柳中冈管理文摘.doc

柳中冈管理文摘：技术(technology)，是指知识(knowledge)的应用方法(application methods)。因此，所谓 管理技术（MT），自然就是指“管理知识”的“应用方法”。经验是把双刃剑，它一方面帮忙我们更容易地学习新知识，但也同时不经意地制约了我们的认知。由于工具会改变作法，而违反了人们的经验与惯性，故使新科技的应用本身就充满了迷思与误用。而e化正是一个典型的代表。一个简单的经营管理三大要务。其内容为：1. 指引方向：即指出企业努力的方向，包括经营的使命、定位、目标、策略等内容；用英文字来表达则是企业活动的what（要干些什么？）。2. 保证合作：设法使参与经营管理工作的众人能同心协力地工作，包括了企业文化的塑造、各级主管的领导、奖惩和管理制度的使用等内容；用英文字来表达则是企业活动的who （哪些人来干？）。3. 提升能力：设法提升内部的执行能力以达成经营的目标，包括营销、研发、制造、理财等各项能力；用英文字来表达则是企业活动的how （要怎么干？）。这三大要务中，指引方向主要是往企业外部看的工作，一般也可称为是经营工作，而保证合作和提升能力则多属往内看的工作，一般也可称为是管理工作。技术和知识是不同的，因为有某种知识的人，却有可能不会应用它。要懂某一项知识的应用方法，我们必须先对该项知识有一定程度的了解与把握。因此谈管理技术，就不可避免地要谈到管理的知识。当然，我们可以直接研习技术面的应用技巧，但往往会在寻求众人共识时碰到问题，因为每个人的管理观点和作法极可能不同。当我们碰到问题时，正确的行动顺序应该是（1）先寻求一些新观念，以改变原有的想法，提升思考的水准；（2）再尝试找出可能的解法。为什么不应该直接寻找解法呢？因为在原有的观念水准下产生的问题，是不可能再藉原来的想法来解决的，否则问题也就不会产生了。人类的科技愈进步，许多事物的细化程度就愈高。细化，是一个让我们增进理解，增强把握的手段。赫胥黎先生说：把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学。科学性不足，就说不清楚了。细化，正是提升科学性的手段。经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。经营和管理是两个不同的概念，也有着极不相同的内容。经营是目的，而管理是手段。经营对外，而管理对内。管理工作不可做过头了，反而伤害到经营目标的达成。而这往往却是许多管理干部容易犯的错，而且都是很努力的干部才会犯的。经营比管理更重要要做大事，身体要好；身体好，并不保证能做大事！管理好，对经营一定有帮助，却不能保证经营的成功。因此，经营模式的重要性，是远远大于管理模式的。俗话说女怕嫁错郎，男怕入错行，对企业而言，这行指的就是经营模式了。经营模式决定了内容(what)，而管理模式则决定了作法(how)。经营决定了管理的内容！例如，经营层若决定将整个制造的工作外包出去，则管理工作的内容中就多了委外管理（subcontracting management）而整个相关的采购与制造工作都要取消了。负责各项职能管理的干部们都能从企业整体利益的角度出发来看待自己手上的工作吗？主观上和客观上都有其困难！主观上是指干部们往往对企业总体利益的认识不足。职能主管在工作中（on the job）是不可能学会整体系统的知识的。因此，有必要对管理干部做企业系统面知识的培训。让各单位自行努力与改善的结果，往往（如有70%的机率）会对企业有害！这就需要最高主管出面，才能彻底地解决问题。企业有其通性，也有其个性。不同企业间，管理工作的通性较大，而经营工作的个性则有较大的差异。工作不外乎就是想与做。想是决策，而做则是执行，又称之为交易。可以用数字来表达的企业活动称为交易，所谓交易管理的意思是我们对各种交易的进行、记录、整理分析、应用、保存.等工作所进行的管理。换句话说，交易管理的对象就是一般我们所说的各项职能(functions)的活动。决策则是指各个管理者在进行交易管理时所做的决定。管理者在做这些决定时，有的可依照公司既定的规则，称之为制度或标准作业程序(SOP：Standard Operation Procedures)，而有些因素则必须靠主管在当时依状况做出判断。决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单输入、跟催、出货等交易则可能管的不错。我们可以把一个活动的进行分成 程序(procedure)与 内容(content)两大部份。收发e-mail这个活动，包括了两个部份，不管你用何种e-mail工具，在程序上都是极类似的，通性极大；当然，你所写e-mail的内容是独特的，非常个性化的。企业管理的活动也是一样的，如果不细分其活动的属性，我们就只能说：每一企业的管理都是独特的、不同的！其实，不同企业的管理活动中有些部份是极类似的，即上面我们介绍的交易管理部份。不管你公司的策略是什么，库房总要管好吧？应收与应付帐款总要随时弄得清清楚楚吧？这些活动是类似的，有很大的通性。正因如此，才会有所谓的软件包出现。决策，在不同企业间也展现了相当的差异性。在企业内部交易管理的流程中，需要设定许多的决策点(decision point)与管制点(check point)，例如接到客户订单时要由主管做查核、发采购单要主管事先做的核准、生产排程的处理方法、计算成本与分析绩效的做法不同企业的做法有极大的差异性。将管理工作分成交易和决策两大部份，对我们的理解与改善行动有极大的助益。调准经营模式 首先是经营模式的调准。调准(alignment)，是调整和对准的意思。对准什么？为何要对准？这是因为原先企业的经营环境和目标因e化与全球化而产生了激烈的变化，因而企业要重新定位，以设法提升竞争力。重新定位不是说一定要大幅度地改变公司的经营内容，而是在新经济环境的冲击下，重新检查自己的市场位置，扮演的角色（及自己的价值主张），以及所凭借的核心能力。怎么调整？这就是经营策略的课题了。提升竞争力，是针对重新确认的市场位置（目标市场），提升公司产品或服务的竞争能力，而其内容可综合表现在下列几个项目的能力优劣上：（1）差异化，（2）成本，（3）弹性，（4）速度。强化管理模式 其次是管理模式的强化。管理模式有两个主要的内容：决策模式与交易模式。因而，对应的强化管理模式的方法是：1. 决策模式：先要破除管理的迷思与惰性，更新决策知识，并学习与善用先进的IT工具，如企业智能(BI：Business Intelligence)与工作流自动化(WFA：Work Flow Automation)等。整个决策模式的设计，必须以企业的总体优化(Total Optimization)为最高指导原则，而绝不能放任各职能单位自行做局部的努力与改善，因为这样产生的局部优化(Sub-Optimization)对企业整体绝对是有害的！ 在企业内，决策模式是管理干部们的责任。 交易模式：应用IT来改善企业的交易管理，使它能更快、更好、更省。在企业内，交易模式是众多执行人员的责任。IT可以在管理人员的决策工作与执行人员的交易工作上产生巨大的影响个人心智模式 vs. 企业经营模式项 目个 人企 业说 明意义BE是什么？ 使命使命mission企业存在的目的，基本功能欲望信仰DO做什么？价值观策略strategy制 定（1）基本长期目标（2）达成目标的行动路线（3）资源的分配原则特质STYLE做的风格？人格特质文化culture风格的类别，与策略间的适合度、变化需求能量HAVE大小？长久？能量规 模scale规模的需求，资源的多寡，企业历史的考量定位、策略、文化、规模这四者，即是一般所称经营模式的内容，因而我们定义：经营模式定位策略规模文化使命就是意义（meaning），或称为目的（purpose）。一个人的一生，要成为什么样的人？是教师、农夫、上班族、医生、护士、顾问、政治人物？英文里的be也可以表达这个意思：使命。使命决定了成就感。因而一个人若使命感很强，他的成就感才有可能大。企业使命（mission）是指企业存在的目的（purpose）、基本的功能或任务（the basic function or task of an enterprise）。他们认为使命与目的是同义词而常可互换使用；企业应有其使命，方能具有意义。侯乔腾先生定义一个人的价值观为欲望及信念，而价值观决定了一个人是否会快乐。一个人的欲望是他很想做的、很想要的；而他的信念则是相信所作所为是对的。欲望如果达成了，就会感到满足；相信自己的作为是对的，就会感到平静。又满足又平静，就会快乐。因此，快乐=满足+平静。靠意志力是撑不久的！它只会使人愈变愈笨；好玩(有趣)才能持久，会使人变得更聪明。理想工作的三个要素：意义、技能、乐趣。这三要素都具备了，才是能让我们长期而心甘情愿地去做的工作。对企业而言，与个人值价观对应的，我认为是策略。策略包了三个主要的内容：(1)基本的长程目标，(2)行动的路线，(3)资源的配置。每个人都有其不同的人格特质，而极大程度地决定了他处世的态度（altitude）与行为（behavior）。侯顾问说，一个人的人格特质受到遗传和六岁前环境的影响最重，而十二岁以后就大致就不会改变了。要个性害羞的人去做销售工作，成功率不高；因而，正确了解自己的人格特质并选对人生目的(使命)与欲望(价值观)是成功的重要前提，这叫用对自己。与个人特质相对的，是企业的文化。一个企业的文化由组成份子的个人特质所决定，尤其位阶愈高的其影响力也自然愈大；但另一方面，企业文化也深受其发展历史与规模大小的影响，前者如著名的共同体化现象，后者则如规模大了必使创新性研发能力变弱。因而，企业文化中有人的影响因素，也有本身结构（历史与规模）的影响因素。如今，更有环境和竞争状况的影响。企业经营里对应的也有能量的考虑，而重大的影响因素则有企业的规模、历史、目前营运的绩效(损益状况)、高层主管的策略企图心等。规模大、赚钱多，活动能量就大。企业成功后若不刻意采取行动，则创新活动就会自动降低，使企业开始老化（aging）。所有新的管理理念或方法都会踢到心智模式这块隐在暗处的顽石。我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写企划书，而是重塑公司决策者的心智模式。定型化决策定型化决策可以依预先订定的决策规则(Decision Rule)而自动地求出答案，如在会计系统中只要交易事项确定了，即可依预先订定的会计科目、交易型态、而自动地产生传票、再据以登录到明细分类账中。因此，定型化决策有一个(且只有一个)最佳的(Optimized)答案，只要我们事先将决策的各项要素、其相互间的关系、决策的规则、做出决策后应通知那些人员做后续的工作等都事先规定好，自然可以节省大量做决策、沟通协调的时间与人力。企业资源规划系统(ERP：Enterprise Resources Planning)即是以一定的作业(工作)原理、使用者所键入的参数资料(或主文件内的数值)作为决策规则，而自动地产生各项规划和控制要用的信息。因此，ERP系统就成为协助我们将定型化决策加以自动化的最佳利器。启发式决策对启发式决策而言，由于我们无法事先掌握所有的决策要素与决策规则，因此也无法自动地得到答案。例如，在财务管理中的财务决策(Financing Decision)无法就所需用的资金自动求出最佳的筹措资金的方案。因此，启发式决策没有所谓的最佳的答案，我们只能逐步地来寻求一个令我们满意的(Satisfied)答案。虽然我们不能掌握启发式决策中全部的决策要素与规则，但可以将“已知的”部分先建构成模式(Model)，而对未知的部分则利用计算机快速运算的能力来做反复的仿真(Simulation)，以寻求可行的答案。这就是信息系统中所说决策支持系统(DSS Decision Support System)的功能。换言之，DSS系统可以协助决策者自许多不同的角度来“探测”各种决策的可能结果，如此不但可提升决策的有效性，而且可以让我们对启发式决策的本质有愈来愈深入的了解。什么又是企业的智能呢？它是一种协助各级管理者迅速“理解与推理”的工具，而最后的目的当然是在协助管理者们做出更好的决策！在企业里，事情做好了，人却不一定会高兴。Peter Drucker在许多年前就指出了工作(事情)和工作者(人)是两个截然不同的概念。用决策论的术语来说，其间要做协调或是妥协，以谋求一个满意的答案，因为这是一个启发式决策，而非定型化的决策。局部优化往往有害总体优化！局部优化不是不好，只是做时有个大前提：不能妨碍总体优化。然而，这却是个“人人口头上都承认、心里也同意，但就是工作时把握不住”的一个重要的管理原则。一忙起来，往往就损害到总体的利益。一个人的管理功力划分为三个层次：(1)逻辑对错；(2)互动关系；(3)因果循环。年轻的干部在工作中喜欢讲究“对错”，最重视的是逻辑，因而往往觉得自己对了，就勇往直前，充满了干劲。看问题的范围一经扩大，原先的对错可能就发生了变化。这时候才理解到系统的重要性，而学会首先重视人与人间、事与事间、企业与企业之间的互动关系。掌握到更大范围的全貌，再来讲求各局部(子系统)的逻辑对错，才是正确的做法。由因果循环的角度来看问题。这是把时空的(系统)范围都更加大了，而自然会培养出来的一种能力。企业中各级干部最重要的培训内容有两个：(1)企业总成本的解析知识；(2)职能整合的ERP管理知识。ERP中的工作原理是现代企业内部职能整合的最佳知识，也是现代企业中高明的主管们不能不懂的学问。我在将来的管理专题中也会做介绍。管理层的工作定型化决策WFA（工作流自动化）启发式决策BIS（企业智能系统）执行层的工作ERP/OAOA执行层的工作，是由ERP来协助的：ERP是一个极佳的工具，它能协助企业将各个职能做极有效地整合，强化了相互间的互动与合作，因而降低了交易管理的成本，同时也让各级的管理者更能专心在决策的工作上。管理层的工作以决策为其核心。当然这里说的决策是广义的，而包括了管理者要做的各种大大小小的决定。仔细分析：较低层的管理者所做的决策属于定型化的比较多(如客户订单或是供货商采购单的签核)，而愈往高层走，其所做决策属于启发式的就愈增多(如资金调度决策或是企业间联盟合作的决策)。在定型化决策部份，由于决策的规则比较明确，因此我们用IT中工作流(workflow)的观点，设计出一系列工作流自动化(WFA：Workflow Automation)的应用系统，让用户将内部许多定型化的决策工作，利用事先定义好(预设)的流程(此即工作途程work route)和内部制度的规定(如金额授权规定)，加速了这些工作的协调与进行。例如：企业内部的预算管理、客户订单引发的工程变更(engineering change)、各项交易单据的逐层核准等工作，涉及的人与单位都很多，而WFA应用系统就可以产生极大的助益。在启发式决策部份，就无法仅靠WFA来协助了，因为决策因素太多，而且必须依靠决策者的经验与智能。然而，IT在这里也可以帮上大忙。企业智能(BI：Business Intelligence)的技术与工具，开发出企业智能系统(BIS：Business Intelligence System)，让决策者可以由上而下地先纵缆全局，次发掘问题所在而谋求改善方法；或在交互参考(cross-reference)的各项信息中，找出关联性而找到更佳的决策因素。决策的优劣最后还是要靠人员（决策者）本身的素质。工具无法取代无知！交易管理中除了要让交易能顺利进行外，更强调了内部职能间整合的重要性。计算机系统在此处所能发挥的效益，不是一般手工作业下的干部能轻易想象的。例如，所有具有来源的交易事项，都不应该由手工再片面地决定其内容，如验收单应由采购单转来(计算机产生、生成)、出货单应由客户订单转来，应收与应付的内容也应自动产生而避免手工介入可能造成的错误或舞弊。用计算机来做交易管理的整合，能创造极大的效益，而且避免了用大量人力来做控制的需求。这在内部的管理精神与企业文化上都会产生微妙而有利的转变。ERP自动规划(auto-planning)的功能，如依销售预测或客户订单自动依产品用料结构(BOM)展开，净算采购与制造等供应需求，就可以提升产销间行动的准确度(不多买、多做；也不少买、少做)，节省大量的人力，是现代企业不可或缺的管理工具。在说明决策模式时，提到其目的在求优化；对应的，交易模式则在求自动化。优化(Optimization)是以成本的降低与收益的扩大为基准来做取舍与衡量的。自动化(Automation)则是以避免手工作业介入为指导的最高原则。要自动化，得有两个基本的认识：（1）简化，（2）固化。简化(simplification)是现代管理中一再强调的道理，因为复杂的系统快不起来，也难管理。简化后，再自动化。ERP靠计算机与网络来运作，可以发挥极大程度的自动化的好处。表面上，IT系统是协助企业改善管理模式的，即改善交易模式与决策模式，然而，e化对企业的影响与冲击早已脱出了传统管理的范围而深切地影响到经营的层面。窗体呈报应该用 BI(商业智能)系统来解决，而高明的客户则根本取消了窗体呈报的需求，直接以分析(analysis)取代！因为 “窗体呈报” 原本就为了要帮助管理者做 “分析” 嘛！1. 资料(data)是对事实的记录。例如“今年第二季甲产品在北区的销售额为 200万”是一个资料，它表达了一个事实。 2. 资料加上“意义”成为信息(information)。例如“今年第二季甲产品北区的销售额比去年同期减少了 25%”是一个信息，它表达了销售额在下降的涵义。 3. 智能(intelligence)是“迅速理解与推理的能力”，因而商业智能(BI：Business Intelligence)是“对企业营运内容迅速理解与推理的能力”。例如“第二季北区甲产品销售额比去年减少的具体原因”即是企业的智能了。是销售团队不行了？还是甲产品进入了生命衰退期？抑或竞争者发起了强力促销活动所导致的？这些内容的探讨就是BI的内容。 4. 知识(knowledge)是 “信息加上理解与技能”。在企业的实务应用上，BI可看作是知识的一部分，但知识的范围更广，它还包括了应用的 “技能(skill)”。例如：若企业分析出 “甲产品销售额下降是因为进入产品衰退期”，则该企业解决此一问题的“技巧”为何，就看其“知识”的多寡与优劣而定了。它可以加速新产品的推出来替补甲的营业额，若因研发来不及而临时以 OEM 方式补上对新产品的需求，或不予理会而让甲产品自然淘汰。 5. 在同一领域内的知识有许多种，许多还是互斥而不协调的。例如导入 ERP，或是制造现场管理的方法，即有许多互相矛盾的主张。这些看法都有其可执行性，但效果却天差地别。因而，在不同的时空环境及各方面关系人不同的立场与利益下、针对某一特定的问题应该采用何种知识来解决，是一个关键性的选择，这种衡量与判断即称作“智慧(wisdom)”。依据上述的说明，我们可以理出一个脉络如下：资料(1) 信息 (2) 智能 (3)知识 (4) 智慧 (5) 行动行动会产生资料，因而形成一个了循环。其中(1)到(2)是代表了前后二者间的差异，也就是“加值”的内容，分别为：意义、理解、技能、选择、勇气。行动要产生资料则靠“记录”。 e化需求的发展历程由上述 e化的脉络，我们可以了解欧美国家中 e化的顺序：“信息流程决策知识”，进一步说：1. 企业导入 ERP 是将手工作业的资料数字化，并加工为信息。其间，企业会碰到“流程要标准化”以及“职能要整合”的问题；导入 ERP 可以满足企业在职能整合方面的需求，加快交易处理的速度，降低作业的成本。然而，它在决策支持方面的功能是有限的，因而 e化行动接着需要往 BI 发展，来提升各级管理者的决策品质。2. BI 是分享的知识，为了强化知识的内容，企业兴起了知识管理的应用。汉康 e化管理平台在 “交易自动化” 方面的设计为：(eMP-1) 在企业“内部”主要是靠 ERP 系统，这是资源管理(Resources Management)的部分；(eMP-2) 对企业“外部”客户与供货商的交易管理，则是靠EB(电子商务)系统，我们把EB 和 e-Service 等对外的系统归类为 e化应用(e-Applications)。在数据结构上：(1) ERP资源管理使用的资料摆在作业性数据库(Operational Database)中，它的设计是以交易处理的效率与稳定为主；(2) EB等 e化应用使用的资料是摆在资料超市(Data Mart)中，它的设计是以决策支持(查询与分析)的方便性与弹性为主。决策 e化的目的是智能化，即通过预建的(built-in)决策规则与分析逻辑，帮助各级管理者迅速提升其决策的量与质。(eMP-3) 在结构化决策上：以工作流(workflow)系统来处理单据的签核、定期的窗体呈报，与定型化例外管理的提示，以高度压缩作业时间，提升企业总体的反应速度与弹性。(eMP-4) 在半结构化决策上：以商业智能(BI)系统帮助各级管理者迅速做分析，发掘问题，找出症结，并协同彼此的认知，以提升企业总体的决策能力。BI 领域里的“绩效管理”已是高层主管最佳的管理工具，其中关键绩效指针(KPI：Key Performance Indicator)与仪表板(Dashboard)等功能更是企业总体优化的最佳指引。(eMP-5) 在非结构化决策上：以信息服务(Messaging Service)系统来帮助各级管理者做迅速的沟通与协作，这也是传统 OA 与电子邮件系统的应用领域。(eMP-6) 知识管理(KM：Knowledge Management)系统在决策支持领域内有愈来愈广泛及深入的应用，它将现行有用的知识进行 “外化”，以供更多人分享，同时以远距教学等功能帮助员工更有效的学习新知识。(eMP-7) 管理入口(Management Portal)系统也是愈来愈流行的应用工具，它整合了所有应用的系统，因而简化了管理者的应用接口，同时更以网际网络的技术克服了时空带来的不方便。组织分工与职掌的定义，以及对应的保密措施，则是管理入口系统的支持功能。在数据结构上，BI 系统使用的资料摆在资料仓储(Data Warehouse)中，它是由资源管理系统使用的作业性数据库，经过ETL(摘取、转换、加载)功能而建立的，其设计是以决策支持(查询与分析)的方便性与弹性为主，而资料量则较 ERP 数据库要大许多倍。(eMP-8) 网络建置与信息安全管理，是上述各项 e化系统的硬件支撑基础，包括了计算机、网络、通讯等各项设备，以及对应的系统软件与安全防护管理软件等。综合上述(eMP-1)到(eMP-8)这八块系统，就联合而构成了企业整个 e化的管理平台。 在知识上：本文以汉康 e化管理平台为例，说明了企业管理优化的需求内容，以及对应的 e化系统，同时架构成一个观念模式，使企业管理者能全盘理解与掌握重要的 e化观念，希望对企业e化行动的“策略规划”有所助益。这一部分是优化的知识。在工具上：就是实际的 e化行动了。每一家企业都要建构他自己的 e化管理平台，而方法上则有相当的弹性与变化，不必拘泥于一端。例如：e化管理是有其先后顺序，一般应先导入 ERP 而后导入 BI，否则 BI 将无数据可用。然而，导入 ERP 的范围是有选择性的，若先上营销系统而同时上对应的 BI 应用，也会产生相当好的优化效益，不失为一个 e化的好策略。BI包括了三大技术： (1)在线分析