基于客户价值的承德露露客户关系管理研究终稿毕业论文.doc

毕 业 论 文基于客户价值的承德露露客户关系管理研究毕业论文中文摘要基于客户价值的承德露露客户关系管理研究摘要：客户关系管理已经成为企业在日趋激烈的竞争环境下的必然战略选择。而客户价值管理则是客户关系管理的核心。因而，根据企业的情景，建立适合本企业的客户价值管理，用以支撑贯穿于企业各个管理环节的客户关系管理，对于企业成功实施有效的客户关系管理是至关重要的。本论文通过客户关系管理基本知识的学习与介绍，以承德露露集团为研究对象，通过对承德露露集团现阶段深入调研，了解其评价指标体系，进而将客户进行定量化的分类，为企业提供了一套客户价值分析以及客户管理的办法，对企业进行科学地客户关系管理有重要的理论和实践价值。并对其所在行业大的环境和背景和承德露露集团之前所面对的问题进行分析，指出了承德露露集团在发展中存在的问题及解决其客户管理问题的相应的方法，从而达到针对具有不同客户终身价值的客户群体相应地从客户关系发展策略和资源分配策略两个角度指明了相应的客户关系管理策略，帮助企业将有限的精力和资源投入到最有价值和发展潜力的客户身上其制定出适合其自身发展的客户关系管理方法具有较强的实用性、可行性，值得同行学习借鉴。关键词 承德露露集团 客户关系管理 客户生命周期 客户价值 客户终身价值毕业论文外文摘要Title Hebei Chengde Lolo Co., Ltd. Customer Management MethodAbstractCustomer relationship management has become an inevitable strategic choice for enterprises in the increasingly fierce competitive environment. And customer value management is the core of customer relationship management. Thus, according to the scenarios, the establishment of customer value management for the enterprise, for the support throughout the various management aspects of the enterprise customer relationship management is critical for business success, the implementation of effective customer relationship management.Learning with the introduction of this thesis, basic knowledge of the customer relationship management to Chengde Lolo Group study, by Chengde Lolo Group at this stage in-depth research to understand the evaluation system, and thus quantitative classification, forprovide a set of customer value analysis and customer management approach, scientifically customer relationship management has important theoretical and practical value. And they faced before in the industry environment and the background and Chengde Lolo Group pointed out that the Chengde Lolo Group ，relationship strategy and resource allocation strategy specified in the customer relationship management strategy to help enterprises limited energy and resources into the most valuable and the development potential customers who work out for their own development, customer relationship management has strong practicality, feasibility, it is worth peers and learn from.Keywords： Chengde Lolo Group Customer Relationship Management Customer Lifecycle Customer Value Customer Lifetime Value目 次1 引言11.1 研究的背景11.2 研究的内容21.3 研究的思路和方法22 客户关系管理的相关理论32.1 客户关系管理的概念32.2 客户关系管理的内涵32.3 实施科学的客户关系管理的意义53 承德露露集团的客户关系管理53.1 承德露露集团的的简介53.2 承德露露集团的客户关系管理面临的问题63.3 承德露露集团的客户分析74 基于客户价值的客户管理方法74.1 客户价值概述74.2 客户生命周期理论相关概述84.3 承德露露集团的客户价值评价指标体系94.4 承德露露集团的当前客户价值的计算体系94.5 承德露露集团的潜在客户价值的计算体系154.6 承德露露集团的客户生命周期价值的计算体系164.7 承德露露集团的客户分类174.8 承德露露集团的基于客户价值的客户管理及应对策略18结 论24参考文献25致 谢261 引言1.1 研究的背景我国正处于经济快速发展时期，虽然经历了2008年经济危机和近几年的通货膨胀，但中国消费市场的潜力很大，特别是快速消费品行业，快速消费企业已进入投入更大的力度树立品牌形象，抢占市场资源的阶段。国外品牌的大举进军，本土品牌的大浪淘沙，诸多相关行业企业的渗透，作为快速消费饮品的中国饮料行业发生了深刻的变化，产品结构的多样化，和趋同化，营销策略的不断进步和管理模式的不断创新。使得该行业的竞争压力已是今非昔比。然而其中也蕴藏着巨大的机会，快速消费饮品行业是食品行业中快速增长的子行业之一，“十二五”规划的初步实施和我国经济的持续快速发展，将进一步推动我国软饮料行业稳步健康发展。在中国，快速消费饮品行业的发展已相当成熟。近些年，行业中逐渐形成以杭州娃哈哈集团，广东乐百氏集团，台湾统一企业，台湾康师傅，北京汇源果汁为龙头的行业品牌，他们大致分为一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等的国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐下属的子品牌。而且今天的顾客既可以通过传统市场所提供的销售形式接触各类产品，也可以方便地通过网购等新的信息渠道找到自己喜爱的饮品。他们的消费方式由被动接受变为主动选择，这一变化要求快速消费品的饮料企业必须接受这样一个事实：即顾客有了比以往任何时候都多的对产品和服务进行选择和比较的机会，客户真正成了众家所追求的上帝。这种变化了的市场环境，对每一个企业而言既是机遇也是挑战。本文主要研究作为产品品种较为单一的承德露露集团如何能在含乳饮料和植物蛋白饮料制造业中应对激烈的竞争，直面茶饮品，碳酸饮料等多种替代产品的竞争压力，从而如何实现自己对销售渠道与服务的集成、统一管理，其有一套相对完整的客户关系管理的理论体系与技术实现手段在其中起到了相当重要的作用。其以市场为导向，实现“以客户为中心”的客户关系管理理念，建立起的一套比较全面的客户价值评价指标体系，并在客户价值评价的基础上确定集团的客户组合策略，这对企业的生存和未来发展来说，意义重大，值得借鉴。1.2 研究的思路和方法本论文基本研究思路：确定选题方向实践调研理论分析归纳综合得出结论本文所用的研究方法如下：1.2.1 文献归纳法针对客户关系管理相关理论知识的总结归纳，其中包括：客户生命周期价值理论、客户细分理论、客户价值理论，在深入分析的基础上，借鉴其研究成果，并在本文中加以应用1.2.2 定量与定性分析相结合影响客户价值的因素中标中既有定量指标又含有定性指标，为使研究更准确，文中给出了具有针对性的快速饮品行业的客户价值评价指标体系。包括当前价值和潜在价值在内的定性指标和定量指标。此外，本文通过数据模型等方法分析的结合进行分析，提高客户价值评价的准确性。1.2.3 理论与实践研究相结合一方面，本文通过文献归纳分析和快速饮品行业自身的特性，给出了快速饮品行业客户价值的评价指标体系；另一方面，又通过对客户价值评价的分析，得到有效性和可行性客户分类方法。本文通过多种方法的结合运用，对客户价值进行了深入的研究，提出了针对快速饮品行业的客户价值评价指标体系，在此基础上提出相应的客户关系管理策略。1.3 研究的内容通过深入调查企业和查阅相关资料，了解到快速消费饮品行业由于客户企业自身产品等的差异性和快速消费品行业的特殊性及竞争环境的复杂性，到现在还没有一个通用式的快速消费品行业的客户关系管理模型可以参考，所以每家企业都可以根据不同的参考维度，可把客户分成若干部分，之后付之于相应的策略，但是并非每家企业都能把脉好市场，挑准好优质的客户，这其中关键的要素有三，第一参考维度的选定，第二，权重的设置，第三，模型的选取。本文也主要从此三方面予以阐述。在快速消费饮品行业竞争异常激烈的环境下，各企业都在寻找如何在竞争中脱颖而出的策略。本文则从客户关系管理的角度，依托承德露露集团的经验通过对客户价值的分析，提出针对客户价值的评价指标体系，据此将企业的客户进行分类。在分类的基础上，提出相应的策略，以帮助更多企业将有限的精力和资源投入到最有价值和发展潜力的客户身上，建立稳定的客户关系，至此提高企业的竞争力和长期盈利能力。2 客户关系管理的相关理论客户关系管理的理论起源于20 世纪80 年代初的“接触管理”理论，即收集整理所有客户与企业联系的信息。到90 年代初期演化为包括电话服务中心和支援资料分析在内的“客户关怀”理论。2.1 客户关系管理的概念客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）在其发展过程中，不同组织和学者针对客户关系管理的概念的说法众说纷纭。其中颇具代表性的有：1）CRM 最早由Gartner Group著名的IT 系统项目论证与决策的权威机构提出，其认为CRM 就是按照客户细分情况有效地组织企业的资源，培养以客户为中心的经营行为以及建立以客户为中心的业务流程，以此使客户的满意度最大化的同时使企业的收入最大化。认为CRM 是一种商业策略而非IT 技术。2）世界著名商业分析机构Hurwitz Associates 对CRM 的定义强调其信息系统的属性，从一定程度上看侧重于技术。定义如下：CRM 关注的焦点是自动化，并不断改善企业的销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关系相关的商业流程。3）IBM 从两个层次对CRM 给以定义：（1）企业的商务目标，企业通过一系列技术手段的应用了解顾客的当前要求和潜在顾客的要求；（2）企业要整合各方信息，是企业各方对某个客户有完整、一致的了解，并将CRM 分为识别、挑选、获取、发展和保持的一系列商业过程。在CRM 发展的过程中，对其定义虽有不同，但受到当时所处的环境，各个组织和人员都选择不同的角度对CRM 进行概括。在当前环境下，CRM是企业在在新的环境下，为提高自身的竞争力，树立的以客户为中心的发展战略，它在客户识别、选取、保持和发展的过程下，以客户关系管理为重点，以提高客户的满意度和忠诚度，达到企业与客户的双赢。12.2 客户关系管理的内涵从以上定义可以看出，不同的研究人员都在特定环境下从不同角度对CRM 进行了定义，但针对CRM 的内涵我们可以概括为：2.2.1 CRM 是一种创新的管理理念。客户关系管理的思想就是将企业的客户，其中包括最终用户、分销商和合作伙伴等，看做是企业的一项最为重要的资源，通过对客户进行完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的个性化需求，提高客户的满意度和忠诚度，以此提高客户的终生价值并保证企业利润的增长。客户关系管理凝聚了“数据库营销”、“关系营销”、“一对一营销”等最新管理理念的精华思想，通过满足客户，特别是最有价值的客户的个性化需求，与客户建立长期的而稳定的关系，实现企业与客户之间的双赢。在以产品为中心向以客户为中心过度的环境下，企业需要以客户为中心的发展战略和理念。22.2.2 CRM 是一种改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理也是一种以改善企业与客户之间关系为宗旨的新型管理机制，应用于企业的营销、销售和服务与技术支持等于客户直接相关的领域。客户关系管理通过向与客户直接接触的工作人员提供完整的客户信息，保证工作人员能够及时、准确地对客户的个性化需求做出积极地回应，提高客户的满意度和忠诚度，已建立长期稳定的关系。2.2.3 CRM 管理是一种基于先进科技的管理软件和技术。客户关系管理作为一种解决方案来，集成了Internet 和电子商务、多媒体技术、数据仓库、数据挖掘、专家系统和人工智能等当今最先进的技术。客户关系管理作为一个应用软件来讲，体现了许多市场营销的管理思想。任何一个客户关系管理软件中都包括了客户关怀和客户满意的内容。CRM 将最佳商业实践与数据挖掘、数据仓库、呼叫中心等信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个智能化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面向客户的前台系统，从而帮助企业顺利的实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的迅速转化。32.2.4 客户关系管理的核心是管理客户价值。要对客户关系进行管理，企业首先就要进行客户识别，识别出对企业有价值的客户，进而维持、发展这些有价值的客户。根据二八定律，即一个企业80%的利润是由20%的有价客户创造的；并且科特勒在如何创造、赢取并主宰市场一书中指出，最能让且获利的20%的客户为企业贡献了80%的利润，但最差的30%的客户会使企业的潜在利润减半。因此可知，并不是所有的客户都会给企业创造价值，只有有价值的客户才值得企业为其投入资源。如何识别有价值的客户并成为企业客户关系管理的首要环节。2.3 实施科学的客户关系管理的意义经过30多年的发展，在中国市场经济的观念已经深入人心。当前，在众多企业中正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。实现客户与企业的双赢，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。在快速消费品行业对科学的客户关系管理早已成为共识，客户价值作为企业的一种核心竞争力，企业需要对其进行管理。随着集团之间的竞争已经由对产品或服务的竞争转向对客户的竞争，客户已是各家争夺的焦点，任何忽视客户价值的企业，随时都会有被客户抛弃的危险。所以，任何一家企业首先必须在观念上确立客户价值为导向，并付之于行动，客户才能真正地感受到企业对其的尊重，才能愿意与企业保持长期、和谐、友好的接触和合作，客户对企业的忠诚度才能提高，企业才能最大限度地开发出市场份额获得竞争优势。现代数据库技术与信息系统技术的发展和应用，为客户价值的科学管理提供了条件，当然由于客户自身的差异性和快速消费品行业的特殊性及竞争环境的复杂性，到现在还没有一个通用式的快速消费品行业的客户关系管理模型可以参考，所以每家企业都可以根据不同的参考维度，可把客户分成若干部分，之后付之于相应的策略，但是并非每家企业都能把脉好市场，挑准好优质的客户，这其中关键的要素有三，第一参考维度的选定，第二，权重的设置，第三，模型的选取。想对客户进行行之有效、准确的管理并非易事。但如果能够找到这把企业开启成功之门的金钥匙，那么对企业来讲，其益处是具有战略性的。42.4 客户价值概述根据常规的客户管理体系，我们知道客户识别是客户关系管理的基础环节，那么如何进行客户识别，怎样定义客户价值便成为客户识别的前提。关于客户价值的研究，国外学者已经进行了广泛的探讨，但在国内这方面的研究还不够深入。针对客户价值的定义，国内外学者的看法还没有达成统一，但是2000 年可以作为客户价值研究的一个分界线。在2000 年以前针对客户价值的研究，其重点在客户的货币价值上，而且主要涉及客户的现实价值，没有考虑潜在价值；在2000 年以后，研究中涉及到了非货币价值的研究，客户潜在价值。近几年客户价值（Customer Value）这一研成为营销界的研究热点和难点。针对客户价值的定义,目前可根据价值的传递方向，从三个角度来描述：1）“企业客户价值”，即客户作为价值的感受主体，企业为感受客体和价值提供的主体的客户价值。这也是传统意义上的客户价值，并最早进行研究的角度。客户在与企业交易过程中，通过感知产品或服务的价值，对不同企业的产品或服务通过对比将做出最终购买决策。在这一领域最具有代表性的是科特勒的“顾客让渡价值”。顾客让渡价值是顾客总价值和总成本的差值。其中，顾客总价值是指顾客从企业的产品或服务中得到的全部利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值；顾客总成本是客户在购买过程中所耗费的货币、时间、精力成本的总和。这个领域的客户价值的研究到目前为止已经能够很成熟，除了客户让渡价值外，好包括例如客户感知价值等的研究。2）“客户企业价值”，这个角度价值的传递方向与“企业客户价值”刚好相反。即，企业作为价值的感受主体，客户作为价值感受的客体和价值提供者。由于这个角度是近几年新兴起的关于客户价值的研究，尚处于探索阶段。企业不仅要参照该客户当前的价值表现，更重要的是依据其对该客户未来潜在价值的预测判断。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平，是企业感知客户价值的一个重要方面。客户长期潜在价值关系到企业的长远利润与科学发展、持续发展，直接影响到企业在剩余生命周期上对该客户价值的主观感受和评判，是影响企业是否继续投资于该客户关系的一个重要因素。因此，客户价值评价体系应该从客户当前价值和潜在价值两个方面进行设计。此角度的客户价值以衡量客户对于企业的价值为重点，区分不同客户的相对重要性。亦有助于企业在长期盈利最大化目标下通过为客户提供产品、服务和为题的解决方案，吸引、保持有价值的客户，以客户生命周期价值为研究核心。本文既是从这个角度探讨客户价值。53）企业和客户同时作为价值的感受主体和感受客体，称其为客户价值交换研究。这个领域的研究，由于是崭新的角度，目前的研究成果很少。主要通过关系（Relationship）、伙伴(Partnering)、以及联盟(Alliance)等的研究来实现双赢的研究目标。2.5 客户生命周期理论相关概述客户生命周期（Customer Life Cycle）的概念源于传统营销领域的产品生命周期，是产品生命周期概念在客户关系管理中的新用法。客户生命周期价值最早是由Dwyer和Schurrandoh 在1987 年发表的一篇文章中提出的。文中他们首次强调“买卖关系的发展具有明确的阶段性特征”这一观点。取代了之前认为客户交易具有离散特征的流行看法。客户生命周期是指“从某个客户开始了解一个企业或企业欲开发某一客户开始，直到客户与企业的业务关系终止，并且与之相关事宜处理完毕这段时间”。客户生命周期描述了客户关系水平随时间演化的过程，反映了客户关系从一个阶段向下一个阶段运动的总体特征。6现代学者又将客户的生命周期划分为考察期、形成期、稳定期和衰退期。其中考察期使客户关系的孕育阶段，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，衰退期是客户关系的逆转阶段。客户关系水平随着考察期、形成期和稳定期的发展不断提高，稳定期是客户关系水平期望达到的理想阶段。3 承德露露集团的客户关系管理3.1 承德露露集团的的简介承德露露股份有限公司（简称承德露露集团）在快速消费饮品领域，承德露露集团以植物蛋白饮品为主，同时推出多种附加产品，承德露露集团是一家以自主研发，生产加工和终端销售的大型国内快速饮品企业。规模上，承德露露集团是全国最大的杏仁露生产企业，是承德市的地方龙头企业，重点扶植企业，是我国最大的10家饮料企业之一。年生产能力40余万吨，杏仁露市场占有率90%以上，市场占有率几乎处于垄断地位。但其市场正受到衡水的核桃露和承德平泉的杏仁露等多家企业产品的竟争，为应对竟争，承德露露集团继露露杏仁露以后，公司又开发出纯净水、矿泉水、果汁饮料、米奥渴酸奶系列等八大门类，40多个品种规格的优质系列产品。同时拓宽销售渠道，加大在全国建立起销售代理，销售网点等的建设。但我认为最主要的是其在客户关系管理方面的措施，本文主要分析的问题就是其如何在这方面的改进。承德露露集团的主要客户群：零售商方面包括大型购物商场和大型超市，中小型超市，饭店酒店等及其他终端型式。还有代理商，经销商等。限于篇幅及个人的认知能力有限，本文主要介绍的是承德露露集团在零售商方面的管理，并且零售商也是集团最大的客户群。承德露露集团的销售人员构成，在该企业的基层销售服务人员中存在着良莠不齐的现象，有大专以上的销售人员，也有一些只有初中文化水平的工作人员，这些基础素质较低人员其对公司的战略意图和目标并不能够完全理解，只关注自己的提成问题。管理方法上：未能形成自己的一套系统全面的管理方法，3.2 承德露露集团的客户关系管理面临的问题承德露露集团的客户关系管理方面，在前一任销售经理时客户管理方面存在了诸多问题，因为前一任市场部经理为了获得绩效奖金而盲目完成企业中上层领导所布置的任务，只关注销售量，但完成任务的质量并不高，为此造成在集团在客户管理方面存在以下问题：1) 客户的回款率低，不良客户大量存在，优质客户的满意度较低等2) 面对众多分散化的零售客户，公司的管理方式还处于初级阶段，仅具备一个基本的资料库进行电话访销，保存初始订货配货信息。3) 对客户的评级工作尚未全面开展，导致公司对客户的服务上还存在服务角度笼统化，服务策略大众化等问题，不能有效地进行一对一管理；4) 已有的客户分级为人工方法操作，不仅效率低下，而且缺乏科学性，错误率也很高。这些带来的低效率的客户管理方式已经阻碍了公司长远目标的发展。但最重要的还是其市场部没有自己的一套科学的客户管理方法。而导致零售商的维护缺少章法可循。为此集团适时的开发了自己较为科学的客户管理方法，以期达成零售商和集团到自身收益的双赢。3.3 承德露露集团的客户分析本论文所指的客户为零售商，由于承德露露集团的产品承德露露为老少皆宜的快速消费饮品产品，是致力成为中国植物蛋白饮料领导者，进而成为植物营养领域的健康专家，提供丰富、创新、独特的健康植物饮品和食品，不管在城市还是农村都蕴含着巨大的市场，其零售商多为：商场，超市，饭店，非饭店消费场所等。由于快速消费饮品产品品牌众多，所以在终端上承德露露集团同样面领着巨大的竞争压力，但最难解决的问题是由于零售商众多，分散等原因，企业尚未形成一套科学的客户关系管理方法，如何科学地对这些零售商进行管理，进而实现零售商价值的最大化，实现该地区双方的长期合作对集团来讲的显得迫切重要。4 基于客户价值的客户管理方法在客户价值和客户生命周期价值的介绍下，以客户生命周期价值来定义客户价值，显得更为科学。研究在定量评价客户的长期价值潜力，通过定量化评价做出客户识别、保持和发展的决策。但到现在还没有针对快速消费饮品行业而设计的客户价值评价体系，本轮旨在依托承德露露集团，为行业的客户关系管理提供些许建议。4.1 承德露露集团的客户价值评价指标体系承德露露集团参照行业的一般评价客户的规则，得到客户价值中的当前价值和潜在价值包括的若干方面，可以归结得到客户价值评价指标体系如下图所示图1 承德露露集团客户价值评价指标体系74.2 承德露露集团的当前客户价值的计算体系当前价值CCV（Customer Current Value）表示到目前为止客户为企业创造利润的现值，是既定事实的，在快速消费饮品行业普遍认同的的为利润包括箱均价，客户毛利率。销售包括销售数量，购货量的市场份额和饮品上货频率。这两点在几乎所有的大型快速消费饮品企业中都十分重视。承德露露集团根据自身的特殊情况，即以露露饮品为核心产品，面对众多实力出众的企业蚕食起市场份额，和所面临的诸多替代产品的外部竞争。又锁定了自己认定客户的若干要素，即服务成本，包括客户经营结构，新品上柜率，省外饮品购进比率，客户成长率。4.2.1 利润利润(Lit)为 客户i在t期内每购买一个单位承德露露集团产品的税后利润，包括箱均价(p)，客户毛利率(r),即每箱的毛利率。Lit=p*r4.2.2 销售销售(Qit)为客户i在t期内购买承德露露集团产品的数量，括销售数量(q)，购货量的市场份额（s）和饮品上货频率（i1）。期中市场份额指其购货量在当地当期额非碳酸饮料消费量中所占的比重。饮品上货频率指一定时期内客户的购货次数。1）销售数量对应表赋入值(v1)=销售数量(q)*85%销售数量(q).200箱300箱400箱500箱600箱700箱800箱.赋入值1702553404255105956802）市场份额对应赋入值表(v2) (此表为经验数值，并无具体的计算程序)大型购物商场和大型超市市场份额(s)10%15%20%25%30%35%40%45%.赋入值1014192639506274中小型超市市场份额(s)10%15%20%25%30%35%40%45%.赋入值23445667饭店酒店等市场份额(s)10%15%20%25%30%35%40%45%.赋入值468812151924其他终端型式市场份额(s)10%15%20%25%30%35%40%45%.赋入值68810131315173）饮品上货频率对应的赋入值赋入值(v3)=q*k+饮品上货频率（i1） 大型购物商场和大型超市时，k取0.48饭店酒店等时,k取0.4中小型超市时，k取0.33其他终端型式时，k取0.294.2.3 服务成本服务成本(Cit)为客户i在t期内购买承德露露集团产品或帮助其成长扩大影响而付出的成本。包括客户经营结构,新品上柜率，省外饮品购进比率，客户成长率。客户经营结构是集团帮助自身在其某个客户经营的非碳酸饮料产品中扩大自己产品所站的比重而付出的费用。,新品上柜率指集团推出新的产品后，该客户所上货量在总的集团出货中所占的比例。省外饮品购进比率指集团帮助其提高省外或其他终端客户在此客户购进我集团产品和在其正常我集团销售中的比率所付出的成本，此为客户影响力的重要指标。客户成长率集团帮助其客户成长壮大而付出的的费用。1） 客户经营结构为改善客户经营结构而发生的费用与在此客户经营结构中非碳酸饮料产品中的所占比例并无具体的计算公式，而是以经验数据为主。本论文仅引用在大型购物商场和大型超市时的一组数据如下，赋入值(C1)=客户经营结构 客户经营结构 3万5万8万13万17万28万36万44万.在非碳酸饮料产品的比例7%&8%8%8.8%9%9.5%9.8%10.1%10.6%11.3%11.3%&11.6%赋入值.3万5万8万13万17万28万36万44万.2） 新品上柜率新品上柜率有分为大型购物商场和大型超市，中小型超市，饭店酒店，其他终端型式。本论文现引用大型购物商场和大型超市的新品上柜率的计算，新品上柜数量/集团某新产品总量=w1当w1在0%-10%时，赋入值(C2)取11万当w1在10%-30%时，赋入值(C2)取9万当w1在30%-60%时，赋入值(C2)取6万当w1在60%-90%时，赋入值(C2)取3万当w1在90%以上时，赋入值(C2)取1万下面以米奥渴酸奶为例集团某新产品总量（万箱）200新品上柜数量18223045107107110130144193赋入值(C2)119996663313）省外饮品购进比率跨省饮品购进比率省外饮品购进比率有分为大型购物商场和大型超市，中小型超市，饭店酒店，其他终端型式。本论文现引用大型购物商场和大型超市的新品上柜率的计算如下。省外饮品购进数量/销售数量(q)= w3当w3在0%-2%时，赋入值(C3)取7万当w3在2%-6%时，赋入值(C3)取4万当w3在6%-9%时，赋入值(C3)取3万当w3在9%-12%时，赋入值(C3)取2万当w3在12%上，赋入值(C3)取1万下面以露露杏仁露为例 省外饮品购进数量1253852081457销售数量(q)8290102140160188197207211256赋入值7444342431跨市饮品购进比率省外饮品购进比率有分为大型购物商场和大型超市，中小型超市，饭店酒店，其他终端型式。本论文现引用大型购物商场和大型超市的新品上柜率的计算如下。市外饮品购进数量/销售数量(q)= w3当w3在0%-2%时，赋入值(C3)取6万当w3在2%-6%时，赋入值(C3)取5万当w3在6%-9%时，赋入值(C3)取3万当w3在9%-12%时，赋入值(C3)取2万当w3在12%上，赋入值(C3)取1万本地其他零售商饮品购进比率本地其他零售商饮品购进比率亦可分为大型购物商场和大型超市，中小型超市，饭店酒店，其他终端型式。本论文现引用大型购物商场和大型超市的新品上柜率的计算如下。本地其他零售商饮品购进数量/销售数量(q)= w3当w3在0%-2%时，赋入值(C3)取4万当w3在2%-6%时，赋入值(C3)取3万当w3在6%-9%时，赋入值(C3)取2万当w3在9%-12%时，赋入值(C3)取1万当w3在12%上，赋入值(C3)取1万4）客户成长率承德露露集团帮助具有发展潜力的客户成长壮大，并为此付出的相应的费用。承德露露集团针对自身的情况。和自己多年的一些经验，提出按季度对此项标准进行考核，认定。大型购物商场和大型超市：赋入值(C4)=前一季销售量/本季销售量+客户经营结构*18%中小型超市赋入值(C4)=前一季销售量/本季销售量+客户经营结构*25%饭店酒店赋入值(C4)=前一季销售量/本季销售量+客户经营结构*30%其他终端型式赋入值(C4)=前一季销售量/本季销售量+客户经营结构*46%5)当前价值的计算-tTt=0CCV=Lit*Qit- Cit（1+d） 其中Lit=p*rQit= (v1)* (v2) *(v3)Cit= C1+ C2 +C3 +C4T：集团的一个经营周期，通常为3年d: 折现因子84.3 承德露露集团的潜在客户价值的计算体系潜在客户价值（CFV）方面，承德露露集团根据行业背景和客户管理的相关理论，从定性的角度总结为未来的，潜在的，不可测算的若干影响其为企业带来收益的因素。包括: 忠诚度和信任度。其中忠诚度包括客户依赖度，客户信息价值，客户智力资本。信任度又包括客户守法经营情况，客户的口碑价值。对这些指标的考察，承德露露集团采用专家意见法。参与意见的为集团内的管理人员，优秀的市场人员，一线的市场人员，高校的相关教授等组成，对各项指标所包含的要素进行打分，之后采取专人进行信息的采集和整理，形成了自己一套较为适用的方法和宝贵的资料。4.3.1 忠诚度客户忠诚是指客户对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过客户的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。承德露露集团把其具体化为客户依赖度，客户信息价值，客户智力资本。1）客户依赖度客户依赖于集团，信任于集团，渴望与集团建立长期合作伙伴关系的程度，包括对企业信任度，对价格敏感程度，交易维系意愿，合作意愿时间的长度。2）客户信息价值客户信息价值是客户为集团提供的基本信息的价值，这些基本信息包括两类，一是集团在建立客户数据库存时由客户无偿提供的那部分信息，二是在集团与客户进行双向互动的沟通过程中，由客户以各种方式(抱怨、建议、要求等)向集团提供各种类型的信息，包括客户需求信息、竞争对手信息、客户满意程度信息等。这些信息不仅为集团节省了信息收集费用，而且对集团制定营销策略提供了较为真实准确的第一手资料，能对集团的发展起到极大的帮助作用。3）客户的智力资本客户智力资本。客户智力资本可以说是客户信息价值的特殊化。这是因为不是每一个客户都具有客户智力资本，而且不同客户的智力资本也有高低。集团对智力资本的处理是有选择的，它取决于智力资本的可转化程度、转化成本、知识贡献率以及集团对智力资本的发掘能力。对智力资本价值的计量可以通过对智力资本进行专项管理，对每一项智力资本转化后的收益由专人综合评估核定。4.3.2 信任度1）客户守法经营情况客户守法经营情况指客户在经销集团的产品时，是否能按合约如实进行履行。包括是否有违法违纪的行为，是否能完成产品预订限售业绩，是否配合产品的终端宣传，是否配合集团进行产品的促销和新产品的推广，是否有恶意窜货等方面。2）客户的口碑价值客户口碑价值是客户由于向他人宣传本集团产品品牌而导致集团销售增长、收益增加时所创造的价值。客户口碑价值的大小与客户自身的影响力相关。客户影响力越大，在信息传达过程中的“可信性”越强，信息收受者学习与采取行动的倾向性越强。同时，客户影响力有正有负，正的客户影响力有利于集团树立良好的形象、为集团的发展新客户，对集团有利；而负的客户影响力来自于客户对集团产品的抱怨，它将集团的潜在客户甚至是集团的现有客户推向集团的竞争对手。此外，客户口碑价值还与影响范围相关，即客户口碑传播的范围越广，可能受到影响的人群越多。当然，客户口碑的价值最终仍然需要体现在受影响人群为集团带来直接收入的大小上，因此受影响人群的购买价值的高低通常与客户口碑价值成正相关。94.4 承德露露集团的客户生命周期价值的计算体系承德露露集团将传统的CLV 模型拆分成客户当前价值(CCV)和客户预期价值(CFV)两部分进行分析和研究,其中CCV(Customer Current Value) 表示到目前为止客户为企业创造利润的现值，CFV(Customer Future Value)表示预计客户在未来可能给企业创造的利润的现值。并且最终的得到：客户生命周期价值=当前价值+潜在价值即：CLV=CCV+CFV。客户价值评价的另一问题.就是在利用好众多的评价指标和较为先进的客户管理思想时，如何把握和利用好庞大的海量数据，进而对零售商进行比较分析，从而可以利用的具体数据，采取相应的营销和服务策略。同时，在分析中，考虑不同利益者的偏好选择问题。承德露露集团在对于多指标大数据量的分析中发现，基于约束偏好锥的数据包络分析（DEA）法是具有很强的优势和有效性的。这一方法的核心思想就是在不同评价指标的约束下，对客户进行科学的排序和评价。因此，在此次研发中应用偏好约束锥DEA 模型来解决客户的评价问题， 既兼有一般DEA 模型的特点， 又能够反映决策者的偏好，具有较好的鲁棒性，它可以将决策者对样本指标的偏好施加到样本特征数据中，从而在判别分析中实现主观与客观有机的结合。但本论文主要介绍的是承德露露集团的客户管理思想，故不对此加以赘述。104.5 承德露露集团的客户分类根据自动生成系统将所有的客户按照其当前价值和潜在价值两个指标值的大小将他们投影到各自所属的区域中去，形成由四大区域组成的客户价值矩阵客户价值将零售商分类：价值客户，次价值客户，低价值客户，潜在价值客户。低价值客户。低价值客户是最没有吸引力的一类客户，该类客户的当前价值和增值潜力都很低，因此可以预计，该类客户的未来利润很低，甚至会出现负利润。该类客户的两类指标都处于比较低的水平， 在该矩阵中中处于劣势，如不努力改进，则集团有被淘汰其的可能。对这类客户，有两条改进的路径，集团应适当挖掘他们的潜力把他们培养成次价 值客户后者前价值客户，如若不行则要采取改变或放弃的策略。潜价值客户，潜价值客户是具有高客户增值潜力，该类客户增值潜力很高，但当前价值比较低。公司目前尚没有成功地获取他们的大部分价值。从客户生命周期的角度看，这类客户与公司的关系可能一直处在考察期或形成期前期，客户的经营能力和守法情况都比较好.未来还有一定的提升空间。次价值客户。次价值客户是处于矩阵中的左上角，表明客户的当前价值比较高，而潜在价值比较低，说明客户比较重视显性经营情况，而忽视了隐性的经营。从客户生命周期的角度看，这类客户可能是客户关系已进入稳定期的客户，他们盈利能力比较好，经营结构已经得到优化，因此未来在增量销售、提高利润方面已没有多少潜力可挖。但是，这类客户对集团十分重要，集团是花了很大代价才使客户关系进入稳定期的，现在正是集团从他们身上获得回报的黄金季节。价值客户。处于矩阵中的右上角，该类客户的当前价值和潜在价值均高，是该星级客户的理想状态。集团拥有这类客户越多，市场就越稳定，集团就越有发展的潜力。这类客户是最有吸引力的一类客户，是集团利润的基石，集团应当把重要资源投入到保 持和发展这类客户的关系上，对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略，不遗余力地做出各种努力保持住他们。114.6 承德露露集团的基于客户价值的客户管理及应对策略4.6.1 客户由低价值向高价值提升的途径为此客户价值提升途径所付出的费用控制在总费用的35%-45%。集团在牢牢把握此费用区间时，开展以两种提升途径为目标的市场活动。第一条提升途径：低价值客户次价值客户价值客户对于客户价值矩阵中处于低价值区域的客户，要想向价值客户转化，首先把重点放在提高显性价值上，即提高箱均价、市场份额和改善经营结构，三方面可以齐头并进，不断开发新的市场，并在原有的经营层次上逐步提高，在当前价值得到较明显的改善后，再把关注点转移到客户的潜在价值方面，着重加强客户合作度的培养，客户经营能力和守法情况的检查，进而使得客户转化为价值客户。第二条提升途径：低价值客户潜价值客户价值客户对于客户价值矩阵中处于低价值区域的客户，要想向价值客户转化，首先把重点放在提高客户的隐性价值上，狠抓客户的经营能力，对客户进行大力度的培训，并严格其执法情况，提高客户的合作度，在这些方面使得客户与企业之间达成默契，此时，客户已经具备良好的经营素质，能够在无监督的情况下守法经营，即已经转化为潜价值客户。在这样的情况下，再强化客户的盈利能力，逐步优化经营结构，加大中高档次卷烟的推广力度，采用各种促销手段和并销策略，提高市场占有率，最终使客户转化为价值客户，再不断的向上一层次提升。124.6.2 提升和维护价值客户为提升和维护价值客户所付出的费用控制在总费用的55%-65%，集团基于此而对价值客户进行管理。对于价值客户，集团对其要重点管理，保持与其良好的关系。价值客户是集团客户资产的核心，它所具备的以下五个特性共同构成了集团客户资产的核心战略资产。高额价值性：价值客户不仅能为集团创造超过同行业平均水平的超额利润，并且能为集团打造长期的竞争优势；可经营性：集团在向价值客户提供单项产品或者单项服务获取利润的同时，可以通过联合捆绑服务、套餐服务或者与其他市场合作获取直接或间接的收益；稳定性：价值客户与集团保持长期的联系，对集团有强烈的认同感和归属感，一般情况下不会随环境的变化而发生本质的变化；竞争对手只能学习和模仿本集团吸引客户的某种策略，一旦客户忠诚形成，竞争对手不仅要花费数倍于本集团与价值客户的维系成本来抢夺市场，而且往往都是一事无成：排他性：价值客户为集团所独有。同一市场中，本集团的价值客户的增加，意味着竞争对手的价值客户的流失。集团业中，几乎不存在两个以上的集团都拥有同一种成客户群。客户忠诚与客户满意不同，客户满意是对一种产品或服务绩效的感受与期望相比较的结果，客户满意在很大程度上影响客户忠诚，但是由于存在时间、地域、购买力和习惯等限制，满意的客户不一定就能转化为忠诚的客户。而客户满意度是一种难以量化的主观品质，随着集团之间的相互效仿，导致社会整体的满意度的提高会反过来作用于客户的主管期望，降低客户满意。而价值客户表现为客户与集团之间的一种长期信任关系，它更多的是一种交易习惯，社会整体满意水平的提高，并不一定会改变集团现存的价值客户的资源；延展性：集团拥有客户忠诚是一种基础性和核心性的能力，它能有力地支持集团延伸到更有生命力的新业务中去。集团能吸引并保留价值客户，从表面上看可能是有高质量的产品，或优质的服务，或具有号召力的品牌推广，但深探其究，无不源于集团以客户为中心的核心思想。客户忠诚度反映出的就是集团重视客户的程度，而这才是一个具有生命力的集团之灵魂所在。集团要珍惜和保护这些价值客户，因为他们很容易受到竞争者的抢夺。集团还应该重视对价值客户的维系和管理，不仅要通过培养和增加客户忠诚度，加强客户