金生金财富管理集团有限公司2020发展规划.docx

金生金财富管理集团有限公司（2017-2020）发展规划纲要一、公司成立以来的历程回顾2004年至今以来的14年时间，是公司发展的初期阶段，第一个公司的成立，第一笔业务的开展，我们摸索前进，一路走来，才有了今天的企业规模和产业格局。回顾这14年，不难发现，过程是曲折的，由于我们缺乏对金融服务行业的客观了解和金融服务企业的管理经验，的确走了不少错路，走了不少弯路。融资担保业务都不同程度地出现过失误和反复，并直接影响了集团的发展进程；人才素质与人才储备不够，使公司整体管理运营体系的运行不畅，都在很大程度上制约了企业的发展，造成了企业盈利能力不足的现状。这些教训是深刻的，但正是这深刻而又发人深省的教训，促使我们不得不思考，不得不规划，这才有了今天的第一个四年发展规划。客观的说，这些年，我们也取得了不错的成绩，随着公司规模的发展壮大和产业格局进一步优化，已经形成了强势的社会影响力，我们已经形成的融资担保、网络借贷、金融服务、民品典当为一体化的产业链条必将有效地助推发展“小鹰大金服”的战略构想。国家“十三五”的经济社会发展规划，为我们带来了有利的宏观政策环境，企业几年积累所形成的各种资质荣誉和良好的社会影响力都将成为企业驶上快车道的强劲动力。时不我待，我们一定要在总结经验教训的同时鼓足干劲，上下齐心，全力投入集团公司新的发展征程。二、未来四年的总体思路1、指导思想因为整个的国民经济序列中金融服务业依然处于落后地位，所以较之其它行业才具有更大的发展空间，由于金融服务业的基础性地位，在社会的任何发展阶段都不可或缺，所以就奠定了金融服务业既是新兴的行业又是朝阳产业。小鹰金控集团的产业规划也将始终以金融服务为主，这个大的方向不会改变。集团公司成立伊始，为切实抓住机遇，积极应对挑战，未来四年发展在指导思想上应注意把握以下几点：第一、紧密结合金融服务业发展，突出融资担保主营业务，培育核心竞争力企业如果主营业务不突出，专业化经营管理能力不强，缺乏核心竞争能力，将很难在激烈的市场竞争中立足。因此，集团的二次创业要根据市场竞争的要求，全力推进集团产业的战略性整合与重组，优化集团的资源配置，有进有退，有所为有所不为，力争用35年的时间把集团打造成一个主营业务突出、核心竞争力较强的金融服务业投资控股集团公司。第二，客观分析市场运行环境，正确处理规划与调整、速度与效益的关系根据形势发展的要求，集团二次创业与一次创业的评价体系应有所不同。一次创业追求的是把资产规模做大，而二次创业则应更加注重资产的净收益和股东价值的最大化。因此，面对未来四年集团发展和战略性整合的历史任务，在总体部署上必须审时度势、驾驭全局，彻底转变盲目扩张和片面追求增长速度的倾向，坚定不移地走内涵式发展和集约化经营的发展道路，脚踏实地强化管理和提高专业化运营水平，力争取得高于同行业平均水平的净资产收益率，依靠经济效益的提高保持集团整体发展指标的适度和稳定增长。第三、以发展新型金融服务业为突破口，紧密结合国家“十三五”产业政策，引领金融服务业现代化发展潮流在我国经济下行压力日趋严峻的形势下，加快发展金融服务业符合国家经济发展战略要求，集团金融服务鼓励与支持与建筑一体化的建材型、构件型太阳能建筑光热、光电产品的研发、生产、安装和推广应用；支持在现有光伏材料产业基础上，支持“硅材料一光伏电池一光伏发电”光伏产业链；支持现代有机农业产业链发展；支持农村123产业融合发展产业链发展；支持互联网、物联网产业发展；支持环保科技产业链发展；支持健康产业链发展；支持中医药产业链发展等。这又为我们确立下一步的发展方向指明了道路，我们将以发展新型金融服务业为突破口，引领现代农金融服务业与产业融合发展发展新潮流。2、总体战略根据上述指导思想，集团2017-2020年发展的总体战略是：突出主营业务，优化资源结构；健全管理机制，强化管理流程；夯实发展基础，提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力，为把小鹰金控集团建设成为全国性的具有独特商业运营模式的金融服务投资控股集团公司奠定坚实基础。实现上述总体战略，将采取并实施以下竞争策略：1、以产业的战略性整合和重组为中心，以多元化综合发展为方向，立足金融服务业，服务实体小微企业，发展金融服务业。继续发展队伍建设，引进高端经营管理人才，不断完善服务流程和开发金融服务产品，以扩大营销网络和市场订单为抓手，带动新的服务基地建设。目前，服务基地的扩张目标将面向陕西全省，以市场的利益链条方式掌握一批渠道公司为我所用，通过开发新产品的方式建立规模化的营销网络，为做大规模稳固市场基础。2、以现有金融服务产业产品为抓手，提高专业化运营管理水平，逐渐实施企业的品牌战略今后四年，集团所有金融产业和业务单元都应把提高专业化运营管理水平做为重点工作抓紧抓好，努力把现有的产业、产品做实、做专、做强。为此，各业务公司和业务单元应首先集中精力抓好产品开发和市场开发，在专业化分工和专业技能培训上狠下功夫，在做好产品开发和市场开发的基础上，逐步过渡到品牌经营上，把“小鹰金控”做成全国知名品牌。3、加强制度建设和流程化管理，夯实运营基础，提高企业的整体管理水平从总体来说，集团的管理应从人治转向依法治理，从上至下夯实基础管理工作，逐步实现管理的科学化、规范化和制度化。按照集团的部署，强化管理的工作分三个阶段进行。第一个阶段2017年3月至4月，是调整集团总部的组织架构，健全公司的法人治理结构，调整集团董事会班子、总裁管理团队建设与职责分工，监事会职能调整和加强总部职能部门的管理能力，从而达到增强和优化集团控制力的目标。第二个阶段2017年5月至6月，是理顺母子公司管理模式，逐步探索由行政层级管理转为股权（股东）管理。第三阶段2017年7月至8月是建立健全集团管理流程、管理制度和管理规章体系，编制制度汇编。第四阶段2017年9月至12月，去“陕西化”，变更集团名称，使之成为全国性金融服务控股集团股份有限公司，为在香港上市打下良好基础。今后集团总部应着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，强化风险防范机制，提高信息化管理水平。三、未来四年的发展目标根据集团发展的指导思想、总体战略和竞争策略，公司中期的总体规划目标是：力争用四年左右的时间，将集团建设成为一个具有清晰产权结构及适应现代企业运作的经济实体，初步形成先进规范的管理体制、人才结构和运行机制，有较强的市场开拓能力和专业化运作能力，主业突出，效益良好，具备较强核心竞争力和品牌知名度的、全国性的现代化大型金融服务投资控股集团公司。（一）2017年经营管理目标为：1、2017年底以前完成现代企业制度建设目标，形成一套完整的管理体系。2、 开发出10款以上金融服务产品,探索开办“金融超市”。3、 形成跨地区营销网络和现代网络金融管理模式，构建有效的金融服务产品营销促销服务体系，在陕西省形成品牌效应。4、 在全省各地级市开办分公司或子公司，占领省内市场。5、 到2017年底年，集团实现纯利润5000万元。6、 三彩集团发展到资产2亿元。（二）2018年经营管理目标：1、建立北上广深分公司或子公司并运营正常。2、实现纯利润10000万元。3、通过ISO9000管理质量认证。4、三彩集团实业资产发展到5亿。5、三彩集团股权市场挂牌。（三）2019年经营管理目标：1、建立10个分公司或子公司并运营正常。2、完善集团资产管理公司运营。3、完善基金管理有限公司运营。4、成立股权投资基金公司，步入天使投资人行列。、实现纯利润20000万元。（四）2020年经营管理目标：1、完成建立剩余各省分公司或子公司并运营正常。2、完成参股（收购）一家银行（小银行）的任务。3、三彩集团资产达10亿，实现股权网上交易。4、实现纯利润50000万元。5、实现金融控股集团在香港上市（IPO）。通过四年的不懈努力，全面实现主营业务突出，盈利能力稳定，管理运营体系科学的发展态势，形成强劲的企业核心竞争力，实现企业上市融资的目的，为集团下一个五年的高速发展和资本运作奠定坚实的基础。4、 奖励措施（1） 、截止2017年3月30日止集团原有项目、公司、产品的奖励： 集团投资的项目，在完成集团制定的利润指标的，按项目纯利润的12%奖励第一责任经营管理人员（总经理）；完成纯利润指标80%的，按纯利润的10%奖励；完成利润指标60%的，按纯利润的8%奖励；完成利润指标50%以下的，按纯利润5%奖励。（2） 、公司鼓励公司员工、社会人员向公司提供项目、产品，自2017年4月1日后原有公司新增加项目、产品，集团投资开发费用不超过10万元的，公司给予项目、产品提供者纯利润10%奖励，进入经营者利润成本，经营者按前款（一）规定执行。（3） 、公司自2017年4月1日起新增加项目公司，采取股权合作制，集团投资费用不超过30万元的，按51%:49%的比例成立注册项目公司，项目提供者（经营者）需要外部协助的，从项目提供者49%的股权份额中划拨，确保项目公司是集团子公司的管理体制不变，但项目运行中需要股权融资的，可以同比稀释股权，项目或项目公司纳入集团体制内管理。（4） 、集团行政管理人员、后勤人员薪酬待遇、福利待遇与公司纯利润上涨比例同步增长、水涨船高，共同分享公司发展带来的实惠。（5） 、集团实行全员销售制。鼓励全体员工在不影响本职工作的前提下，销售公司产品，均按公司统一奖励办法奖励。（6） 为公司项目融资的，无论是债权还是股权融资，达成协议资金到位后，均按融资实际到帐额的3%一次性奖励。（7） 鼓励全体员工提合理化建议，凡提合理化建议得到公司采纳的，按建议创造效益（增加或节约费用）的10%奖励。（8） 鼓励员工推荐人才到公司发展，凡推荐人才（总经理、项目负责人）为公司创造了经济效益的，按纯利润的1%奖励推荐者。（9） 集团公司每年终评选“优秀管理者”和“优秀员工”，根据集团奖励制度进行奖励。（10） 各公司每年的经营指标是在上年度基础上增加30%，各项目公司在完成年度指标后超额部分50%可以做为奖金发放给管理团队和员工，各公司董事会决定具体分配方案。 五、管理措施（一）、用人制度改革：集团与集团所属公司经营管理采取职业经理人制度，所有权与经营权分离，股东与现有经营管理人员，可以完成利润指标的，优先聘用，不能完成董事会确定的经营指标的，可以另行聘请职业经理人原则上集团创始人不再担任经营管理岗位，目的是给职业经理人创造机会。