公司总体战略ppt课件.ppt

1 公司战略 发展型 稳定型 收缩型 进攻战略 防御战略 成长形态 竞争态势 2 第四讲企业总体战略 主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略购并与重组 3 第一节企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略是通过企业的内外部环境分析 根据企业宗旨和战略目标 依据企业在行业内所处的地位和水平 确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略 4 一 企业战略发展可选择的方向和方法 企业的总体战略主要有三种态势 发展型战略 稳定型战略和紧缩型战略 对于可选发展战略或可选发展方向而言 都有不同的开发方案 这些方案可以分为三类 内部开发 购并以及联合开发或联盟 5 可供选择的发展方向 当前产品新产品 当前市场新市场 撤退稳定市场渗透 市场开发 产品开发 一体化相关多样化不相关多样化 6 二 密集型发展战略 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 包括市场渗透 市场开发和产品开发 又被统称为加强型战略 因为它们要求加强努力的程度 以提高企业在现有业务的竞争地位 7 一 市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力 提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入 1 市场渗透战略的适用性 1 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 2 现有用户对产品的使用率还可显著提高 3 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降 4 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 5 规模的提高可带来很大的竞争优势 8 2 市场渗透战略的实施措施 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 黄金搭档 花一样钱补五样 把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用 洗发水 单次使用量增加 牙膏 9 二 市场开发战略 指将现有产品或服务打入新的地区市场1 市场开发战略的适用性 1 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道 2 企业在所经营的领域非常成功 3 存在未开发或未饱和的市场 4 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 5 企业存在过剩的生产能力 6 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 10 2 市场开发战略的实施措施 1 将本企业原有产品打入从未进入过的新市场 推销员的非洲之旅 2 要在新市场寻找潜在用户 激发其购买欲望 扩大新市场的占有率 3 企业也可以考虑增加新的销售渠道 灵活运用各种中间商的销售途径 开发新的市场 法国化妆品品牌薇姿 Vichy 只在药房销售 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间 但风险也可能增大 11 三 产品开发战略 通过改进和改变产品或服务而增加产品销售 这是企业密集型发展战略的核心 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是 1 企业拥有成功的 处于产品寿命周期中成熟阶段的产品 2 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 3 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 4 企业拥有非常强的研究与开发能力 12 SHISEIDO资生堂资生堂创办于1872年 最初是设在日本东京最繁华的商业中心的一家西式药房 取名源自 易经 中的 至哉坤元 万物资生 涵义为孕育新生命 创造新价值 资生堂三大走俏开发产品不留痕迹的口红爽肤水 富士山的矿泉水喷发液 防止头发气味的散发如烟 电子烟 13 第二节稳定与收缩战略 一 稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下 企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略 按照这种战略 企业目前的经营方向 业务领域 市场规模 竞争地位及生产规模都大致不变 保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务 维持市场份额 14 一 稳定战略的类型 1 无变化战略 过去成功 未出现重大安全隐患2 维持利润战略 经济不景气3 暂停战略 快速发展后的思考4 谨慎实施战略 我们在雾皑重重的山间小路上 15 二 稳定战略的适用性 1 稳定战略与稳定的外部环境相适应 1 宏观经济总体上保持总量不变或低速增长 2 当企业所在的产业技术相对成熟 3 消费者需求偏好变动较小时 4 对于处于行业或产品的成熟期的企业 5 当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因 使得该企业所处的竞争格局相对稳定 16 2 稳定战略应与企业资源状况相适应 当企业资金不足 研发力量较差或人力资源缺乏时 可以采取以局部市场为目标的稳定战略 环境较为稳定时 资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略 但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点 后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源 当外部环境不利时 资源丰富的企业可以采用稳定战略 资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略 而在其他细分市场上实施紧缩战略 而将资源投入到发展较快的行业 17 三 稳定战略的优缺点 优点 管理难度较小 效益有保证 风险较小 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略 一旦外部环境好转 企业自身实力增强时 这种战略就不再适用 企业应积极转为发展型战略 稳定战略真正的 最大的风险 长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识 甚至形成惧怕风险 回避风险的企业文化 这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性 严重影响了企业的发展 18 二 紧缩战略 一 紧缩战略的特点紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退 且偏离起点较大的一种战略 1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩 调整和撤退策略 企业的规模会缩小 一些效益指标 如利润及市场占有率等 都会有明显的下降 2 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3 具有短期性 二 紧缩战略的类型 1 转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模 不得不将其缩小 或者企业有了新的发展机会 压缩原有领域的投资 控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案 2007年01月15日证券通资讯分析系统 资料显示 经历短暂二年高增长后的电广传媒 000917 一度陷入业绩滑坡期 净利润水平由2000年的1 45亿元跌至05年的782万元 公司各项经营指标持续走弱的重要原因是多元化投资 由于公司业务范围从广告代理 节目制作 有线网络传输延伸到旅游酒店 房地产 项目投资等领域 资产规模扩张的同时效益却在大幅下降 因此 为了正本清源 公司近年来一方面积极采取措施 针对对外投资项目做 减法 另一方面也在积极针对传媒主业做 加法 不断加大对有线电视传输网络的投资力度 未来公司将利用数字化机遇进一步整合湖南有线网络 这将利于增强公司传媒业务的长远发展潜力 2007年09月28日电广传媒 三季报业绩预增15倍电广传媒 000917 今日公告 公司预计2007年1 9月份净利润较上年同期增幅超过1500 其中7 9月份净利润较上年同期增幅超过3000 20 2 放弃战略 放弃 是一种战略智慧在前一战略无效时 可采取放弃战略 放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让 出卖或停止经营 案例一 精工社从机械到石英表1881年日本精工社成立 1960s表中之王美誉的劳力士 和浪琴 欧米茄 天俊月误差都在100秒左右 而石英表的误差却不超过15秒 1970年 石英电子表开始投放市场 立即引起了钟表界和整个世界的轰动 到70年代后期 精工社的手表销售量就跃居到了世界首位 案列二 摩托罗拉公司放弃了制造 将制造中心托付给新加坡和中国 它赢得了自己在研发和市场的战略制高点MBO现象3 清算战略 通过拍卖资产 停止全部经营业务来结束一段历史 21 二 紧缩战略的适用性 1 当大企业战略重组时 为了筹措所需资金 改善企业投资回报率 开发新的市场领域 会将整个企业的业务集中 发展有潜力的明星业务 放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务 2 由于经济形势 行业周期 技术发展的变化 市场饱和 竞争等 使行业发展停滞及下滑 造成行业经济不景气 此时企业可采用撤退战略 缩小规模或退出本行业3 由于企业内部决策失误 管理不善及经营机制等问题 削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力 不得不采取紧缩战略 22 三 紧缩战略的特点 1 帮助企业在外部环境恶劣的情况下 节约开支和费用 顺利度过难关2 能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失3 能帮助企业更好地实行资产最优组合 否则当企业面临一个新的机遇时 会因资源缺乏而错失良机4 实行撤退战略的尺度难以把握 如果使用不当 会扼杀具有发展前途的业务和市场 影响企业利益和发展 另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪 从而引起员工情绪低落 23 四 紧缩战略的困难 1 对企业或业务状况的判断 汤普森于1989年提出了一个详尽的清单 对于增强对企业或业务状况的判断能力有一定帮助 分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势 分析产品或者企业当前市场状况 及发挥竞争优势的机会 识别剩余资源及分析如何应用 寻找一个好的买主 分析放弃一部分获利的业务或经营活动 提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得 比较优势 关于成本问题 关闭一家企业或者工厂 是否比在微利下维持运转经济 准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势 用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会 企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益 2 退出障碍 24 第三节一体化战略 指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 向经营领域的深度和广度发展的战略 一体化战略主要有3种类型 后向一体化 后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制 如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购 纵向一体化 前向一体化 前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长 如制造企业收购批发商和零售商 纵向一体化 水平一体化 横向一体化 25 26 讨论以下面情况为例 说明制定一体化需要考虑哪些因素的作用 摩托车销售企业向摩托生产发展 后向整合一体化 洗衣机厂自行生产控制电路板 后向整合 服装生产公司向服装销售发展 前向整合一体化 27 一 纵向一体化战略 纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户 供应商 企业 最终用户 后向一体 前向一体 28 一 后向一体化战略的优势和适用性 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑 1 可以降低产品成本 当企业自己生产所需的原材料或零部件后 能够较外购降低成本时 后向一体化才是应该考虑的 只有在以下情况时 后向一体化才能降低成本 1 当企业所需的量很大 足以获得供应商所拥有的规模经济 而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率 2 供应商拥有相当可观的利润 3 企业所在行业迅速发展 供应商数量少而需方竞争者数量多 供应商讨价还价能力非常强 29 2 可以产生以差别化为基础的竞争优势 下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势 1 将供应品自己生产后 能提高产品和服务的质量 改善公司对客户服务的能力 或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能 2 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术 建立或加强公司的核心竞争力 3 能够增加那些能够提高客户价值的特色 3 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性 可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱 4 提高进入障碍 30 上海安信地板 后向一体化策略 地板行业是典型的资源性行业 市场竞争加剧引发生产原料的资源竞争 近年来 国内一些以印尼 马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难 其根本原因2006年开始印尼 马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制 主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫 而此前安信通过实施后向一体化策略 在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权 有力的保障了材源供给 据悉 安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板 实木地板坯料和实木复合地板表板 工程建成之后 可为安信的整个生产链条提供地板基材 从而有效整合产业链条 同时公司还将在速生林的收购 培育上也加大了投入 作为后向一体化战略的一部分 31 安信收购的2 2万公顷巴西原始森林 2004年安信地板董事长卢伟光先生在11月11日陪同胡