企业再造ppt课件.ppt

第十讲企业再造 1 实例1IBMCredit的再造实践 再造前 承接客户申请 信用调查 制做合同 确定贷款利息 综合归档 客户 代理商 批准贷款 2 实例1IBMCredit的再造实践 再造后 3 实例1IBMCredit的再造实践 再造后 平均每个case的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍 4 实例2Ford应付帐款处理部 再造前 5 实例2Ford应付帐款处理部 再造后 6 实例2Ford应付帐款处理部 再造后的人数由原先的500人减少为100人 工作效率也有了革命性的提高 7 再造 90年代全球企业界的BOOM 1995年前后 有60 以上的财富500强企业都在 再造 同一时期 有70 以上的英国企业也在 再造 8 对BPR的认识 哈默 钱皮 为了在诸如成本 质量 服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进 而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计 Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical contemporarymeasuresofperformance suchascost quality service andspeed HammerandChampy1993 9 对BPR的认识 Parker K 为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计 Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue Parker K reengineeringtheAutoindustry 1993 10 对BPR的认识 Janson R 许多公司用以更新其对顾客服务的承诺的一种全新的组织变革的过程 Aradicallynewprocessoforganizationalchangethatmanycompaniesareusingtorenewtheircommitmenttocustomerservice Janson R 1993 11 再造活动的特点 革命性的变革 而非修修补补 面向过程 businessprocess 而非部门 以IT为物质基础 12 企业投身于再造的三种情况 破釜沉舟型 未雨绸缪型 高瞻远瞩型 13 变革的概念框架 framework 绩效改进要取得成功 就必须同时关注组织的多个方面 14 为什么需要framework 变革活动常常规模浩大 牵涉到各种不同的决策和行动 为了很好地驾驭这种复杂性 并对不同公司的情况进行比较和对照 我们需要有某种形式的概念框架 或至少是有一个条理化的框架 驾驭复杂性比较和对照 15 7 s模式 7 S模式产生于20世纪70年代后期 该模式强调的是 为了理解组织变革的机制并制订绩效改进计划的目标 一个组织必须在7个方面 7Ss 达到一致和平衡 16 7 s模式的7个方面 战略 Strategy 旨在获得持久竞争优势 以及资源配置等 的一系列连贯的行动方案 技能 Skills 组织作为一个整体所具有的独特的能力 这种能力区别于个人所具有的能力 共享的价值观 Sharedvalues 在组织中典型的 为大多数成员所认可的关于 公司和 或个人的行为 正确与否 是否值得嘉许的看法以及基本的原则和概念 组织结构 Structure 表明谁向谁报告以及任务的分工和协作关系 报告关系和管理职责 的示意图和相关概念 制度 Systems 做事情的过程与程序 人员 Staff 组织中的人员 是从公司的统计人口而言的 而非个人的人格特征 即考虑人们的技术和能力 风格 Style 管理者群体在时间利用 注意力和象征性行动方面所表现出来的行为方式 17 AndersenConsulting sBusinessIntegrationModel 这一模式认为 经营绩效源自于公司的战略与其人员 过程和技术的协调 组织变革计划 应当体现出组织的这四个方面 18 BusinessIntegrationModel Strategy People Technology Businessprocesses Market competitiveBusinessstrategyOrganizationstrategyInformationandtechnology DigitalimagingKnowledge basedorexpertsystemsTelecommunicationsandnetworkInteractivevideodiscClientserverandgraphicaluser OrganizationstructureJobstructureandcontentCareermanagementLeadershipstylePerformancemanagementculture KeyprocessdefinitionsOutcomedefinitionsWork flowsPerformancemeasures 19 欧洲管理学院的变革模式 成功的绩效改进计划具有共同的特点 这就是执著 无情 dedicatedandrelentless 地对组织的多个层面进行重新的思考和革新 文化和人员 cultureandpeople 过程 processes 结构和制度 structureandsystem 技术 technology 20 欧洲管理学院的变革模式 文化和人员 群体在一段时期内 在解决其外部生存问题和内部整合问题的过程中所获得的 共享的价值观 经历和共同的目标 过程 满足内 外部顾客需要的活动的序列 更一般意义上 是指在组织中完成工作的方式 是变革项目确实实现的方式 结构和制度 它规定了人与人之间的沟通关系 个人和群体的职责和义务 它们既能够促进也能够阻碍必要的沟通 知识的移转和与顾客的联系 技术 它在信息的产生 转移和管理中起着关键的作用 21 文化变革是所有变革计划的共同主题 组织文化变革的共性 都具有对于组织的灵活性和适应性的要求 常常要在薪酬制度方面进行变革 顾客是推动文化变革的关键因素 都强调明确目标 进行根本变革的必要性 22 对过程的辨识和改进是变革计划中的一个广泛而普遍的特征 对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定义 是一个重要的不断进化的过程过程变革的范围很广 从对于现行过程的理顺调整 渐进式改进 一直到建立全新的过程 过程创新 无论是营运方面的过程还是管理方面的过程 在变革中同样都会涉及到 23 都伴随着在结构和制度方面的重大变革 在这些公司的经验中有一个共同的主题 这就是强调跨职能的工作团队 向着跨职能团队的转变 与向扁平型组织转变的趋势是一致的 扁平型组织在每一层次上具有较大的管理跨度 在所有公司中 职位的重新定义都是结构变革的一个组成部分 24 信息技术是绩效改进的核心构成 企业已经认识到并高度重视这样一种要求 即必须用企业经营目标来统领IT的需要并根据经营目标和预期的变革来选择IT解决方案 利用新的信息技术只是为了使现行的业务自动化 这不是一种实质性的长期增值的做法