提升寿险营销员留存率的建议.doc

XX人寿XX分公司提升寿险营销员留存率的建议目 录前言1一、问题的提出2（一）寿险营销员留存率低的现状2（二）寿险营销员留存率低的影响3（三）选择XX人寿XX分公司作为研究对象的原因4?侍獾姆治觥允傧沼绷舸媛实偷脑蚍治?5（一）国外寿险行业营销员离职原因分析5（二）国内主要保险公司营销员留存率低的原因分析6（三）XX人寿XX分公司营销员流失的原因分析11三、问题的解决提出解决思路及相关建议15 （一）明确公司未来五年的发展战略15（二）提高收入水平，稳定收入预期17（三）利用行业自律，预防同业挖角26（四）外勤自主经营，内勤服务支持26（五）加强基础管理，提升培训质量28（六）严格增员选择，改变队伍基因32四、预期的投入与效果的评估40五、结语41参考文献42附录43 XX人寿XX分公司提升寿险营销员留存率的建议摘要：寿险营销员留存问题是制约中国寿险行业持续健康发展的核心问题。本文考察了中国寿险行业营销员的留存现状，采用了两类研究方法：一是文献研究法，回顾了国内外雇员流失理论，总结借鉴了美国、日本等发达国家的寿险营销管理经验；二是案例研究法，对XX人寿保险股份有限公司XX分公司寿险营销员的留存状况进行了调研访谈，深度剖析了营销员留存率低的原因，以提高营销员留存率为目标，大处着眼，通过系统的分析与思考，整合现有资源，提出了有针对性的改进建议与举措，同时对预期产生的效果进行了评估与总结。关键词：个人营销渠道 营销员 留存率 前 言人寿保险公司的销售渠道主要有公司直销、个人营销和银行代理三大渠道，其中最核心的业务渠道是个人营销渠道。“得个人营销者，得天下”是寿险行业内的普遍共识。个人营销渠道是指通过营销员向消费者提供产品及服务的业务渠道。个人营销体制最早由美国AIG在1992年引入中国大陆，之后中国平安、中国人寿等保险公司纷纷效仿。营销员是指与寿险公司签订保险代理合同的销售人员，根据公司授权，开展三方面活动：一是销售公司指定的保险产品，二是为客户提供售后服务，三是招募、训练、辅导其他保险营销员。营销员通过上述活动，获得相应的收入。营销员的收入主要来源于初年度佣金 、续年度佣金 及管理团队的津贴 ，一般没有固定底薪。个人营销业务渠道与其他业务渠道最大的不同，是其客户来源主要依靠营销员个人的拓展。一般来说，营销员的队伍越大，个人营销业务的保费收入也就越高。 为什么寿险公司的个人营销业务如此重要？以1张年缴保费1万，20年期的保单为例，从当年来看，这张保单给公司带来的是1万元的保费收入，但因其缴费期是20年，按照合同规定，客户还需履行未来19年的缴费义务，这就给保险公司带来了稳定的续期保费收入。个人营销业务渠道主要销售的是这种以20年、30年期为主的期缴保险产品，因其稳定的续期保费收入保证了渠道保费收入的平稳增长，被业内普遍认为是最具内涵价值和增长价值的渠道。所以，自个人营销体制引入中国的近20年来，个人营销体制极大地促进了中国寿险业的发展。截至2010年底，全国共有寿险营销员288万人，实现保费收入3587.52亿元。 一、问题的提出个人营销业务渠道在产生巨大价值的同时，也伴随着诸多问题的产生。整个寿险行业都认为营销员的留存问题是个人营销业务发展的头号难题。其重要性和解决的难度，相当于数学界中的“歌德巴赫猜想”。对于中国人寿、平安、太平洋、XX、泰康等大公司而言，因为营销员的留存问题没有得到解决，都面临着人力发展负成长的困境，而对于许多新公司而言，如中资的嘉禾、信泰、正德、华夏，和外资的光大永明、中德安联、海尔纽约等，由于对营销员留存问题的束手无策使得经营更是举步维艰。因此，寿险行业认为留存问题是营销员管理中的“皇冠”，摘到了它，所有的问题都清了，反之，永远是按下葫芦，起来瓢。（一）寿险营销员留存率的现状从中国保险行业协会提供的数据来看，寿险营销员的13个月的留存率 大概在20%-30%之间，而真实的留存率可能会低于20%，这是因为有很多营销员虽然还保有工号，但已经连续三个月以上没有出业绩，实际上是已经离开了公司。数据显示，到2010年底寿险营销员的数量已经超过288万人，每年脱落的营销员至少150万。在中国，几乎没有一个行业进出的人员规模如此之大。（二）寿险营销员留存率低的不利影响寿险营销员留存率低不仅仅是人员流失的问题，它对寿险公司的长期发展也带来了不利的影响，主要体现在以下五个方面：1、给行业每年造成的经济损失巨大一个营销员进入这个行业往往要经过新人岗前班、保险代理人资格考试辅导班、衔接技能训练等培训。大量营销员的流失使得先前的培训费用化为乌有，而新加入的营销员又不得不再次进行一系列的培训，这些经过培训的营销员在当前的保险代理制度下又面临着跳槽或者逃离本行业的诱惑，已经做过的培训几乎都成了“为他人做嫁衣”。这就使得保险公司每天都在面临招聘新营销员，培训新营销员，给原有营销员办离职手续，成本在不断的随着营销员的脱落而增长；与此同时，随着行业的不断规范，监管部门提高人员的准入门槛，营销员只有取得了保险代理资格证书才能进入保险业，因为营销员的留存率低，大大增加了招聘成本和培训成本。粗略的计算一下，按照20%的留存率，寿险行业每年流失的营销员将近150万人，如果按照每人最低1000元不可回收的前期支出来算，每年寿险行业预计损失15亿元。2、老百姓对保险行业和保险产品的信任度不断下降普通老百姓购买保险的人群中有相当一部分人是因为碍于与营销员的人情面子才买的，确切地说是因为营销员个人的信用而购买的保险产品，不管怎样，客户总是希望有一支稳定的熟悉的营销员队伍为他提供后续服务，但营销员留存率低，今天做保险，明天就转行，客户的保单今天在张三处，明天又到李四那里，当客户有保全服务或理赔服务等需求时，常常找不到服务的人员，营销员的脱落给客户造成了“杀熟”或“赚一把就跑”的感觉，这使得越来越多的客户对保险行业，对保险产品产生“戒心”，再加之一些营销员的不规范销售，存在有误导、欺骗客户之嫌，老百姓对寿险营销员的信心不断下降。3、“孤儿保单”降低了客户对寿险公司的信任度和忠诚度营销员脱落后，他名下的保单就面临着无人维护的问题，即处于“孤儿保单”的状态。虽然各家保险公司都有续期收费员及时跟进服务，但因为续期收费员本身的工作量很大，接收的保单又很多（平均每人每月需要服务的孤儿单是100-200件，承担收展任务的续期收费员每人每月也要服务50件左右），对客户提供的服务主要局限于年度电话催交保费等，很少有面对面交流。若遇到客户的联系方式或地址更改了，未及时到公司变更，续期收费员无法联系上客户，那这份保单基本上是自生自灭，无人问津了。客户经常会因为自己的保单无人管理而心生怨气。服务人员的不断变换，也使得客户在购买保险时总是心生顾忌。4、寿险营销业务骨干流失，队伍不稳定寿险营销员的流动一旦开始就会在行业内部形成一个极不稳定的人员流动趋势：高端的优秀人才面临跳槽的选择，低端的代理人员就会在层层碰壁后选择逃离这个领域。在这种情况下，保险公司的人员就始终处于一个不断的调整和变动的过程中，使整个代理人队伍也处在一个波动的状态中，这就使整个保险行业产生一种“多米诺骨牌”的连锁反应：队伍的不稳定会带来人心的不稳定，人心不稳定，就会导致客户流失最终危害到整个保险公司，甚至是保险行业。5、寿险营销员招聘压力加大寿险营销员脱落以后，保险公司所面临的第一个问题就是通过招聘新的营销员来补充队伍，作为营销部门，只有不断的招聘，用新鲜血液的注入来换取更多保费的产出，但因为这种“干不了几天”、“推销很难”、“挣不到钱”的营销员现状，社会上很多人不敢进入这个行业，因为他们看到了周围很多人都脱落了。业务部门不得不降低入司门槛，降低要求，不管能不能做保费，只要是人都可以来做保险，做不出来就走，这种现状的出现，更使整个保险行业雪上加霜。从上述五个方面可以看到，解决营销员留存率低的问题已迫在眉睫。（三）选择XX人寿XX分公司作为研究对象的原因为什么课题组要选择XX人寿XX分公司作为营销员留存问题的研究对象？第一，XX人寿在国内的保险公司中具有一定的代表性。XX人寿保险股份有限公司成立于1996年，公司主要股东为中央汇金投资有限责任公司、苏黎世保险公司、宝钢集团有限公司。目前，XX保险总资产超过2000亿元，按照新会计准则，截止2010年底，XX保险总规模保费超过930亿元，个人营销员队伍规模已经达到21万人，进入行业前三甲 。目前，公司规划2011年底在A+H股上市。自成立以来，XX公司就秉持了“重点发展个人业务”的基本业务策略。十几年来，XX公司经历了从无到有，从小到大，快速扩张，迅猛发展等阶段，现在又面临从粗放经营到精耕细作的转型。第二，XX人寿XX分公司在XX系统内也具有一定的典型性。XX人寿XX分公司（以下简称“XXXX）成立于2002年，截止2010年底，个险渠道累计年保费收入2.7亿元，现有营销员2500人，营销主管198名。XX处在东南沿海经济发达地区，人均GDP和人均收入在全国名列前茅。同时，在XX市场上面有34家寿险公司，保险主体多，竞争激烈，增员招募成本高，留存问题尤为突出。因此，研究小组决定选取XX人寿XX分公司作为研究营销员留存率问题的主要对象。二、问题的分析对寿险营销员留存率低的原因分析问题的解决源于对问题原因的深刻剖析，研究小组发现寿险营销员留存低的问题具有普遍性，此前很多研究机构对此问题都有过一些深入的研究，虽然所处的市场环境，研究的视角不尽相同，但通过这些研究研究小组可以总结出一些共性的原因，有利于对于营销员留存率低的问题进行深入的剖析和解决。（一）国外寿险行业营销员离职原因分析资料显示，美国寿险营销员13个月的留存率为45-60%左右；英国寿险营销员13个月的留存率为70-80%。虽然和中国大陆13个月的留存率在20-30%之间相比，国外营销员的留存率相对较高，但和其它行业相比，营销员的留存率低的问题在国外行业内具有普遍性。很多人可能认为，由于保险行业长期以来给人们比较负面的印象，觉得从事保险销售是“求人”的工作，工作得不到认可，社会地位比较低，这些是寿险营销员留存率低的重要原因，但是美国寿险行销调研协会 (LIMRA) 曾经对一年内脱落的新人的离职原因做过调查，结果显示（见图1）：缺乏有效训练、没有增员选择、缺少主顾开拓的能力是营销员留存率低的主要原因,而人们通常认为的负面的职业形象和行业形象并不是营销员流失的主要原因。图1：LIMRA对新人一年内脱落原因调查（二）国内主要保险公司营销员留存率低的原因分析1、中国保监会的观点：根本原因在于个人营销体制的问题（1）中国寿险行业营销员现行体制的特点A.保险公司营销渠道的组织形式中国寿险业现行营销员制度的组织形式是寿险公司在各区域设置分公司，分公司下设中心支公司，中心支公司下设营业区，营业区下设营业部、营业组。分公司和中心支公司均设立营销部、培训部，其组织架构为内勤编制，成员和公司签订劳动合同，主要工作是为一线销售人员提供必要的培训、督导和支援等工作；营业区设区经理和组训等职位，均为内勤员工，具体负责营业区的日常经营管理工作。营业部与营业组的设置均按照各家公司个人业务保险营销员管理基本办法中的组织架构设置，营业部经理和营业组主管及其团队的组成人员均为与保险公司签订代理合同的销售人员，简称外勤员工。B.营销员制度的工资体系特点营销员与保险公司之间为委托与代理关系，不是雇佣关系，采用无底薪佣金制度，即保险公司根据代理人的营销业绩支付佣金，代理人不享受公司的社会保险及福利待遇，晋升则视其展业成绩和增员情况而定。营销队伍的发展模式普遍采取的是以增员奖励和血缘保护为激励手段的多层次组织发展模式，?荨凹恫睢焙汀把倒叵翟督备词郊瞥辍?C.对营销员身份的法律定位1995年颁布的首部保险法首次对保险代理人进行明确定义：“保险代理人是根据保险人的委托，向保险人收取代理手续费，并在保险人授权的范围内代为办理保险业务的单位和个人。” 2002年、2009年两次修改保险法时，进一步对个人代理人的法律责任及权利义务进行明确，但始终没有对保险营销员的合法身份进行定位。从保险法要求来看，保险营销员因为没有取得保险代理营业经营许可证，而不具备保险法规定的保险代理人资格条件。从劳动法等要求来看，保险营销员是保险公司招聘的，为保险公司推销保险产品，并接受保险公司的培训和管理，保险营销员和保险公司构成事实劳动关系，但作为劳动者的合法权益却没有得到保障，违反了有关劳动用工制度的规定。而从工商登记管理要求来看，保险营销员没有依法办理工商登记，违反了工商登记注册管理的规定。因此，保险营销员的法律定位模糊，社会地位尴尬、社保渠道不畅。（2）保监会认为提高营销员留存的根本出路在于体制变革从2002年开始，保监会中介部成立了专门工作组，对保险营销体制进行调研。2003年，保监会综合了几大部委的意见后，提出营销员管理的改革思路。2009年初，保监会草拟了关于改革完善保险营销体制机制的意见(征求意见稿)(下称“征求意见稿”)，并下发至各家保险机构、保险专业中介机构进行广泛的征求意见。具体而言，即把保险营销员转化为保险公司的销售员工、保险中介公司的销售员工、以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工，或符合保险法规定的个人保险代理人。 监管机构希望“用五年左右的时间，构建一个法律关系清晰、管理责任明确、权利义务对等、效率与公平兼顾、收入与业绩挂钩，基本保障健全、合法规范、渠道多元、充满活力的保险销售新体系。造就一支职业品行良好、专业素质较高、可持续发展的保险营销队伍。” 2、各家保险公司的观点：体制不变下，寻求营销员留存率的提升（1）营销员体制改革为时尚早各家寿险公司认为，现有的营销体制确实存在一定的问题，可以对他进行优化，但是此时此刻进行大规模的颠覆式的革命并不适宜。主要的观点认为，营销员的留存问题并不是单纯的法律问题，更多的是粗放式的管理导致的，现阶段可以通过精细化管理加以改变。实际上，XX人寿曾经在昆明和重庆两地尝试过成立专属的代理公司，采用员工制的管理模式，都没有成功。之所以失败，原因主要有三方面：第一，寿险营销行业在很多人看来是求人的行业，很少有人主动愿意加入这个行业，同时新的机制取消了原有的增员的血缘关系，没有人有增员的积极性，导致销售队伍日益萎缩；第二，对保险公司而言，最终要的还是保费业绩，而不是员工的数量，大量的不能产生业绩的员工，给公司带来的只会是巨大的成本；第三，“三险一金”等员工福利仅仅是个保健因素，并不能调动员工的工作积极性，也没有人会因有“三险一金”的员工福利而主动加入寿险行业。在现阶段，虽然各家公司都在探索体制方面的改革，但目前为止，行业内还没有可供复制的成功样本，所以，整个业界对于营销员体制改革反应冷谈。保监会的有关负责人也坦言：“改革所面临的复杂性和艰巨性也是前所未有的。从保险业发展和营销队伍管理的现实需要来看，全面改革的时机尚不具备” 。（2）粗放管理下低留存率的原因A.初级市场的战略选择中国寿险市场目前还处于初级阶段。根据高盛的行业调查报告，截止2010年底，中国寿险市场的保险深度 是72美元，保险密度 是2.2%，世界的平均水平是700美元，保险密度是10%。基于初级市场的特点，国内主要保险公司的战略选择基本上是希望通过迅速做大规模，快速占领市场。基于这样的战略选择，各家公司采取的是“低投入，快发展”，“先污染,后治理”的经营思路，奉行的是“快鱼吃慢鱼”的生存准则。这样的战略选择，也决定了各家公司不可能投入更多的时间和资源在营销员留存问题的解决上。B.不加选材的增员模式相对于国外严格的代理人筛选模式，国内保险公司大多数采取的是不加选择的增员模式，只重 “量”不重“质”，不管人员的素质如何，是人就录用，在有的公司甚至出现了打出虚假招聘信息，以招聘内勤、管理干部等名义招聘销售人员的情况，大量的本来就不适合从事寿险销售行业的人员被招募进来，很快就被淘汰了。据经济导报报道，太平洋“朝阳支公司”2010年2月份开始筹建，至5月底，不加选择的共招收营销员1200多名，而至10月底，留存人员不超过20人。这样的案例在保险行业内比比皆是。C.缺乏应有的基本管理寿险公司对营销员的管理是一种非现场管理，所以管理难度非常大。营销员离开公司后，对于公司的管理者而言，很难监控到营销员的展业活动。由于各家公司在营销员的活动量管理方面缺乏必要的手段，加之主顾开拓的问题一直以来都没有得到很好的解决，简单的以激励为主的培训也并不能给新进的营销员提供必要的技能，所以导致了大量的新增背后，大量的脱落，各家寿险公司陷入了“大增员，大脱落”的恶性循环之中（见图2）。然而，这种低成本的“人海战术”已经难以持续下去。在部分地区，尤其是在经济相对发达的沿海地区，当地人均收入水平和消费水平越来越高，沿海地区又是各家保险公司的必争之地，增员难的问题十分凸显。麦肯锡指出，2010年，全国范围内的寿险公司已经增加到59家，而在辽宁、上海、广东等地已经出了规模人力负成长或发展停滞的情况（见图3）。加之，日益严格的监管环境，低成本人力扩张的“人海战术”面临极大的挑战。图2：营销员留存率低的恶性循环与同业公司相比，XX保险营销员的13个月留存率仅为17%，而像太平洋保险等公司留存率较高的主要原因是“清虚”不足。各家寿险公司都面临人力可持续增长的挑战。（见图4）图3：部分地区显现增员难的困境图4：人力发展停滞或负成长（三）XX人寿XX分公司营销员留存率低的原因分析在选定XX人寿XX分公司作为研究的主要对象之后，研究小组曾先后两次赴杭州，与XX公司的管理层及部门骨干员工进行访谈和调研（调研的主要范围为2006年至2010年近5年的XX分公司的营销业务的经营数据）。通过对XXXX2006-2010年近5年的经营数据调研发现，这几年的营销员13个月留存率状况如下表：年份2006年2007年2008年2009年2010年13个月留存率14%15%18%20%23%通过对国内外研究成果的分析，结合对XX人寿XX分公司实际情况的调研和访谈，研究小组利用“员工离职原因的三层次模型” 来总结寿险营销员留存率低的原因。1、从社会层次来看（1）经济因素：营销员的收入低于当地社会平均水平，且收入预期不稳定研究小组根据XX人寿XX分公司营销部人员管理室提供的数据，发现2006年-2010年近五年的离职营销员的月均收入低于1485元，而XX省这几年城镇居民人均可支配收入在2007年就已经达到20574元 ，仅次于北京、广东，排名全国第三位。对于新进入保险行业的营销员，XX人寿营销员基本管理办法（简称“基本法”）中采取“责任津贴+销售提奖”的计薪政策，即达到一定的业绩标准（标准保费约3000元），发放相应额度的津贴（700元），没有固定的底薪。而营销员入司6个月后，责任津贴也没有了，营销员的收入主要靠销售提奖。这意味着，如果营销员没有销售业绩，也就没有收入。研究小组通过与5年以上的营销员的访谈发现，尤其在2006年-2008年这几年中XXXX并不重视对新进营销员举绩能力的培养，大多数的新进营销员业绩低（人均产能约3000元），如果按30%的佣金率计算，总收入约是1420元左右 。对于现有的营销主管层级，XX公司采取的是“个人销售业绩提奖+团队销售业绩的管理津贴”的计薪模式。研究小组通过查阅2006年-2007年营销主管的收入发放情况发现，这几年营销主管收入构成中团队销售业绩的管理津贴占比很低，营销团队人数少，平均每个营业组仅有6人（含主管本人），人均产能5000元左右，团队业绩少，主管层级的管理津贴自然就低，总收入也就普遍偏低 。以营销业务主任为例，按照团队累计业绩3万，佣金率为30%，管理津贴为10%计算，则主管的管理收入为900元 ，不到1000元，主管的总收入主要依靠个人销售。2007年XX主任层级的平均月收入仅为3013元，在市场上处于偏下的水平。收入远远低于社会平均水平，收入预期不稳定，这是营销员留存率低的所有原因中最重要的一个。（2）市场因素：大量新筹机构进入市场，人员的挖角现象严重，导致流失率较高2000年至2010年XX省共有34家寿险保险主体陆续成立。为了在短时间内迅速扩张队伍，抢占市场份额，各家公司在成立初期往往采取同业挖角的方式。新筹机构或许以更高职级、短期高额的财务补助，或承诺转入内勤编制，以这样的引进政策吸引同业的营销主管和骨干营销员。加之，当时监管环境比较宽松，营销员可以随意流动，一批的营销主管和营销骨干纷纷跳槽，市场上也陆续出现了一批参与多家公司筹建的“跳蚤”，营销队伍十分不稳定，XXXX当时的嘉兴、温州等一些机构出现了整个队伍被同业挖走的现象。2、从组织层次来看（1）组织因素：内勤主导型的公司，政策的不稳定，只关注短期绩效，低成本运作寿险公司由内勤和外勤两支队伍组成。外勤的主要工作是销售保险产品和招募保险营销员，而内勤的主要工作是为外勤提供相应营销支持工作。内勤是通过外勤的绩效来体现其工作的价值。如果外勤团队本身很弱，没有自主经营的能力，那么，即使再好的内勤团队也是没有意义的。打个比方，如果把内勤比喻成园丁，把外勤比喻成树木的话，再辛勤的园丁也永远无法代替树的成长。所以，优秀的寿险公司都把打造一支具有自主经营、自我发展能力的外勤团队当成团队建设的头等大事。研究小组发现，2006年、2007年的XXXX却采取的是内勤主导型的经营策略，即纯粹依靠内勤的中支总经理、营业区经理及组训人员对外勤营销队伍进行直接的管理。外勤营销团队听命于内勤管理，不参与营销经营的决策，长时间以来导致了外勤主管缺乏自主经营能力，训练辅导能力弱。最为糟糕的情况是，一旦骨干内勤员工跳槽，要么出现外勤团队跟着内勤跑的现象，要么出现业绩平台迅速下滑的现象。而一直以来，保险公司对于内勤管理人员的考核也极为严厉。一般来说，3-6个月之内如果业绩没有起色，主要负责人就会被免职。在这样的游戏规则下，在任者往往也没有心思去耐心培养外勤的自主经营能力，只想采取“停售险种”、“高奖励方案”等急功近利的做法。短期业绩虽有提升，但给营销队伍长期留存发展带来了非常不利的影响。研究小组调阅了XX分公司的人事档案发现，丽水中支成立8年以来已经更换了9任总经理，嘉兴中支也已换了8任，内勤管理人员的频繁更换，也导致了“一朝天子，一朝臣”的现象，营销管理干部频繁更换，“一个领导，一个思路”许多工作举措、政策制度不稳定，缺乏延续性，不能给营销队伍的建立稳定的预期。（2）工作因素：推销工作压力大，经常遭到拒绝；准客户积累成为留存瓶颈；缺乏必要的培训和职涯规划推销工作的特点也导致了一批营销员的流失。人们一直以来就有“做保险就是求人”的想法，加上保险从业人员社会地位不高，从业人员一旦遭受拒绝或非议，很多心态较差的营销员就会选择离职。在访谈中，调研小组发现一个有趣的现象，在离职的营销员中有些人在刚入行时收入尚可，但最后还是选择了离职，究其原因是因为这些人缺少可以开发的准客户。美国寿险行销调研协会 (LIMRA)也曾做过调查，在推销过程中最难的环节是什么？排名第一的选项是准客户的积累。没有准客户，也就没有未来的预期收入。业内有这样的说法“签单的过程就是一个营销员脱落的过程”，没有一套行之有效的主顾积累的办法是营销员留存低的另一个重要原因。保险公司主要招聘的人员大都是没有销售经验的人员，这就对培训提出了巨大的挑战，而一直以来培训体系的缺失，也使得营销员缺少必备的保险知识（Knowledge）、展业心态(Attitude)、销售技能(Skill)和工作习惯(Habit)。据统计，营销员的岗前培训时间大多不足30课时，在职训练更多是流于形式，以讲授为主，很难起到通过培训改变业绩的效果。关于培训的问题，研究小组在2010年6月专门与XX公司的培训部经理及部门新人育成室的负责人，以及杭州城区营业区的5名主管进行访谈，通过访谈，研究小组发现，培训方面主要集中在以下几个问题：第一，没有形成制式化的培训，新人培训流程不成体系，营销员的培训时间和培训的频度都不够，很难满足营销员的技能上的需求。第二，对于培训的效果的评估仅限于课堂，没有明确的衡量标准，也没有训后的追踪和反馈，往往是为了开班而开班，管理者常常看不到培训所带来的绩效，对培训的重视度不高。第三，讲师队伍以内勤员工为主，课程内容过于理论，缺乏实战经验，实用性不强。因为觉得学了也没什么用，营销员的参训积极性不高。第四，授课形式以讲授为主，缺少训练，课堂氛围沉闷，对营销员的销售技能提升不大。3、从个人层次来看（1）人口统计学因素：年龄、性别、学历、家庭背景、社会阅历等方面不适合的人员进入寿险行业，导致留存率低由于销售行业的特性，对从事销售工作的人员需要很高的要求；比如，要具有一定的人生阅历（销售主要是和人打交道）和一定的人脉资源（准客户的量与质决定了销售业绩），所以，从业人员有没有这样的“市场力”是销售成败的关键。这样看来，被社会认为有较高素质，但缺乏“市场力”的应届大学生毕业生反而不适合进入这样的行业。而有些公司不加选材，招了一大批的过于年轻的人，仅仅靠“自保件”、“缘故单”冲一两个月的业绩后就流失了，虽然人来的很多，但最后还是“来也匆匆，去也匆匆”。研究小组根据XX分公司营销部提供的数据发现，XX某营业区2008年一季度累计新增138人，95%为应届大学毕业生，3个月留存仅10人，留存率7%，6个月以后全部脱落；某营业部累计新增71人，均为应届大学生，3个月留存率为0。这样的新增，带来的只是一时的“保费”，几个月后什么都没留下。（2）心理与家庭因素：甄选过程中没有考虑到人格特质和抗压能力等因素导致不适合的人员进入寿险行业，留存较为困难心理学家研究发现，一名成功的营销员至少必要具备两种基本的特质：同理心和企图心。所谓同理心，就是指设身处地，为顾客着想的能力。他们能够理解客户的需求和压力，可以从客户的角度来看待每一笔交易；他们具有平衡公司利益和客户利益的天赋；他们与客户交谈的不是产品本身所需有的优势，而是它能给客户带来什么样的好处。所谓企图心，就是指达成自己预期目标的成功意愿。在企图心的作用下，营销员渴望并需要实现销售。他这么做不是为了赚钱，而是觉得自己必须完成销售；而顾客的存在就是为了帮助他满足自己的个人需要。在企图心强的营销员看来，销售的成功会大大提升他的自我认识。虽然同理心和企图心是相对独立的，但是，作为销售能力的决定因素，它们之间又是相互作用、相互强化的。只有同理心，没有企图心的人，在客户那里总是很难做成交易，而常常充当了一个聊天员的角色。除了同理心和企图心以外，还需要有一定的抗压能力，销售行业业绩考核压力大，经常遭到拒绝，这都需要从业者要有比较强的抗压能力和忍耐力，以及面对是失败和挫折的复原力。而缺乏这些人格特质的人进入这个行业，留存率也普遍偏低。三、问题的解决提出解决思路及相关建议（一）明确公司未来五年的发展战略 2010年，XX人寿聘请全球著名的麦肯锡公司担任咨询顾问进行战略规划，明确了公司的愿景、使命，制定了未来5年得发展目标，构建了基本的人才管理理念。1、XX公司的愿景XX公司的愿景是成为中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团。其内涵包含以下几个方面：“中国最优秀”是指领先的市场地位，健康的价值增长，一流的客户服务，齐头并进的业务模式，差异化下规范化的管理流程；“全方位寿险”是指以寿险为核心，覆盖客户全生命周期、延伸至健康、养老产业，以及经代业务；“金融服务集团”是指首先主业与相关服务，及资产管理两大支柱。2、XX公司的使命XX公司的使命是为人们的生命健康和财富提供完善的保障，打造更美好幸福的生活。为客户，提供人生旅程和财富积累的保障平台；为员工，打造共同成长、共享成功的培育平台；为股东，创造价值与规模持续增长的增长平台；为社会，建立标杆的社会保障责任的担负平台。3、XX公司未来战略的基本目标未来五年，公司稳定保持市场前三甲的地位，到2015年市场份额达到12%，实现业务价值、利润目标、效益目标、投资收益和客户目标的高标准增长。4、基本的人才管理理念大力实施“人才强司”工程，开创人才发展与公司发展相适应，人才结构与公司结构相对接、人才竞争优势与企业竞争优势相促进的局面。把握环节，创新四个机制：创新人才选拔聘用机制；要创新人才时间历练机制；创新人才薪酬激励机制；创新人才荣誉表彰机制。把握主线，构建四个体系：构建教育培训体系；构建人才储备体系；构建职业发展体系；构建人才考核评价体系。5、XX分公司要建一支“高收入、高素质、高留存”的外勤营销队伍要落实总公司的战略目标，XX分公司在人才战略上的唯一选择就是要建成一支具有“高收入、高素质、高留存” 外勤队伍。没有高收入就不可能吸引优秀人员加盟XX，也不可能留存现有营销员，结合XX的实际情况，研究小组认为营销员的月均收入应该在6500元以上，国际经验表明营销员的收入应是当地平均收入的2.5倍时较为合理（注：XX地区月均收入为2500元）；同时，销售行业本身是极具挑战性的一个行业，所以它必须要求营销员受过较良好的教育，具备较强的企图心和同理心，又有一定的市场力，只有符合这样条件的高素质人才能适应客户的综合家庭理财需求；最后，没有较高留存，队伍就得不到沉淀和积累，也不可能壮大，企业就不可能持续健康发展，参照香港和台湾等地区经营较为先进的保险公司的经验，现阶段留存率的目标应达到45%时较为合理。在确定了公司未来的发展战略框架之下，基于对寿险营销员留存率低原因的多方面分析，以及XX人寿XX分公司从2008年至2010年三年来在营销员留存方面的实践探索经验的归纳总结，课题小组经过讨论，提出了以下的建议，以提升和改善XX公司寿险营销员的留存率。解决问题的思路框架如下表（见图5）：图5：解决问题的思路框架（二）提高收入水平、稳定收入预期通过前面对于寿险营销员留存率低原因的分析，不难发现，社会层次中的经济因素是排在第一位的！收入低且收入预期不稳定是寿险营销员留存率低最重要的一个原因。根据马斯洛的需求层次理论，生理上的需求和安全上的需求是首先要得到满足的。营销员队伍收入低是现象，是结果，要想从根本上解决问题，研究小组必须去探索问题背后的问题。研究小组采取QBQ 三次以上的方法，对于营销员平均收入水平低的问题进行了进一步的剖析（见图6），分析了各层级收入的驱动因素并提出了相应的改进措施。1、业务员系列 驱动因素 相应改进举措2、主管系列 驱动因素 相应改进举措 图6：收入驱动因素分析1、业务员系列个人收入营销队伍收入低且不稳定，从根本上说是和现有的营销代理人制度密切相关的。现有的代理人制度的特点是：营销员没有固定的底薪，收入主要为保费业绩的提奖，因此营销员的收入水平与其业绩水平呈线性正相关。也就是说如果没有业绩或业绩很低，则收入就会很低甚至为零。如果在现有的代理人制度不改变的前提下，那么通过分析营销员队伍和销售主管队伍的收入构成，将有助于找到提升收入的方法。因此，研究小组花了大量的时间研读XX公司现有的营销员“基本法”及其他补充政策，并与营销部的人员管理岗进行访谈，从中我们发现：从营销员层面来看，营销员的收入主要来自于业绩提奖，所以，人均保费 将决定人均收入水平，而人均保费=件均保费X件数，提高件均，或者提高件数，都将提高人均产能，从而提高人均收入，而让营销队伍月月保持一定的销售业绩平台，将大大提高营销队伍的收入稳定性。件均保费主要由三方面决定:客户资源选择，产品结构转型，销售理念及技巧升级A.客户资源选择研究小组认为，要想将保险打入中高端客户市场，就必须分析中高端客户的保险需求（理财，合理避税，财富代代相传等），只有营销员能够切实解决中高端客户的实际需求，才能促成中高端客户购买保险。研究小组建议通过召开高端客户理财讲座，区分现有客户需求，从而减轻营销员与高端客户接触的成本和压力。B.产品结构转型通过调研发现，XX公司主要销售的是以“吉庆有余”（产品名）为代表的储蓄型险种，和以“健康天使”（产品名）为代表的健康险，而这样的产品的件均基本在3000元-5000元之间，而通过健康、保障等理念与客户交流也很难促成大保单。因此，研究小组建议要由以往的单一的产品运作向产品体系化运作转型；由以健康、保障类的产品为主打向以综合理财型的产品为主打转型；由以产品为导向向以客户需求为导向转型。（见图7）在此基础上，提出 “按照客户需求做保险”的口号，建立了以“满足六大人生需求，主打七大惠民产品”的产品体系，提倡组合理财，家庭理财，1个人至少需要6张保单，以此来提高件均。图7：XX产品体系图表C.销售理念及技能升级2010年6月在杭州的调研过程中，研究小组特意与陈萍 等10名全明星会员 进行访谈，通过这些绩优人员的经验反馈，如果营销员主要与客户沟通保障、医疗等问题，大多数签下的保单的件均在3000元到5000元左右，谈养老和子女教育等问题，大多数保单的件均在5000元到10000元，而如果是从家庭财务规划的角度与客户交流，件均往往能够提高到1万-2万元，若是与企业主客户沟通资产保全等观念，件均可以提高到5万、10万，甚至100万。寿险营销推销的是理念，理念不同，件均大不同。所以说，营销员的销售理念的升级，将有利于件均保费的提高。当然，这对营销员的基本素质也提出了更高的要求。另一方面，绩优人员还谈到，营销员与客户交流产品时，举得例子不同，也会导致最终成交的保单的件均不同。这种现象体现了锚定效应原理 。营销员例举的那个例子就是“锚”,客户实际成交的金额往往在这个“锚”的附近，即以每年交1万保费为例，成交的额度一般在5000元-20000元之间，以每年交5000元保费为例，成交的额度一般在3000-8000之间。营销员举例子的大小也决定了件均。所以说，提高营销员的开价能力也将有利于提高件均保费。提升件数的三个手段:增加准客户的积累，活动量管理，周经营管理通过调研发现，一直以来XXXX的引导都是每月做多少保费，很少关注件数等勤奋指标，也没有长期稳定的营销节奏，每月的人均件数 在1-2件之间，很难大幅提升。鉴于以上情况，可以假设，如果在人均产能不变的情况下，件数增加一倍，则营销员的收入就可以提高一倍。具体的建议如下：（1）主顾开拓，增加准客户名单对于营销员而言，?钊鄙俚挠涝抖际亲伎突拿軱IMRA（美国寿险行销研究会）对261位从事寿险推销工作未满18个月而离职的人员(这些人均被认为具有成功的潜质)加以调查并询问他们：“你认为从事寿险营销事业最困难的问题是什么？”，统计的结果是，回答寻找准主顾的人占了80%。营销员流失的原因不是现在赚不到收入,就是预期赚不到收入，而预期没有收入的最大原因就是营销员没有一定量的准主顾积累，那么没有准客户究竟是 Sales(个人销售)层面还是Marketing（公司营销）层面的问题？研究小组根据对XXXX的调研，得出结论：主顾开拓的问题是Marketing（公司营销）层面的问题。同样的业务员去不同的保险公司，命运完全不一样，关键取决于公司层面是否有强烈的营销意识（Marketing)! Sales（个人销售）研究的是客户，是点对点的个体营销模式。Marketing（公司营销）研究的是市场，是面与面的平台营销模式。公司层面的营销旨在为业务员构建快速进入、开拓市场的绿色通道！进而增加开拓市场的机会，降低开拓市场的难度，提高成交的概率！Marketing（公司营销）让Sales（个人销售）由不确定性变为稳定性和持续性！凡是认为主顾开拓是Marketing(公司营销）层面问题的营业单位，业务都做得很好；凡是认为主顾开拓是Sales(个人销售）层面问题的营业单位，业务都做得不行！根据XXXX的现状，研究小组认为管理层亟需从公司营销层面解决主顾开拓方面的问题：A、拓宽主顾开拓的渠道：转介绍、电销模式现在营销员的主要主顾开拓的渠道是缘故，缘故客户的特点是容易接近，容易促成，但数量有限。很多新营销员把缘故的几张保单做完以后就没有客户可以去拜访了，最后导致脱落。LIMRA研究发现，转介绍是主顾开拓最好的方法，相比陌生拜访，转介绍的客户更容易产生信任感，成功率更高。除此以外，同业公司也在主顾开拓渠道方面积极创新，如太平洋公司、平安寿险已经开发了电销模式，即通过电话盲打，筛选准客户名单，目前XX公司还没有开始采取这样的主顾开拓方法，可先做试点尝试。B、降低主顾积累的难度：送礼品、搞活动随着经济的发展，市场也在发生变化。以前仅靠市场调查表等简易的纸质工具就可以做主顾名单的积累了，现在却已经不行了。开发多样的以“礼品”为核心的主顾开拓工具，公司统一征订，要求营销员大量派送，同时配合阶段的主题主顾积累活动，如：少儿书画大赛、寻找XX有缘人、幸福家庭评选、健康理财讲座等等，降低营销员积累客户和拜访客户的难度。C、不断创新主顾开拓的渠道与方式要积极借鉴其他行业的主顾开拓的方式；积极拓展、借助其他渠道的资源来开拓主顾，如与私人银行合作开发高端客户的寿险理财服务,与红十字会联合开展红十字志愿者评选活动，与妇女协会联合开展关爱女性的“伴月计划”等等。D、通过发布广告、报纸软文等方式扩大公司的知名度，增强营销员的拜访信心。(2)加强活动量管控，提升活动量营销管理不是现场管理，营销员一旦离开公司，根本不知道他是去拜访客户，还是回家休息。营销管理在本质上是活动量管理。其含义是：营销员不出业绩的唯一真正原因是拜访量和建议书量低。活动量管理的专家从来对下列事实深信不疑：积极主动的营销员绝不会签不到单子，不管他的销售技能如何。 如何让营销员每天见3-5个客户呢？研究小组根据与XX公司杭州城区的宋明华等5位主管的访谈，并参考瑞士再保险公司关于活动量管理方面的内训材料，归纳为以下OTSAME6个步骤：订目标（Objectives）:每天5访训练（Training）:获得技能的提升，并唤起营销员的行动追踪（Steering）: 要什么就要追踪什么提供支援（Aid）:给营销员提供一些降低接触客户难度的行销辅助品激励（Motivate）:职业生涯规划以及奖励及时评估（Evaluation）:评估能让人把工作干得更持续以上六点都是为了提高活动量（即拜访量和建议书量）而做的。在此特别要注意的是，不要为目标而目标，不要为训练而训练，不要为评估而评估。一切要为提高活动量而订目标、而训练、而评估！这才是寿险活动量管理的精髓。除此以外，可以通过管控一些可控的工具使用量和组织参加客户活动的数量来管控活动量。比如派发的展业工具的数量（市调表、卡单、福字等）、保险建议书的数量等等，还有召开客户联谊会、理财沙龙等活动的场次。(3)利用周经营，提倡每周开一单关于提高营销员销售件数方面，研究小组对杭州本部城区营业区的周杨经理进行了访谈，发现该区通过周目标管理的方法，大大提高了营销员的件数，为全省平均值的2-3倍。研究小组建议在全省范围内推广周目标管理，以提高营销员的件数水平。周目标管理的定义：周目标管理是指以周经营为核心，以每个营销员每周成交一张保单为目标，通过对营销员拜访量、建议书量的管控，有效提高营销员人均件数和活动率的管理方法。周目标管理的理论基础：周目标管理的理论基础之一是帕金森定律：时间充裕则工作的进度随之慢，时间紧凑则工作进度随之加快。由此可以推论，进行周目标管理比进行月目标管理要好。参照海尔公司的“日日清、日日高”的做法。周目标管理的理论基础之二是预期理论。曾经有人研究过许多大城市的出租车司机行为。许多的出租车司机给自己预定每日利润指标，完成当日利润，他们便停止拉客。这意味着他们在生意繁忙时比生意清淡时日工作时间要少。他们的行为正好与“忙时多干，因单位小时有效收入较高”的预测相反。原因就是预期理论。没有达到日收入指标，司机感到蒙受了损失，于是便延长工作时间来弥补损失。完成指标，就感到已有赢利，便不再有继续工作的动力。周目标管理也是应用了预期理论：没有达到周收入的指标，营销员感到好像蒙受了损失，于是延长工作时间来弥补损失。之所以愿意这样做是因为人具有“厌恶损失”的倾向，患失往往甚于患得。一个营销员在周二周五期间没有举绩，那么他会自动在周六、周日工作，因为他“厌恶”一周内都出不了业绩。周目标管理的“周”含义：从本周二到下周一周目标管理目的：将有效件数提高到每周一件，每月四件。周目标管理的内容：每天5访，送1份建议书；每周5份建议书，签1件保单周目标管理操作办法：时间内容工具l周一夕会（周会）*检查上周活动情况分析未出单原因*组员未出单分析表*周目标管理卡（承诺表）*专门辅导*为下周订目标周一至周五的小组早会*检查上一天活动情况（主任每天填写拜访量和建议书量）*个别辅导2、主管系列的收入分析从主管层面来看，主管的收入主要来自于个人销售业绩提奖和团队销售业绩管理津贴（又称管理收入），个人销售业绩提奖则和普通营销员一致；而主管层区别于营销员的则是主管有管理收入。现阶段管理收入占比低，是主管层级收入低且不稳定的主要原因。