供应链集成与流程重组ppt课件.ppt

1 第三章供应链集成与流程重组SupplyChainIntegrationandBPR 2 第三章供应链集成与流程分析重组 3 1供应链的集成3 2供应链流程分析与重组3 3供应链集成管理组织形式的变化 3 第一节供应链集成 1供应链集成的目的 为什么要实施供应链集成 2供应链集成的一般原则3供应链集成的模型 供应链到底集成到什么样子 4供应链集成的步骤 4 1供应链集成化的目的 供应链管理的中心思想就是要在供应链意义上实施系统的集成 具体来讲 实施供应链集成要解决的若干问题供应链的高成本 大约占净销售值的5 20 库存水平过高 库存水平经常保持在3 5个月 部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响用户多样化需求 等等 5 2供应链集成的一般原则 目前还没有成熟的理论基本共识 企业要从供应链的整体出发 考虑企业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式 从纵向一维空间思维向纵 横一体的多维空间思维方式转变 企业要放弃 小而全 大而全 的封闭的经营思想 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补 合作关系转变 企业要建立分布的 透明的信息集成系统 保持信息沟通渠道的畅通和透明度 所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解 去除部门障碍 实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享 6 3供应链集成的模型 目前也没有成熟的模型一种参考模型如图 7 集成化供应链管理理论模型 8 调整适应性 业务重组回路中主要涉及供需合作关系 战略伙伴关系 供应链 重建 精细化策略等问题 面向对象的过程控制 创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略 基于价值增值的多级库存控制理论 资源约束理论在供应链中的应用 质量保证体系 群体决策理论等 顾客化需求 顾客化策略回路中主要涉及的内容包括 满意策略与用户满意评价理论 面向顾客化的产品决策理论研究 供应链的柔性敏捷化策略等 信息共享 集成化计划回路中主要涉及的内容包括 JIT供销一体化策略 供应链的信息组织与集成 并行化经营策略 一个供应链集成模型 9 4供应链集成的步骤 思路1 信息集成组建供应链全局的信息系统 信息的打通和共享业务集成供应链业务中间的协调与集成计划组织集成供应链组织的完善与集成化 10 5个阶段基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟 4供应链集成的步骤 思路2 11 阶段1 基础建设企业职能部门分散 各业务流程独立 部门冲突时有发生 企业以产品质量为核心 阶段2 职能集成各职能部门优化集成 物流职能独立 但业务流程之间仍缺乏集成 阶段3 内部供应链集成企业内部各业务流程集成 形成集成化的计划和控制系统 供应链集成的步骤 思路2 12 阶段4 外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成 形成战略伙伴关系 阶段5 集成化供应链动态联盟 供应链管理的发展趋势 形成动态的供应链共同体 供应链成为能快速重构的动态组织结构 即集成化供应链动态联盟 供应链集成的步骤 思路2 13 集成化供应链管理实施步骤模型 14 第二节供应链业务流程分析与重组 1业务流程重组的基本概念与方法2供应链下的业务流程分析与重组3供应链下的推拉流程分析4供应链管理组织的重组 15 1业务流程重组的基本概念与方法 业务流程以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动 理解组织业务如何开展的一种方式 活动 输入 处理规则 资源 输出 排队活动 加工活动动作 是单个或特定的运动或其方式作业 是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果流程 由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程 16 业务流程分析的一般方法 结构化分析和设计技术数据流程图集成化定义实体关系属性方法作用活动图工作流Petri网 17 业务流程简化 流程简化的作用提高响应能力降低成本降低次 废品率提高员工满意度流程简化的主要方法成本导向的流程简化时间导向的流程简化重组性的流程简化 18 管理过程重组的实施步骤 19 供应链管理下的业务流程的主要特征 制造商与供应商之间业务流程的变化企业内部业务流程的变化支持业务流程的技术手段的变化 20 制造商与供应商之间业务流程的变化 制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系 实施了电子化商务交易 许多过去必须通过人工处理的业务环节 在信息技术的支持下变得简捷 有的环节甚至不要了 从而引起业务流程的变化EOS下订单处理流程变化 21 企业内部业务流程的变化 供应链管理的应用 提高了企业管理信息计算机化的程度 借助于先进的信息技术和供应链管理思想 企业内部的业务流程也发生了很大的变化 有一定的信息技术作为支持平台 数据可以实现共享 并且可以实现并发处理 因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化 ERP与WMS 出入库流程的变化 22 支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用 使并行工作成为可能 借助管理软件 借助于强大的数据库和网络系统 供应链企业可以快速交换各类信息 为实现同步运作提供了可能 实施了供应链管理的企业 其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化 这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化 23 因塞特直销公司的案例 公司业务从事计算机硬件和软件的分销 软件产品客户平均每天发出2000个订货要求 高峰到达每天3000个订货 拥有400个订货终端 销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品 挑战满足客户需求要保持较高库存 现有订货流程系统能力有限 在订货接收和库存管理方面存在许多困难 24 原来的订货流程系统 25 建立企业间信息系统之后的订货流程 26 流程重组后的效果 从客户订货到产品递送的周期时间 3 7天 1 2软件产品的供应数量6000种 35000种处理一次订货的成本几美元 几美分 27 成功的关键 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息 简化了订货流程 28 3供应链下的推拉流程分析 供应链驱动模式 以供应链驱动方向区分 具体的生产指令由哪里来 生产推动型push 生产处理指令由上游计划下达需求拉动型pull 生产处理指令由下游订货驱动 29 生产推动型和需求拉动型 生产推动型主要根据长期预测或销售商订单进行生产决策其主要形式为 面向成品库存生产 MaketoStock具体可以细分为 面向消费点成品库存生产和面向最终装配线成品库存生产等形式受市场需求导向间接作用所进行的活动 需求拉动型即实际消费需求 开展计划和组织协调生产其主要形式为 面向订单生产 MaketoOrder具体可以细分为 面向订单组装生产 面向订单制造生产和面向订单采购原材料生产等形式在市场需求导向直接作用下所进行的经济活动 30 推动型和拉动型系统的比较 批发分销中心根据仓库安全库存和历史销售资料的 确定订购点 交易 促销和预购 手工开具订购单和信息输入 零售商店和网络根据货架库存和需求预测 确定订购点 促销和服务 统计销售数据 盘点库存 制造商对市场需求开展预测 制定主生产计划 根据批发分销中心库存补货 手工开具订购单和发票 推动型 零售商店和网络消费者购买商品 POS系统数据采集 自动库存盘点 EDI数据处理和自动补货 批发分销中心自动补货 运输包装箱自动识别 互交驳运 crossdocking EDI数据传输和处理 制造商根据POS数据和需求预测 短周期计划和生产 EDI数据传送 预告装运通知 条形码扫描和自动识别标签 拉动型 31 生产推动型和需求拉动型优缺点分析 生产推动型优 能够稳定供应链的生产负荷 提高机器设备利用率 缩短商品交货周期 增加商品交货可靠性缺 通常需要备有较多的原材料 在制品和制成品库存 库存占用的流动资金较大 当市场需求发生变化时 企业应变能力较弱 需求拉动型优 大大降低各类库存和流动资金占用 减少库存变质和失效的风险缺 将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险 其实 供应链可以整体采用生产推进型或需求拉动型的系统 也可以在供应链的某一部分采用生产推进系统 并在另一部分采用需求拉动系统 以发挥两种系统的优点 规避风险 32 供应链中的推 拉流程的结合 戴尔公司推 拉流程的结合在戴尔公司 PC机组装线的起点就代表推 拉边界 PC机组装前的所有流程是推动流程 而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应 因而是拉动流程 33 戴尔供应链的推动 拉动流程 34 由 推式 系统 生产基于预测 转变到 推 拉 系统在供应链的上游部分 Initialportionofthesupplychain 的生产基于长期的预测数字比如 零部件的库存设置基于预测供应链的最末环节基于顾客的实际需求 比如 最终成品的组装基于顾客的实际订单 35 传统的推式系统预测需求购买零部件组装计算机观测到实际需求如果可能 满足需求 推拉式系统预测需求购买零部件观测到实际需求组装计算机满足需求 36 定位 推拉 的边界 推 的部分 不确定性较低规模经济很重要提前期较长供应链结构较复杂因而基于预测而进行生产与库存管理是合适的重点为成本的降低主要通过资源的有效利用来实现供应链的优化 37 定位 推拉 的边界 拉 的部分 不确定性很高供应链结构较简单提前期较短 因而对需求的变化做出快速反应很重要重点为服务水平的提高通过一些柔性的生产与管理技术来提高反应能力 38 推 的部分需要 供应计划长期策略 拉 的部分需要 订单的满足流程客户关系管理两者边界上的缓冲库存作为 计划流程的输出Theoutputofthetacticalplanningprocess订单满足流程的输入Theinputtotheorderfulfillmentprocess 定位 推拉 的边界LocatingthePush PullBoundary 39 定单 需求的确认 驱使货物的流转 但基于不同的生产策略 它们可能立即 也有可能不立即促使生产 三种生产模式 按定单如波音 MakeToOrder MTO 按库存生产 MakeToStock MTS 与按定单装配 Assembletoorder ATO 如DELL 即在需求产生之前已经有了半成品 但最终的装配是收到定单以后 不同策略的选择对供应链系统产生巨大的影响 库存与预测 比如按定单生产的策略中预测的作用就不是那么重要 虽然从长期来看 预测对生产能力的设定依然重要 现实中 大多数供应链都是推与拉的混合体区分供应链管理的所有权边界 内部与外部供应链 内部更平稳 定位 推拉 的边界 结论 40 41 第三节供应链集成中管理组织形式的变化 传统物流管理组织结构简单功能集合的物流组织形式物流功能独立的组织形式一体化物流组织形式从功能一体化向过程重构转移 42 传统物流管理组织结构 按职能专业部门分工的组织形式 部门划分主要表现为按专业分割 没有出现独立的物流管理功能 也没有独立的物流管理职能部门 43 传统型组织结构 44 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之