母子公司管控.doc

母子公司管控一、 相关分类：1、 子公司按母公司控股情况不同可分为： 全资子公司控股子公司参股子公司2、 管理方式可分为： 单纯管理型混合经营型。单纯管理型的特点是从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，但不直接进行生产经营。混合经营型的特点是既从事战略决策、资本经营及集团统一的经营活动，也直接进行生产经营。3、 管控模式可分为： 基于治理不作为的行政管理型 基于治理模式的治理型 基于治理模式的自主管理型治理与管理的区别和关系如图所示：治理管理主要目标解决代理问题规定基本框架经营决策规定具体基本职能监督，确定责任体系与指导计划、组织、指挥、协调、控制层级结构以董事会为中心以经理层为中心实施基础契约关系行政权威法律地位由法律、法规决定由经营者决定实施内容资源配置资源利用相互联结点公司战略的管理层次、组织机构、企业文化等二、 相关分析： 1、环境分析： 母公司：包括母公司战略、控股程度、经营状况、信息化水平、领导风格等； 子公司：包括子公司战略、地域分布情况、地位的重要性、公司规模、生命周期等。 2、管控手段分析： 文化管理 战略管理 人力资源管理 财务管理 品牌管理 供应链管理 绩效管理1) 文化管理 文化分类： 价值文化：企业核心价值观念； 制度文化：财务制度、人事制度、绩效制度等； 物质文化：企业行为识别系统、市场和客户、工作环境等。 管理措施： 通过外派经理人员，转移和传播母公司文化；建立规范的管理部门和制度；加强企业文化培养和跨文化培训 ；加强交流与沟通；新进人员的挑选和培训。 与管控模式的匹配： 行政管理型治理型自主管理型控制层次价值观是是是制度文化是部分部分(如财务制度)表层物质文化是是是控制方法设置母公司主导的企业文化管理部门较少使用一般使用广泛使用母公司干预新进人员的选拔广泛使用一般使用关键岗位使用要求新进员工的价值观与组织趋于一致较少使用一般使用广泛使用派驻经理人员广泛使用广泛使用广泛使用频繁沟通较少使用（依靠正式制度和流程）一般使用广泛使用对员工的跨文化培训较少使用（更重视技能培训）一般使用广泛使用2) 战略管理 战略分类： 公司层战略：总承包战略、国际化战略、多元化战略； 业务层战略：某一具体业务或业务单元的竞争战略； 职能层战略：研发战略、营销战略、人力资源战略等。与管控模式的匹配：行政管理型治理型自主管理型战略制定公司战略母公司统一制定业务战略母公司制定子公司拟定方案报母公司审核批准子公司拟定方案报母公司备案职能战略战略实施公司战略母公司负责实施子公司配合子公司主导母公司给出建议和指导子公司自行实施母公司只关注结果业务战略职能战略环境监控宏观环境母公司统一监控行业环境母公司监控母公司监控子公司监控内部环境母公司负责子公司配合子公司主导母公司协助子公司自行监控关键事件反馈评估公司战略母公司考核评估业务战略母公司实时追踪反馈并评估子公司实时评估母公司不定期考核子公司自行考评定期向母公司报告职能战略3) 人力资源管理 管控层次： 管控层次控制模式董事会成员经理阶层专业人才一般员工总经理财务经理一般经理行政管理型治理型自主管理型职责划分：行政管理型治理型自主管理型规划母公司拟定子公司规划修订执行集团规划督导、审核子公司规划检查执行指导、备案子公司规划，检查执行子公司协助母公司制订并执行规划拟定报批并执行规划拟定上报并执行规划招聘母公司负责子公司招聘工作负责子公司关键岗位招聘工作负责子公司董事会及经理层招聘工作子公司制订、报批计划并参与本公司招聘工作制订、报批计划并对一般员工实施招聘制订、备案计划并组织实施本公司招聘开发培训母公司全面负责子公司开发培训工作负责子公司关键岗位开发培训工作督导子公司人力资源开发与培训工作子公司上报需求，母公司统一培训对本公司一般岗位进行开发培训工作自行实施开发培训工作薪酬母公司全面负责子公司薪酬管理负责子公司关键岗位薪酬管理工作管理子公司董事会及经理层，进行总额控制子公司执行母公司薪酬制度自身没有决策权对一般岗位实行薪酬管理自行实施薪酬管理拥有决策权考核母公司全面负责子公司考核负责子公司关键岗位及经理层考核工作考核子公司董事会、经理层及子公司总体子公司协助母公司完成考核对一般岗位员工进行考核自行实施考核 控制点与协同点：规划招聘培训薪酬考核控制点子公司制订规划的流程规划的方案 不同层次岗位 规划实施结果 规划协同点招聘流程 子公司招聘人员数量 招聘人员素质 招聘层次培训需求 培训对象 培训内容 培训方式 培训预算 培训效果 培训工作子公司薪酬总体水平 薪酬政策考核指标 考核时间与方式 组织整体与个人绩效的结合 不同层次、岗位类别的员工的绩效考核方式协同点集团公司对各子公司人力资源规划工作进行指导和服务子公司间的交流与学习母公司运用招聘系统建立集团人才库 由母公司统一进行或参与招聘组织工作统一培训 统一建立规范的培训程序 子公司间培训体系的移植母公司人力资源部统一制定薪酬方案，各子公司统一施行母公司人力资源部制定集团统一的绩效考核系统，使集团考核工作制度化、标准化与流程化与管控模式的匹配： 控制模式控制层次、方法行政管理型治理型自主管理型人力资源规划广泛使用一般使用较少使用培训广泛使用一般使用较少使用招聘经理人员母公司任命、审核母公司任命、审核母公司审核、备案一般员工母公司统一招聘、审核母公司审核、备案母公司备案、子公司自主招聘人员调动经理人员广泛使用一般使用较少使用一般员工较少使用较少使用较少使用考核考核主体母公司董事会、母公司总经理母公司董事会、子公司董事会子公司董事会考核内容行为、产出产出产出薪酬经理人员母公司制定、审核子公司制定、母公司审核、备案子公司制定、母公司审核、备案一般员工集团统一规定；公司制定，母公司审核子公司制定、母公司审核、备案子公司制定、母公司审核、备案4) 财务管理 管理办法：A、预算控制 B、财务人员控制 C、货币资金控制 a 设立结算中心方式 b 设立内部银行方式 c 设立财务公司方式 D、财务制度控制 E、财务信息控制 a 财务信息报告制度 b 财务管理网络化 F、审计控制 a 直接监控型内部审计控制 b 外部审计控制 c 间接监控型内部审计控制 职责划分：行政管理型治理型管理型会计核算母公司制定相关制度，确立会计核算体系督导、审核子公司制度检查执行情况并考核指导子公司会计核算并备案检查子公司执行会计核算职能并反馈总部相关信息拟定制度并报批，执行并反馈信息自行实施会计核算、反馈信息并进行调整资金管理母公司全面负责集团的资金预算及流程，统一运作负责集团重点资金运作流程建立管理平台、完善制度和流程并监控子公司动态子公司编报资金预算、开立账户、办理结算等基本业务办理基本业务、使用下拨款项并提供资金使用报告自行开展资金管理工作全面预算母公司制定、分解经营目标并监控考核子公司预算执行参与制定目标、检查子公司执行情况并考核监控子公司并根据情况调整集团预算子公司执行预算并反馈相关信息参与集团全面预算管理自行开展预算管理并上报母公司执行情况内部审计母公司统一进行内部审计统一规划设计机构并对分支机构进行监督指导设置母公司的审计机构和人员；对子公司的内部审计情况备案子公司被动执行母公司审计计划并整改问题执行、监督审计业务并上报母公司审计情况自行开展内部审计并上报母公司审计情况 控制点与协同点：会计核算资金管理全面预算管理内部审计控制点会计核算过程 原始凭证 记账凭证 科目汇总表 会计报表 账户管理 内部头寸调剂 内部结算内部化 票据管理 外部融资 投资 集团预算目标 子公司预算目标 预算执行监督 审计制度审计程序审计方法 审计人员 风险评估 责任划分 审计报告 协同点遵循相同的会计准则及会计核算制度有选择的实施共同的核算方法内部会计信息的及时交流可共用会计人员或实行会计人员的轮岗统一生成凭证和报表 资金协同包括资金使用和资金运作的协同。集团如何实现资金从富足部门到缺乏部门的自由流动、提高资金使用效率、利用规模优势拆借到更多资金是资金协同的核心内容。 全面预算管理信息系统包括方案设置、目标制定分解、预算编制、审批流程设置、差异分析、自动预警、报表管理等内容。借助信息技术，有利于实现预算运行过程协同。审计人员的协同审计执行的协同 与管控模式的匹配： 管控模式控制方法行政管理型治理型自主管理型预算控制广泛使用广泛使用广泛使用财 务人 员控 制财务人员全员委派制一般使用较少使用较少使用财务主管委派制广泛使用广泛使用广泛使用财务监事委派制一般使用一般使用广泛使用货 币资 金控 制财务中心式广泛使用较少使用较少使用结算中心式一般使用广泛使用广泛使用内部银行式一般使用一般使用一般使用财务公司式较少使用较少使用较少使用财务制度控制广泛使用广泛使用广泛使用财务信息控制广泛使用一般使用一般使用审 计控 制直接监控型内部审计控制广泛使用一般使用一般使用外部审计控制较少使用一般使用一般使用间接监控型内部审计控制一般使用广泛使用广泛使用5) 品牌管理 管理步骤：公司战略确定品牌定位设计品牌策略和品牌识别建立和持续记录品牌档案整合营销传播计划与执行品牌评估是否重新定位 职责划分： 模式职责行政管理型治理型自主管理型母公司及其职能部门职责负责全集团的品牌决策工作负责集团品牌建设中的重大事项的决策1.负责制定整体营销战略；2.考核子公司总体绩效。子公司职责负责配合集团公司做好相关执行工作1.严格执行集团公司品牌重大事项决策；2.负责所在单位日常品牌建设事项的决策和实施工作。负责品牌管理的所有工作。 控制点与协同点：控制点协同点品牌战略规划 整合营销传播计划 品牌定位 市场推广品牌形象品牌延伸谈判地位6) 供应链管理 职责划分：行政管理型治理型自主管理型采购管理母公司拟定子公司计划修订、执行母公司计划督导、审核子公司计划并检查执行情况为子公司提供指导，并备案检查大额合同子公司协助母公司制定并执行计划拟定计划并报批、执行通过的采购计划拟定计划并报母公司、组织执行本公司采购业务库存管理母公司全面组织集团的库存管理工作组织管理关键物资和岗位、督导子公司管理工作对子公司物资管理工作进行备案、督导子公司制定库存计划并报批拥有一般物资决策权自行实施库存管理、报母公司备案物流管理母公司拟定子公司计划修订、执行母公司计划督导、审核子公司方案并检查执行情况为子公司提供指导，并备案检查物流大宗物资和产品子公司协助母公司制定并执行物流方案拟定方案并报批、执行通过的物流方案拟定方案并报母公司、组织执行本公司物流业务 控制点与协同点：采购管理库存管理物流管理控制点采购组织管理制度、采购团队、采购计划、采购规范和流程、供应商、 采购范围、采购周期、采购方式 、采购预算、采购效果评估库存管理部门、库存策略、 物资出入库流程、库存量、 库存结构、库存周转率、库存信息、物资结构物流中心、运输队伍、配送流程、配送区域、配送路线、物流费用 协同点集团集中采购；各子公司之间的平衡利库 供应链管理环境下的库存控制模式；母公司的统一库存管理；母公司对各子公司库存管理工作的指导与服务 母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡；对第三方物流的选择与管理7) 绩效管理 指标体系设计： 内部过程控制阶段产出控制阶段投入绩效评价内部过程绩效评价产出绩效评价投入控制阶段客户绩效评价指标供应商绩效评价指标财务绩效评价指标人员投入绩效评价指标经营过程绩效评价指标售后过程绩效评价指标创新过程绩效评价指标母子公司战略实施母子公司战略制定基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系总体框架图 评价模式：投入内部过程绩效评价模式这种绩效评价涵盖整个控制流程，包括投入绩效、过程绩效以及结果绩效评价，其重点是内部过程绩效评价和投入绩效。此模式适用于行政型管理型控制模式 投入产出平衡绩效评价模式这是一种主要对投入、产出进行绩效评价的模式。对生产过程，母公司不过多干预，也不严格考核。此模式适用于治理型的母子公司管理控制模式 。 产出绩效评价模式此模式只对产出绩效评价。优点是有利于调动管理者的积极性，提高市场反映能力，节省管理子公司的成本。缺点是无法全面掌控子公司的运营，特别投入与过程阶段，不利于全面评价子公司的真实经营绩及发展潜力。适用于管理型控制模式