某集团绩效管理制度.doc

*集团有限公司绩效管理制度一、目的1、帮助公司改善内部运营；2、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的；3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，与薪酬等绩效回报相联系，充分调动员工主动性和积极性；4、促使公司员工加强内部沟通，形成良好的组织文化。二、适用范围1、本制度适用于集团公司各职能部门、各经营单元。2、本制度适用于各经营单元副总经理级及以上人员及集团公司职能部门所有人员，但不包括集团公司总裁、董事会成员等由公司董事会任免并考核的公司高级管理人员。3、各经营单元经理级及以下人员的考核办法由各经营单元参照本制度自行制定并报集团总部人力资源部备案。三、术语1、绩效管理:绩效管理是将集体和个人的努力与公司战略目标相联接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。绩效管理包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效改进与提高等环节。2、绩效考核：是绩效管理的一个环节，是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。四、职责1、集团公司绩效考核领导小组：以公司董事会成员为主体，职责如下：审批公司考核方案；审批集团公司各职能部门、各经营单元的财务和管理指标；组织管理评审、责任事故的认定；核准确认高管层的考核结果；行使奖惩权。2、集团公司绩效考核实施小组：集团公司分管副总裁任组长，集团总部各职能部门负责人为成员，组成考核实施小组，职责如下：负责组织制定绩效管理制度并组织实施、调整和监控以及制度的解释和处理考核投诉。3、集团公司总裁：负责审批集团公司直属各经营单元、集团直属部门负责人的年度经营目标及季度管理改善指标；负责对该类岗位任职人进行绩效考核及绩效沟通；审批该类岗位任职人的考核年薪、年终超额奖金的发放办法。4、集团办公室：负责收集各经营单元、总部各职能部门的工作计划；负责参与本制度的监督执行，参与对各经营单元的绩效考核工作。5、集团人力资源部：负责本制度的拟订、更改及监督执行；负责集团经营单元副总经理级及以上管理人员的绩效考核基础作业工作，包括绩效数据的搜集、测算和汇总等；对各经营单元绩效计划中“员工学习与成长”层面的目标负有监控和考核责任。6、集团计划财务部：负责集团各经营单元、各部门以及经营单元副总经理级及以上管理者绩效考核指标中财务指标的测算（指标项目及指标值建议）和结果核算。对各单元、部门绩效计划中“财务”层面的目标负有监控和考核责任。7、集团营销部：对各单元、部门绩效计划中“客户”层面的目标负有监控和考核责任。8、集团审计督察部：对各单元、部门绩效计划中“财务”层面的目标实现情况负有审计责任，对“内部运营流程”方面的目标负有监控和考核责任。9、各经营单元：负责本单元内部绩效考核及奖金发放办法的拟定，报集团公司总裁批准后负责组织实施。负责本单元经理级及以下岗位员工的绩效考核和奖金发放。五、内容5.1总则5.1.1实施原则战略导向原则：绩效管理，是将战略转化为各种目标和指标，依据战略建立绩效计划，绩效的提升与改善均是以更好得实现公司战略为最终目的。分级实施原则：分级是指在公司的每一个层次都确定本层次的绩效指标，使这些绩效计划与公司战略相匹配。激励反馈原则：反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，而不是简单的结果评判，要对结果进行及时反馈，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。5.1.2各级管理者应树立的考核观念员工的业绩就是管理者的业绩，不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者永久的、不可推卸的责任。在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通；各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。5.1.3考核种类根据被考核对象的不同，绩效考核分为部门绩效考核与个人绩效考核两种，其中部门绩效考核是对部门业绩的评价，个人绩效考核是对部门中个人工作表现和业绩的评价。5.1.4考核关系5.1.4.1考核者考核的执行者原则上为各级各类被考核对象的直接上级，隔级上级对绩效考核结果进行审核。如果部门层级及人员较少，可以由部门负责人直接对部门各类人员进行考核，但被考核者的直接上级有考核建议权。5.1.4.2被考核者：包括被考核部门和被考核个人。5.1.5绩效考核的时间和频率集团公司对各经营单元、总部各职能部门实施月度点评、季度考核，年终总评；总部各职能部门对下属二级部门、各经营单元对下属部门应实行月度和季度考核、年终总评。5.1.6绩效指标的变更绩效指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。随着公司的成长发展和外部条件的改变，以及部门职责的调整，绩效指标的内容将相应的加以调整。原则上根据内外部环境变化，每年7月集团公司绩效领导小组应重新审视年初制定目标的合理性和可行性，并做出是否调整的决定。5.2绩效管理程序绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定年度绩效指标签订年度绩效合同绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改善计划制定季、月度绩效计划业绩合同5.3 绩效计划的制定、上报、审批核准5.3.1制定绩效指标的原则： 各单元、各部门及各岗位责任人均应从以下三个角度分别思考并确定未来一年需解决的问题和应该努力达到的目标：股东角度体现为财务指标：即各级经营管理者都需要回答这样一个问题：公司投资者将资产交由我们经营管理，我们将如何回报股东？我们应提高和改善哪些财务数字？财务指标包括营业收入、利润、资产报酬率等。客户角度顾客和内部流程改善指标：指与客户满意、客户开发与增长、客户价值创造有关的监测指标，回答未来一段时间，我们将如何吸引更多的顾客？吸引哪些顾客？我们将向顾客提供哪些新的、与众不同的价值？我们希望顾客对我们的看法、态度和行为发生什么样的改变？如何衡量顾客的这些改变？我们将改善顾客的哪些感受？我们将如何改善顾客的感受？我们将向顾客提出哪些新的价值承诺？以及：为了实现这些上述这些目标或承诺，我们应该或必须在内部做哪些改进？应改善哪些业务流程？提高哪些流程的运营效率？推出哪些新的服务举措？顾客改善指标如市场份额、客户获得率、客户保持率、客户获利率、客户满意度等，内部流程改善指标如工作速度提升、反应和处理时间缩短、差错率减少、周转加快等。这里的客户既包含外部客户，也包含内部客户。管理者自身及员工角度学习与成长指标：为了实现上述对股东和顾客的承诺，我们的团队及每个团队成员应该学习哪些新的知识和能力？应该提升和掌握哪些技能？如何衡量我们的提升？常见的学习与成长指标如：员工满意度、员工生产率、任职资格达标率、人均培训时间等。更多的财务、顾客和内部流程改善、学习和成长指标可参见附录A5.3.2绩效指标制定过程：5.3.2.1年度绩效指标制定和审批核准：集团各单元负责人均应结合年度预算编制工作，从三个角度制定本单元、部门的年度绩效指标，编制年度绩效计分卡并和直接上级主管充分沟通，其中，财务指标参照集团财务中心下达的本单元年度考核财务指标，并且不低于年度预算指标。集团总部各职能部门、经营单元下属各部门结合集团及本单元绩效指标制定本部门的绩效计分卡；不直接承担经济指标的后勤职能部门，也可以将制定绩效指标的范围集中在顾客和内部流程改善、学习和成长指标两个领域。目标责任人及直接上级主管分别签字确认后每年度12月20日前上交集团办公室。集团公司绩效考核领导小组负责于每年12月25日前，审批核准各经营单元和总部各部门提报的年度绩效指标及年度经营/工作计划。5.3.2.2签订年度绩效合同集团公司年度经营指标和各经营单元、集团公司各职能部门年度绩效指标经集团绩效考核领导小组批准后，集团公司统一组织年度经营目标责任书签署活动。总部计划财务部拟定年度经营目标责任书，由集团总裁审阅后与各单元、部门签署。经营目标责任书及年度预算作为对各经营单元、各部门进行考核和测算绩效奖金的基本依据。业务部门经理及经理以上级管理者均须逐级与直接上级主管签署年度经营目标责任书，作为各级管理者的绩效考核依据。集团办公室负责组织集团经营目标责任书签约仪式。经营单元行政人事部门、财务部协助本单元、部门负责人进行季度、月度经营目标的分解制订及年度经营目标责任书的签署。5.3.2.3年度工作计划：以本单元/部门设定的年度绩效指标为依据，认真规划为实现目标应采取哪些措施和行动，拟开展哪些工作等。计划内容包括阶段性绩效目标（季、月度绩效指标）的分解、年度重点工作项目等。年度计划周期为去年12月26日至本年12月25日。重点工作项目是指为了实现年度目标，目标责任人或责任部门本年度需要实施的主要项目、采取的主要措施、策划实施的主要经营管理活动等。重点工作项目包括但不限于：重要业务拓展项目、重要的营销活动、重要管理举措、重要工程改扩建项目、重点品类（产品和服和项目）调整计划、重要质量改进活动等。重点工作项目必须落实实施和完成时间、责任人或部门、预期投入和产出。5.3.2.4年度工作计划解析年度绩效指标、年度工作计划审批通过后，由集团办公室组织年度计划解析会，解析内容包括年度绩效指标和经营、工作计划，以保证年度目标和计划深入人心。5.3.2.5季、月度绩效指标及季、月度工作计划：各单元、部门年度绩效指标及年度经营、工作计划发布后，各单元、部门内部根据年度绩效指标和工作计划制定季度、月度绩效指标及工作计划，上报直接上级主管审核批准。其中，各经营单元、分支机构、集团总部职能部门向集团办公室上报季度绩效指标及工作计划，集团办公室统一报经分管副总裁审批；各经营单元、分支机构下属部门的月度绩效指标及工作计划报集团人力资源部备案。对本季度或本月内新接受的、上级主管或公司统一下达的任务，也应随时表现在本季度或本月工作计划中。季度计划周期为上一季度第三个月的26日至本季度第三个月的25日，月度计划周期为上月的26日至本月的25日。季度计划表为上报时间次季度的5号之前，如4月5日、7月5日；月度计划为每月23日前报下月计划，上报计划表时要求提报电子稿及书面稿（负责人签字）。5.4绩效计划执行及完成情况总结分析各单元、部门应严格履行将绩效指标承诺，努力完成既定的绩效计划。集团效能中心及各单元行政人事部对绩效计划的完成情况进行跟踪，发现绩效指标明显出现偏差的部门或个人，应及时向目标责任人及其上级主管反馈沟通。每月度、季度、年度终了，各经营单元、集团公司总部各部门应上报年度/季月/工作计划完成情况表(见附录E)。季度计划完成情况表为次季度的10号之前，如4月10日、7 月10日；月度计划完成情况为次月1日前，上报计划表时要求提报电子稿及书面稿（负责人签字）。对未完成和未达成预期绩效的项目，必须分析解释原因，并在下期工作计划中提出整改措施。5.5绩效考核5.5.1考核频率：分为月度考核、季度考核、年度考核三种。考核周期月度考核季度考核年度考核适用对象经营单元下属各经营部门经理助理、主管经营单元后勤部门经理、主管集团总部职能部门二级部门经理、助理、主管经营单元副总经理、总经理助理经营单元下属各经营部门经理集团公司职能部门部长集团公司副总裁经营单元、独立核算的分支机构总经理考核结果运用月度绩效工资发放年度奖金发放季度绩效工资发放年度奖金发放考核年薪发放年度奖金发放5.5.2考核依据：单元（部门）及个人绩效计划，包括绩效指标及工作计划。财务指标仍然是考核各业务单元的核心指标，但不再是唯一的指标，与此同时还考核基于客户、内部流程、学习与成长层面的非财务指标的完成情况。5.5.3实施绩效考核集团公司绩效考核实施小组对于总部各职能部门、经营单元年度内进行持续监控、实施考核并给予及时反馈，原则上1月15日前出具上年度各单元绩效评估报告；4、7、10月10日前分别出具上季度各单元绩效评估报告。过程监控可通过以下方式进行：A.1周例会制：指与各单元每周进行一次例会，了解各单元主要工作进度并给予资源协调或支持。A.2季度经营分析会：回顾分析上季度工作项目及经营状况的完成情况，研究确定下季度工作项目及经营目标。A.3信息报告制：要求各单元每月提报除财务报表外其他有助于实施管理考核的报表、报告；可通过OA提报总部计划财务部。A.4实地调查及访谈：每月到各单元（抽查）实地考察1次，并进行顾客访谈、员工访谈应不少于5人次。A.5行业信息的收集与分析：通过购买行业资料或委托外部专业机构调查（如进行市场份额调查、顾客满意度调查等）等方式及时收集相关信息并分析，用于及时了解目前现状与目标或行业标杆之间的差距，为考核和绩效改善提供依据。5.5.4财务指标考核结果的确定各月度、季度、年度末，由本单元（部门）财务部统计计算本单元及下属部门的各项经营指标的完成情况并计算完成分值，由集团计划财务部及集团审计督察部分别确认。考核口径以计划财务部每年度编制年度预算时下达的年度预算编制说明为准。5.5.5绩效考核的组织工作由集团人力资源部及各经营单元行政人事部负责集团人力资源部负责各经营单元总经理、副总经理、集团总部职能部门助理级以上岗位的绩效考核组织工作。各经营单元行政人事部负责经营单元经理、助理、主管等岗位的绩效考核组织工作，并将经理级的考核结果报送集团人力资源部备案，集团人力资源部对各经营单元的绩效考核工作进行过程指导、结果抽验和申诉处理。5.6绩效考核结果的使用绩效考核结果主要运用于以下几个方面：5.6.1作为绩效改进与培训计划的主要依据；5.6.2作为绩效工资分配的直接依据，并作为年终奖金、年度薪资调整的依据，直接与薪酬制度接轨；5.6.3作为职位等级晋升（降）和岗位调配、解聘的依据；根据考核成绩，经理助理级以上人员每年按照5%-10%的比例实施调岗或解聘；主管级员工每半年按照5%-10%的比例实施调岗或解聘；其他人员每半年按照3%-5%的比例实施调岗和解聘。5.6.4记入员工发展档案，为人事任用制定职业生涯发展规划提供依据，原则上按照下表进行：分值95分以上85-95分75-8575-6565分以下评价优秀良好合格有待提升不胜任应用重点发展培养对象培养对象培训、提升正常关注加强培训不得提升重点绩效沟通1：1帮助改善给予绩效改善期留职察看或降职5.7绩效面谈月度、季度、年度绩效考核结果及人事测评结果完成后，各级管理者原则上应与下属就下属的绩效表现等进行充分的沟通，主要目的在于：肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改 进目标。绩效沟通结束后，由上级主管及员工本人在绩效考核表上签字确认，交相应人力资源部核算奖金并作为今后人事任用的依据。5.8制定绩效改善计划绩效考核的目的即为了促进绩效的不断提升，因此在绩效考核结束后应针对考核中发现的问题，分析影响绩效提升的主要因素，有针对性的制定下一考核周期的绩效改进计划。对绩效考核分值为不合格的，以及人事测评分值低于65分的责任员工必须在直接上级主管及行政人事部双重监督指导下制定本岗位的限期绩效整改计划，包括：业绩表现差的原因、改善措施、下阶段计划达成的业绩指标、重点改善的行为表现等，由上级主管签字后交相应行政人事部监督执行。绩效整改计划为期1-3个月，期满后重新组织绩效考核或人事测评，提升或改进效果不明显的，给予降职或撤职处理。5.9考核申诉绩效考核结束后，被考核人有权利了解自己的评估结果，考核人有向被考核人反馈和解释的职责。被考核人若对评估结果存有异议，应先通过沟通方式解决。若解决不了，被考核人可向行政人事部提出申诉；申诉时应提交申诉表及相关说明材料；行政人事部门需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复；如申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。5.10考核资料考核资料必须严格管理。行政人事部门须将个人考核结果及时记入个人电子档案中，并留存经本人签字认可的绩效结果书面稿。经理助理级以上人员原始考核表格留存一年，其他人员的原始考核表格留存半年后即可销毁。6.0薪酬6.1薪酬结构及发放方式：薪酬结构月基本工资+月绩效工资+年终奖金月基本工资+季度绩效工资+年终奖金基本年薪+考核年薪+年终奖金适合岗位经营单元下属各经营部门经理助理、主管经营单元后勤部门经理、主管集团总部职能部门二级部门经理、助理、主管经营单元副总经理、总经理助理经营单元下属各经营部门经理集团公司职能部门部长集团公司副总裁经营单元、独立核算的分支机构总经理发放方式月基本工资根据考勤情况按月发放，绩效工资（即基数350*岗位薪级系数），按月度考核发放月基本工资根据考勤情况按月发放，绩效工资（即基数350*岗位薪级系数），按季度考核发放基本年薪，根据考勤情况按月发放；考核年薪根据年终考核结果发放年终奖金年度末综合考评发放6.2考核薪酬发放办法：设月（季、年）度绩效考核得分为A，月（季、年）度实发考核薪酬（指月绩效工资、季度绩效工资、考核年薪）为：A100分时，实发考核薪酬=考核薪酬基数*A；100分A90分时，发放考核薪酬基数的100%；90分A85分时，发放考核薪酬基数的90%；85分A80分时，发放考核薪酬基数的80%；80分A70分时，发放考核薪酬基数的70%；A70分时，发放考核薪酬基数的50%。薪酬结构及考核发放办法若有变更，以当年度签订的经营目标责任书约定内容为准。6.3年终奖金发放办法：除基础薪酬、考核薪酬及集团公司专案推行的阶段性竞赛奖励外，公司为经营单元各部门负责人及以上人员设年终奖金，业绩表现优秀的其他人员也可参照本办法享受年终奖金。年终奖金基数为月岗位工资标准值或年薪标准值的1/12；实发年终奖金 = 年终奖金基数 * 年终奖励系数岗位年度综合考评分值：X年终奖励系数其他员工95分X110分1由集团公司根据业务单元效益情况另行确定团队奖励额度110分X120分2120分X130分3130分X140分4X140分5岗位年度综合考评分值=岗位年度绩效考核分值*年终述职评价分值修正系数其中，实行月、季度绩效考核的岗位，年度绩效考核分值等于月度、季度绩效考核分值的的平均值；年终述职评价分值修正系数为：年终述职评价分值Y60分60分Y75分75分Y95分95分年终述职评价分值修正系数90%95%100%105%7.0附则7.1解释权本制度的解释说明权在集团人力资源部。7.2实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由集团人力资源部、各经营单元行政人事部门与各部门共同补充。