变更，以保证总投资额不被突破。分解投资总额和工程总量是实行限额设计的有效途径和主要方法，它是将设计审定的投资额和工程量细化后分解到各单位工程和各分部工程之中，以通过层层分解来实现对投资限额的控制和管理，同时也实现对设1计规范、设计标准、工程数量及预算指标等方面的管理和控制。（三）施工过程中的成本控制与管理人工费的控制须在施工前根据项目计划工作量，进行用工分析，人工费支出的计划成本。可根据预算总工期平均施工人数平均工资水平计算。如该工程项目测算的预计工期为8个月，平均施工人数为1500人，平均工资水平2600元/月，则项目的总体计划人工费为3120万元。材料费的控制要按照“量价分离”的原则。材料用量的控制，可通过定额控制、指标控制、等来实现；材料价格的控制，主要由采购部门在采购中加以控制。通过买价控制、运费控制、损耗控制来实现。机械维修和使用费的控制是项目部合理安排施工生产，做好设备租赁计划，加强机械设备的调度工作及日常维修保养，避免因窝工或闲置造成设备利用率低、使用费高。间接费用的控制是在施工过程中发生的管理人员的工资、办公费、差旅费、业务招待费、劳动保护费、其他费用等的控制。在施工过程中的还应加强合同管理，指定专人负责，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在项目实施过程中，常常会因一些客观因素引起施工企业项目成本的增加，由于发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形也时常出现，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，加强索赔管理。管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程的成本，在对实际成本与预算成本进行对比分析时，如果实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。如人工费用出现增加，需要查明是人工费用多开支了，还是没有工作造成窝工；材料费用增加，查明是材料使用时出现了浪费还是采购价格过高等等。对一些特殊项目，如因赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理及时想办法弥补，考虑用节约的项目来弥补，还是以其他手段来弥补。不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。 （四）竣工结算阶段的成本控制与管理 这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。一般来说，由中标价加上各种变更费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管。在最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，看决算数是否大于财务成本，如发现问题较大，要及时查明原因，确保取得足额的结算收入。成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿于施工项目全过程，只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。从全2过程成本控制来看，成本控制的关键是施工过程中的成本控制。三、施工项目成本控制过程中存在的问题 （一）施工项目人工费用超支人工费用在工程成本中占有较大的比例，向成本要效益是工程创造效益的有效途径之一，成本控制应该贯穿于整个施工过程的复杂工作当中，而人工费控制尤为关键。因此，提高劳动生产率，合理调拨配置劳动力，使劳动力占用比例尽可能降到最低水平，避免管理上造成的窝工现象，这是降低工程成本最有效的途径之一。如安次建筑大锅饭现象很严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下。在对宅基地平整时，项目工程总产值为1700万元，实际开支工资总额为285万元，占产值16.76%，其中负担公司职工放假工资30万元，负担外聘各类技术工、农民工、临时工工资15万元。此外，当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。（二）材料管理制度不健全材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂、石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费现象非常严重。（三）机械设备使用费用高施工机械费占施工企业项目总成本20%左右。因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性3太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。如某一施工企业，花费200多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。（四）间接费用控制不严间接费用占据施工企业项目总成本10%左右，主要是指管理人员的工资、办公费、差旅费、业务招待费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。有的大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，其业务招待费高得惊人。其中有一个经济特区项目，合同金额4959万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，“全年销货净额在1500万元以下的，不得超过销货净额的5，全年销货净额超过1500万元的部分，不得超过该部分销货净额的3。”按规定该项目可开支招待费17.87万元，实际开支70.92万元，超支53.05万元，仅此一项就调增企业所得税13.26万元。（五）合同管理意识淡薄合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数施工企业不十分重视合同的签订，项目部合同管理的意识淡薄，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。其情况表现为：在与对方签订合同时只有小写金额没有大写金额，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；还有与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或有数量、单价而没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；甚至还有项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。（六）索赔意识不强在项目实施过程中，由于发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工4期延长和费用增加。所以，施工企业在项目管理过程中应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。减少由以上原因给施工企业带来的经济损失。索赔是工程项目成本控制中的一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。四、加强施工项目成本控制的具体措施 下面以上海连名新和建筑工程公司对浦东华东路的2#地块堆场工程为例：上海连名新和建筑工程公司注册在上海浦东，是一家具有工程施工总承包一级资质的建筑企业。其资金、技术实力雄厚，尤其是在工程项目成本管理方面更是在同行业中处于领先地位。2#地块堆场工程总造价3283万元，堆场预算面积为60865平方米，该项目预算成本及实际成本分别为2926.9万、2775.8万。企业各部分成本构成及对比如下表： 表1 预算成本与实际成本对比表 （单位：万元）成本项目预算成本实际成本实际比预算节（+）超（-）人工费147.80137.4010.40材料费1823.701736.5087.20机械使用费495.30482.8012.50其他费用460.10419.1041合计2926.902775.80151.10（一）采用绩效考核制度，节约人工费用表2 人工费用明细表 （单位：万元）成本项目预算成本实际成本员工工资133.10120.90员工奖金14.7016.50合计147.80137.40由表2可见，在堆场工程的项目施工中，实际人工费比预算人工费节约了7个百分点。这主要得益于该项目用工数量控制得好。用工数量的控制是根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。可采用绩效考核制度，建立员工工资与项目绩效相挂钩的利益分派机制。对各职能科室与分包人、施工班组实行工资包干制度；对技术管理人员采取基础工资加绩效工资加奖金的考核管理模式；对作业工人尽可能采用计件工资制度。按照工程进度和工期、质量要求，以工程任务单的形式标明目标、规格、数量，并结合质量的合格率、优良率、材料消耗率等因素来确定承包班组的报酬，以全额计件的形式进行结算。根据各施工工序的需要，配置一专多能的技术工人，合理调节各工序的作业步序与作业人数，加快工程进度，节约人工费用。（二）加强材料定额管理，降低材料费用支出材料消耗在项目工程成本中占据约55%-65%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义，在工程项目管理中，节约材料消耗，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上，分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加；在运输环5节应尽量做到就地取材，避免远距离运输，选择经济合理的供应方式和运输工具，合理设计施工现场的总平面图，避免产生二次搬运；在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作，根据工程进度严格按照企业的材料消耗定额测算材料用量，合理使用材料，降低材料费用支出。 材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制要在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。表3 主要材料费明细表 （单位：万元）成本项目预算成本实际成本石料738.20711.90钢筋271.10260.50石灰及粉煤灰495.80468.80沥青224.80208.20其他93.8087.10合计1823.71736.50堆场项目的实际材料费比预算材料费节约了4.78%，主要有两个原因：一方面是对石料、钢筋、石灰、粉煤灰这几种主要材料实行公开招标的方式将符合施工技术规范和质量标准的材料厂商纳入项目的考察的范围，对材料价格、供货方式、企业信誉和售后服务进行全方位的比较分析后，与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。另一方面，由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，堆场项目的负责人还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。（三）提高机械使用效率，减少机械使用费用通过加强机械设备的管理，提高其完好率和利用率，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。提高设备管理主要有：设备的选择、合理的使用、检查维护、修理保养等。根据建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，一方面要考虑使用的机械设备是否经济，即以机械设备使用费的高低为标准，另一方面也应考虑机械设备的合理组合。提高机械设备利用率，降低机械设备使用费。 控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；合理化地安排施工，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。6表4 机械使用费明细表 （单位：万元）成本项目预算成本实际成本运输车辆使用费247.60236.60工程机械使用费229.60226.90其他18.1019.30合计495.30482.80堆场项目的实际机械使用费总体比预算机械使用费节约了12.5万元，主要原因是在堆场项目部的努力下，根据堆场项目的工程特点及施工条件，加强对机械的管理，合理调度内部机械，对机械的组合配置进行了优化等方面综合考虑，提高了机械的使用效率，在最大程度上减少了机械使用费，从而降低了整个项目的机械使用成本。（四）精简管理机构，控制间接费用施工项目的成本除人工、材料、机械等所构成的直接成本外，还有在施工过程中发生的一些间接费用也会对预期的利润产生影响，因此必须加强对施工中间接费用的控制。间接费中开支大的主要是管理人员工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占间接费用开支总额的60%以上。要把这部分间接费用开支降下来，应该做到：精简管理机构，减少管理层次，严格出差审批手续，控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度；对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，领导审批。严格控制各项费用支出，通过总额控制间接费用，从而进一步节约间接费用的支出。表5 间接费用明细表 （单位：万元）成本项目预算成本实际成本管理人员工资137.50142.50办公费92.5075.40差旅费69.3067.10业务招待费115.2088.30其他45.6045.80合计460.10419.10由表5可见，在项目部管理人员工资有所超支的情况下，项目管理部门节约了不必要的办公费支出，严格控制出差，在出差的交通工具以及住宿等方面的选择，均以最经济最实惠的方式。同时在招待费上也有了大幅度的降低。通过全体管理人员的共同努力，成本管理的方法和手段得到了有效的实施，从而使间接费用实际成本比预算成本总体下降了41万元。（五）建立合同评审制度，加强合同管理施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修期结束止。尤其应加强施工过程中的合同管理。合同管理应严格按照合同进行工程结算，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。施工承包合同签订的好坏，直接影响到施工项目的经济效益，于是施工企业在签订工程7施工合同时，对可能发生有歧义的、招标文件中不合理条款都要透彻分析理解，避免以后在竣工结算时产生纠纷和造成不必要的损失。施工企业可以通过建立合同评审制度来降低合同风险，一般由市场经营部组织工程技术人员、财务人员、造价人员、法律顾问一起对合同经济性、合法性及主要条款进行评审，特别是对合同中涉及费用、结算方式、违约争议处理等条款应作明确的约定。在签订过程中，对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理并有利于施工企业的约定，这样就可以回避招标文件中不合理的条款约定所产生的损失；在对 “违约责任”协商时，应结合中标工程的施工条件、施工工艺难易程度、施工工程量大小等情况分别确定，如施工条件差、施工工作量大则施工工期的奖罚额度宜小，否则，会因拖延工期造成的处罚使项目利润造成损失。所以，施工企业尤其要重视对合同的管理。（六）增强索赔意识，提高索赔效果索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。在企业施工中，常常会由于一些客观因素引起施工企业项目成本的增加，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工开始，就