施耐德电气公司品牌整合设计.doc

施耐德电气公司品牌整合设计2009施耐德电气公司品牌管理现状及存在问题分析3.1施耐德电气公司品牌管理现状施耐德电气公司从一个军工企业向电气自动化企业转型的过程同样也是一个不断收购和兼并的过程。而且在过去的二十多年里，施耐德电气公司很大一部分增长来自于外部的收购。这部分增长主要由三个品牌的产品构成，分别是:梅兰日兰、TE电器和美商实快。同时，为了扩展不同国家的销售渠道，增加市场份额，一些小规模的并购也在不断的展开。这些不间断的收购行为使得施耐德电气公司在新的细分市场上持续获得增长机会。目前施耐德电气公司在全球己经拥有了120多个品牌，表3一1描述了施耐德电气公司主要的收购进程。施耐德电气公司近几年在中国也进行了一系列的收购，比较知名的有两起，分别是对德力西的并购和对宝光电气的控股。下面我简单介绍一下施耐德电气公司主要的四个品牌以及它们分别所处的市场。3.1.1主要品牌介绍3.1.1.1梅兰日兰品牌。梅兰日兰品牌源于法国两位工程师的名字，梅兰和日兰两位电气工程师设计发明了世界上第一台微型断路器。在配电领域，梅兰日兰就是行业标准的代名词。其产品系列包括断路器、变压器和一些测量仪器、控制及指令设备。所有的产品都是为了确保客户的财产和人身安全。在施耐德电气的增长过程中，梅兰日兰参与了终端配电的开发。这项活动将进一步扩大梅兰日兰的产品范围，包括安装系统、开关和插头以及VDI系统(声音一数据-图像系统)。品牌标识见下图。3.1.2市场细分市场细分是指企业通过市场调研，依据消费者的需求和购买欲望、购买行为以及购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。电气行业的市场细分相对简单，一般按照消费者购买能力分为了高中低三个细分市场。施耐德电气公司作为一个电气自动化行业的领导者，在中高端两个细分市场上进行了周密的部署，品牌分布图如下。如图所示，受益于在中国市场的收购，施耐德电气公司在中端市场也占据了一席之地。需要指出的是，现在的这种市场细分是由于企业并购所形成的，并不是出自于公司的营销策划。施耐德电气公司在一系列的并购之后，为了能够保持被收购公司的持续增长，并未对其销售队伍进行整合，所以出现了目前这种不同的销售队伍负责不同的品牌，在相同的市场竞争的局面。这种方式可以保证市场占有率的增加，但是却不能保证最优的管理流程及最大化的企业利润。3.2存在问题分析结合第二章所介绍的多品牌战略优缺点，本节根据当前电气行业现状，分析一下施耐德电气公司目前在品牌管理上存在的问题。3.2.1促销费用高施耐德电气公司旗下拥有120余个品牌，在中国市场的主力品牌有五个，这五个品牌都有专门的销售队伍负责。为了提高这些品牌的知名度，更好的推动产品销售，施耐德电气公司需要对每一个品牌投入费用进行宣传。而宣传费用的分配往往搞平均化，这种齐头并进的宣传方式很难形成“聚焦效应”，把这五个品牌都打造成强势品牌几乎是不可能的。目前施耐德电气公司的主要竞争对手ABB和西门子都是采用的统一品牌战略，由于其宣传力度集中，经过近几年来的积累，其品牌的强势程度己经明显高于施耐德电气公司。根据施耐德电气公司展宣部公布的品牌宣传费用占比报告，可以看到施耐德电气公司旗下品牌的宣传费用比例都在30%以下，而用于施耐德电气公司形象宣传的广告费不足5%，如图3一6所示。3.2.2管理难度大施耐德电气公司是一个以销售为主的公司，销售部门的主要领导在公司内拥有很强的话语权。由于各销售部门都负责不同品牌产品的销售，为了获取更多的市场资源，各销售部门对品牌宣传费用的争夺很严重。在这种背景下，虽然施耐德电气公司设立有专门的品牌管理部门，负责品牌宣传及品牌保护，但其在实际工作中如何合理投放资源，将品牌营销与实际销售步调一致这个问题却很难解决。面对强势的销售部门，品牌管理部门的最终妥协结果就是宣传费用平均分配，品牌宣传方案由品牌管理部建议，由销售部门最终确定是否执行。在这样的管理难度下，品牌管理部门更多是在作品牌保护的工作，品牌宣传则成了事业部的工作。这种局面也导致了品牌宣传的秩序混乱，直接影响了宣传效果。3.2.3营销效率低目前施耐德电气公司内部针对不同的品牌，设立了不同的销售队伍。比如配电事业部负责梅兰日兰品牌产品的销售，而工控事业部负责TE电器品牌产品的销售。这种以品牌为主的部门划分己经不能适应当前的市场形式。越来越多的客户开始使用施耐德电气公司全系列的产品，这使得不同的销售人员会去拜访同一个客户。不同的销售人员在面对相同的客户的时候会给客户带来一定的认知混乱，也会造成施耐德电气公司内部的资源浪费。多品牌导致了施耐德电气公司内部的复杂性，降低了营销效率。3.2.4不支持公司战略品牌战略作为公司战略的一部分，永远要保持与公司战略的一致。从表3一1中可以看出，施耐德电气公司过去是以简单的产品业务拓展为主的世界范围的电气自动化产品领导者，公司拥有中高端各条产品线中所对应的行业领导品牌。这些核心品牌产品的市场份额在持续的高增长之后，正逐步趋于饱和。进入2008年以来，宏观经济的恶化降低了企业增长的速度，继续沿用现有的产品销售策略己经无法推动公司在未来几年的继续增长。同时行业内出现了一个很好的机会，就是因为国家提倡节能增效而带来的解决方案销售被客户更多的关注和接受。面对行业内新出现的机会，拥有领导者地位的施耐德电气公司理应改变企业战略，由产品专家转型为能效管理专家，把注意力放在系统集成和解决方案销售上。走进施耐德电气公司的产品展厅，很多客户的感觉就是眼花缭乱。这里有两方面的原因。一是因为产品太多了，给了客户足够的新鲜感。另外一方面则是因为风格各异的品牌形象让整个展厅的风格无法统一。但从颜色上看，梅兰日兰的标准色是橙色，而TE电器的主色是蓝色，还有奇胜的黑，美商实快的黄等等，在绿色的施耐德电气展厅里显得很不协调。同样的原因，如果我们用这些风格各异的品牌的产品来推出一个解决方案，客户的感觉也一定不会好。这对于解决方案销售战略的实施是有负面作用的，是需要改进的。施耐德电气公司品牌整合必要性4.1企业外部环境分析4.1.1宏观环境分析4.1.1.1PEST分析。在政治上，施耐德电气公司是一个不太注重政府攻关的公司，我们很少看到施耐德电气公司与政府部门有官方的交流互访。这一点与西门子、ABB等竞争对手公司有很大不同。纯粹的商业化让施耐德电气公司一直把精力放在产品技术创新和提升客户满意度上。最近一段时间中法关系的交恶对法国公司的影响也比较大，相当比重的政府项目竞标中施耐德电气公司都存在政治上的劣势。在经济上，施耐德电气公司的销售模式决定了其强大的经济优势。施耐德电气公司通过分销商来向最终用户销售产品，分销商与施耐德之间采用现款现货的交易方式。这使得施耐德电气公司规避了资金风险，增加了资金的周转率，拥有了充沛的现金流。根据施耐德电气公司中国区域2008年度财务报表显示，2008年销售额比2007年增长13%，净收入达到147亿元，自由现金流达到12亿元人民币，同比增长16%，达到了净收入103%的现金转化率的健康程度。净负债与股本比率达到了44%，支持了A一/A3的长期信用评级。雄厚的资金实力可以支撑公司抵御行业风险，坚持技术创新，不断的推出新产品并持续的提升客户满意度。技术方面也是施耐德电气公司的强项，施耐德电气公司拥有电气自动化领域无可争议的行业领先者地位，参与制订了众多行业标准，且拥有多项专利技术和庞大的科研团队。同时作为节能增效的强有力倡导者，施耐德电气凭借多年来在能效管理领域的丰富经验，针对能源和基础设施、工业、数据中心和网络、楼宇以及住宅等领域这五大市场，有针对性提供100多套节能增效解决方案和300多种节能增效产品，帮助客户节约高达30%的能源消耗。社会方面施耐德电气公司做了大量工作，公司设立了LULI基金，通过公司捐款和员工捐款的方式筹集资金，每年在中国建一所希望小学，同时不定期的向中国红十字基金会捐助善款。2008年湖南雪灾、坟川地震，施耐德电气公司都成为第一个捐款的法资企业，引起了社会大众的广泛好评。同时，由于近几年施耐德电气公司频繁的并购行为引起了国内同行的恐慌，开始出现一系列的纠纷，主要涉及到产品专利权及控股权等问题，在社会上引起了一定争议。4.1.1.2国内电气行业分析。中国经济的持续快速发展大大推动了电气行业的发展，城市电网的供配电、用电设备包括建筑电气市场的需求量出现大幅度增加。自2004年以来，我国每年装机容量超过6000万千瓦，房地产市场呈现爆发式增长，国家电网也累计投入数万亿元用于加强城市和农村电网建设，这给电气行业带来了巨大的商机。国内电气市场近几年的总投资金额详见下图。巨大的市场也催生了产品规模的扩张。2006至2008年的三年里，有着中国电气之都美誉的温州柳市就新增电气企业800余家，企业总数达到了2000家，其中年产值500万元以上的企业就超过了200家。新增产品的不断入市加剧了市场竞争，企业技术的不断革新也使得产品的同质化越来越严重。产品的同质化大大降低了卖家的定价能力，直接影响到了企业利润。4.1.1.3宏观环境和行业分析结论。自2007年以来，行业内部对于电气行业有太多乐观的预测。类似于用电需求的高增长必然催生装机容量扩张和电网建设增加之类的假设数不胜数。但是2008年国际金融危机引发的经济危机使得假设不成立，2008年下半年以来，用电量持续萎缩，我国宏观经济增速开始进入明显的下降通道。这其中出口业务和房地产业务的持续萎靡对电气行业的影响最大。受出口业务萎缩影响，大量的OEM客户减产甚至停产，这对工控类产品的销售影响很大。房地产市场的低靡则导致低压产品销售的困境。市场的突然缩小使得众多厂商的生存空间收到挤压，应变成了关键。受宏观环境影响，行业竞争加剧，卖家定价权减弱，价格竞争开始成为市场的主流。企业面临的困难是如何在剧烈的价格竞争中保持应有的市场占有率，同时保证合理的利润，在销售费用减少的情况下，在同一客户身上得到更多的产出是必须做到的。同时，内部成本的压缩也是必须要考虑的。4.1.2竞争环境分析4.1.2.1现有竞争对手分析。施耐德电气公司的主要竞争对手是ABB和西门子。三家公司的产品性能接近，价格水平也差不多。ABB公司的特长是在中高压领域，其通过多年来保持与中国国家电网公司的良好关系获得了大量供电局项目订单，通过高压产品的销售，带动低压产品和自动化产品的一体化销售，取得了很好的业绩。西门子公司在自动化领域有着先天的优势，由于其自动化产品进入中国较早，现在很多行业专家和设计师对西门子产品有着特殊的感情，所以其自动化类产品的销售非常强势，与ABB类似的是，西门子也依靠自动化产品的强势，极大的带动了高低压产品的销售。施耐德电气公司的强项在于低压产品，凭借产品的出色性能及销售人员的勤奋努力，施耐德电气公司获得了低压市场绝对的领导者地位。但是在中高压市场和自动化市场的扩展方面却一直没有明显的起色。而中高压产品和自动化产品的高利润是低压产品无可比拟的。随着行业竞争的加剧，ABB公司和西门子公司开始进行了解决方案的销售，在极个别项目中，已经出现了买自动化产品送低压产品的销售案例。施耐德电气公司的低压市场龙头地位岌岌可危。在外部宣传上，ABB公司和西门子公司留给社会大众的印象比施耐德电气公司要深很多，很大一个原因是ABB公司和西门子公司采用的是单品牌战略，侧重解决方案销售，可以集中力量宣传自己的品牌，而施耐德电气公司的广告费用则投向了旗下120余个品牌，侧重与单类产品销售。在现有的宏观环境下，施耐德电气公司应该需要考虑一下品牌战略的选择。4.1.2.2买方议价能力。买方议价能力主要受两方面影响，一是行业的竞争状况，二是买方自身的技术水平。目前电气行业内的甲方已经习惯了招投标式的决策方式，他们邀请行业专家来作评委，从方案设计、产品性能、生产能力、付款方式等各方面来评价供应商，最终确定中标厂商。这种一对多的采购方式加剧了市场竞争，使得买方的议价能力越来越强，一轮接一轮的产品报价让厂家叫苦不迭。同时也必须看到，由于电气类产品技术含量较高，且具备特有的安全性要求，买方在购买低价产品时总会心存顾虑，这给了卖家一定的机会。综上所述，买方议价能力明显很强，但是并不会一味的追求低价格。价格战往往在实力相等的品牌中展开。4.1.2.3卖方议价能力。在一些技术含量较高、应用等级较高的产品上卖方议价能力较强。比如电厂、供电局的电气设备采购，出于用电安全等级的特殊性考虑，目前还是清一色的选用外资品牌。在一些政府办公楼以及精装修住宅等用户属于对生活品质要求较高的项目，也对产品价格不敏感，重点考察安全性。同时，在解决方案的销售中，卖方也可以通过设置技术障碍来获得更高的议价能力。比如价格透明产品与价格不透明产品的灵活搭配等，从而获取利润空间。4.1.2.4潜在进入者分析。在外资品牌赖以生存的高端市场，国内的常熟、正泰等厂家也有进入的可能。这些厂家在一些常规产品上进步很快，而且对于中国国情的熟悉使得其很多新产品都获得了很好的市场份额，行业的门槛有待提高。但是国内厂商碍于对核心技术的匾乏以及融资渠道的不通畅，无法延伸其产品线，目前只是在局部上达到了较高的水平。目前外资高端品牌己经纷纷转向解决方案销售，这大大提高了行业门槛，潜在进入者的难度加大，生存前景不乐观。可以预见的是，在未来的五年里，外资品牌会涉足中低端市场，更多的国内品牌被收购。经济危机可能会加速这一进程。4.1.2.5竞争环境分析结论。市场投资规模缩小，但是通过对竞争环境的分析，我们可以发现对于高端品牌并没有受到太大的影响。高端品牌的技术优势和产品线综合的优势仍然可以稳守住自己的市场。但是必须意识到单一产品销售已经不适合目前的竞争形势，向最终用户提供综合的产品解决方案己经迫在眉睫。目前的行业竞争对手们已经开始实施了解决方案销售，而他们普遍施行的单一品牌策略也达到了很好的效果。施耐德电气公司因势而变，实施品牌整合计划，强势出击解决方案市场，理应是一个成功的决策。4.1.3外部环境评价通过对外部环境的分析，我们可以很明确的看到，行业市场竞争的压力越来越大。这个背景符合我们在第二章提到的品牌整合的必要条件。在市场竞争加剧的情况下，客户对强势品牌的偏好越来越强，顾客不仅关注产品本身，而且更加关心提供产品的企业。从顾客角度看，企业旗帜品牌是顾客购买信心的重要来源;从企业角度看，旗帜品牌最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客，与顾客建立长期关系的纽带。外部环境对施耐德电气公司的影响主要有两点。第一，行业竞争加剧，以产品为主的销售方式己经不能保证企业的利润水平。第二，竞争对手以解决方案销售为主的销售模式已经开始蚕食施耐德电气公司的传统强势产品市场，必须因势而变。麦肯锡公司的调查结果揭示了强势品牌对于企业利润水平提高的帮助，面对当前的外部环境，施耐德电气公司应该调整品牌策略，实施品牌整合，打造一个强势的企业旗帜品牌即有利于提高利润水平，又可以支持公司实施解决方案销售，扩展新的业务模式，一举两得。4.2企业内部环境分析企业内部环境分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势，同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。企业内部环境分析是品牌战略使命提出的基础。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SwOT分析等。4.2.1组织结构目前施耐德电气公司的企业战略是以单一产品销售为主，所以我们看到施耐德电气公司的组织结构分布还是以产品线为界。如图4一2所示。图中我们可以看到，配电电气事业部主要负责梅兰日兰产品的销售，工业事业部主要负责TE电器产品的销售，智能终端部主要负责TAC及奇胜等终端布线品牌的销售。不同的销售队伍面对的客户有差异，也有重复。重复的部分在公司内部资源分配上造成了浪费和低效。4.2.2销售模式施耐德电气公司的产品全部通过分销商销售给最终用户。在实现销售的过程中，共有两种力量来促进订单的产生。一方面施耐德电气公司通过各地各销售部门的销售人员来进行市场推广，拉动需求的产生和发展。一方面分销商作为有力的合作伙伴推动客户需求尽快转化为订单。从上述销售模式可以看出，分销商在施耐德电气公司的销售环节中起到了重要作用。很多老的分销商分享了施耐德电气公司近二十年来的快速增长，迅速作大，经销的产品线也很全面。有很多大分销商反映一个问题，就是施耐德电气公司的品牌太多，自己员工都难以全面了解，实际销售中会出现一定的麻烦，这也导致了部分订单的丢失。4.2.3品牌运作状况详细的品牌运作状况我在第三章中做了阐述。长期以来，由于施耐德电气公司并没有有效地整合被收购的公司，导致了品牌数量多，品牌管理队伍独立的局面。这样做的优势在于维持收购后管理队伍的稳定性，保证收购的成功，但也带来了很大的负面效应。目前看，无论从产品品牌上还是销售渠道上，施耐德电气公司旗下的产品始终处于分散格局，没有形成统一的品牌，更没有形成统一的营销网络。施耐德电气公司在产品和销售渠道等资源优势并没有转化为市场优势。4.2.4内部环境总结一系列的收购行为给施耐德电气公司带来了众多的品牌，并促使施耐德电气公司采取多品牌策略并形成了现有组织结构的设立。根据品牌的不同而设立的不同销售部门负责各个品牌产品的销售，并独立授权了不同产品线的分销商伙伴。经过近几年的高速扩张形成的庞大的组织机构己经带来了人力资源的浪费和营销效率的降低，在销售模式上也给合作伙伴和最终用户也造成一定困扰。解决问题的很好方式就是改变品牌战略，实施品牌整合。而品牌整合又可以给施耐德电气公司带来组织机构整合和销售策略转变的理由。品牌整合就像是一个巧妙的着力点，可以帮助施耐德电气公司这头巨象翩然起舞。4.3SWOT分析4.3.1机会进入2008年以来，社会上对于节能增效的关注度逐渐增加。管理者开始更加关注节能增效，开始更多的从宏观面考虑问题。采购者的采购行为也开始逐渐改变。从最初的单品比价，变成了解决方案的综合性价比比较。施耐德电气公司目前立足于单一产品销售取得了巨大成功，而在综合解决方案销售上还处于起步状态，如果可以加以发展，必将给公司带来更大的增长。施耐德电气公司通过旗下品牌的强势销售获取了一定的知名度，且在一定程度上客户开始通过对施耐德电气公司旗下强势品牌的喜好开始加大对非强势品牌产品的采购。这种带动效应的根本是客户对于施耐德电气公司的认可。加大对施耐德电气公司的宣传开始变的重要，甚至把施耐德电气当作是一个品牌来进行宣传。4.3.2威胁竞争对手在解决方案销售方面，己经走在了施耐德电气公司的前面。并且有迹象表明，竞争对手通过解决方案的销售开始蚕食施耐德电气公司赖以生存的元件市场。同时，ABB、西门子等公司长期以来采取单一品牌策略，品牌知名度远远的高于重点宣传旗下品牌的施耐德电气公司。这使得一些非专业客户的采购行为偏向于竞争对手。进入08年以来，宏观经济的恶化需要企业优化组织结构，有效率的做事。现在的重复的销售队伍和多品牌广泛宣传己经不适应宏观环境要求。4.3，3优势施耐德电气公司的产品线是非常全面的。产品涵盖了高中低压及工控自动化的各个领域。多年以来的良好口碑给了施耐德电气公司很多生意，在很多用电安全性要求较高的场所，施耐德的产品成了唯一选择。选用施耐德电气就是选择安全，放心。这种品牌认知带给了施耐德电气公司很多机会。提供解决方案销售，很重要的一点就是产品线要齐全，产品的口碑要好。同时，施耐德电气公司的资金实力雄厚，研发能力及售后服务能力很强，对前沿销售提供了有力的保障。4.3.4劣势施耐德电气公司的品牌劣势相对明显。公司旗下的120个品牌分散宣传的效果没有集中宣传好。同时旗下品牌各自拥有不同的V工方案，颜色，图案、比例各不相同。虽然产品系列齐全，但是各类产品组合在一起还是有杂牌军的感觉。不能给客户以整齐统一的视觉冲击，相对于竞争对手来说，还是有些不专业的感觉。4.3.5结论通过以上分析，我们可以看到多品牌战略己经不适合现在的施耐德电气公司。综合品牌战略成为了不二之选。为了应对瞬息万变的市场环境，品牌整合刻不容缓。通过品牌整合，打造一个强势的企业旗帜品牌，可以实现以下几点好处:增加施耐德电气品牌在客户和合作伙伴中的曝光度;增加施耐德电气品牌对消费者的吸引力度;对解决方案销售提供有力的支持;更加有效率的品牌宣传;减少公司内部工作的重复性。4.4实施品牌整合带来的益处4.4.1给施耐德电气公司带来的益处4.4.1.1增加品牌曝光度，给企业带来销售额与利润的增长机会。品牌曝光度对消费者采购行为有着积极的影响。以竞争对手西门子为例。西门子的产品线涉及到工业及民用，客户会因为对其电冰箱产品的良好认知，转而对在一个毫不相关的领域内的面板开关产品产生好感，并带来面板开关产品的销售。品牌整合之后，施耐德电气公司只有一个品牌，品牌的曝光度大幅增加，必将给企业带来销售额与利润的增长机会。4.4，1.2品牌整合是支持解决方案销售战略的先决条件。品牌整合之后，所有产品拥有了统一的形象，这是实施解决方案销售战略的一个先决条件。客户对施耐德电气品牌的认知开始变的系统化，而不单单认为施耐德电气公司只是一个单一元件销售的电气企业。4.4.1.3宣传资源集中使得品牌推广更为有效。品牌整合之后，整齐划一的品牌宣传，集中资源的广告投放必将使得品牌推广力度更强，效率更高，效果更好。而且避免了资源浪费，一举数得。4.4.1.4减少企业内部的组织结果的复杂性，提高公司在行业及市场上的效率。品牌整合之后，实施解决方案销售将会要求公司内部进行组织结构优化，把一些重复性的工作简化，这将会减少企业内部得复杂性，提高公司在行业和市场上的效率。4.4.1.5更强大的品牌可以吸引杰出的人才加盟公司。强大的品牌代表着强大的公司，而强大的公司又吸引着优秀的人才。人才是公司持续增长的源动力，品牌整合对公司的人力资源也有着积极的作用。4.4.2给合作伙伴带来的益处4.4.2.1代理一个强有力的品牌产品可以带来更好的销售增长。强力的品牌必然带给客户更强的品牌认知，并推动客户作出消费选择，在这个过程中合作伙伴分享到了品牌整合带给他们的益处，可以有机会获得更好的销售增长。4.4.2.2同一品牌下更全面的产品线带来销售增长。品牌整合之后，施耐德电气公司实施的解决方案销售战略必将把更多的产品线带给合作伙伴，合作伙伴在这个过程中也获得了提升企业规模的机会。4.4.2.3提供增值服务的解决方案销售带来新的销售增长。解决方案销售还会有一些增值的服务，客户会选用到一些附加值高的产品，这也正是合作伙伴获取销售增长的好机会。4.4.2.4单一品牌可以简化日常业务管理，提高效率。合作伙伴的组织结构必将随着施耐德电气公司组织结构的优化而优化，简单有效的组织结构简化了日常的业务管理，提高了效率。4.4.3给客户带来的益处4.4.3.1带给客户产品与服务的简单选择。品牌整合之后，客户能见到的施耐德电气公司的产品只有一个品牌，只面对一个销售队伍，这给客户了一个产品与服务的简单选择。简单也将明确客户的需求，减少客户的顾虑，缩短采购的流程。4.4.3.2覆盖配电、自动化、楼宇控制、电源管理等领域的单一品牌帮助客户提高能源利用效率。解决方案销售更加重视系统的有效性，在方案设计上更加注重客户的能源利用效率，客户也将受益于一体化的销售方式和方案设计。4.4.3.3互补的产品给客户提供完整的解决方案和一体化服务。一体化的解决方案带给客户完成的产品及服务，用电更安全，服务更便捷。4.4.3.4新品牌更长的生命周期保证解决方案的延续性。品牌整合后的新品牌综合了原有品牌的诸多优点，也必将获得更长的生命周期。这给予客户产品服务未来延续性的保障，让客户切实体会到品牌整合带给他们的好处。施耐德电气公司品牌整合设计5.1时间安排为了确保品牌整合的成功，可将所有品牌按照一定的先后顺序逐一整合。分批整合可以在实施过程中对设计方案进行优化，以便于后续品牌整合的实施。整合的先后顺序的确定原则有两点:一、该品牌在市场上的知名度低于施耐德电气的知名度，二、客户对该品牌属于施耐德电气公司有明确的认知，即看到这个品牌会立即联想到这是施耐德电气公司的产品。根据这二点原则，最先被整合的三个品牌可选择梅兰日兰、TE电器和奇胜电器。对于一些在当地市场仍有相当大影响力的品牌，将在一系列的施耐德电气品牌宣传推广之后，逐一融合。比如万高、宝光、德力西等品牌，在国内市场有着重要影响力，这些品牌可以放在后续计划之中。根据世界上品牌整合的实践经验，本文将品牌整合的时间周期定义为三年，图5一1反映了品牌整合的时间设计。5.2CIS设计企业CIS(Corporati。n工dentitySystem)即企业形象识别系统，是指企业为了给社会公众的同一形象体现而使企业自身在其各个领域内实现的统一形象的表达，是品牌重力和品牌张力的决定因素。它包含三个部分，即理念识别(MindIdentity，Ml)、行为识别(Behavi。rIdentity，Bl)和感官识别(visiblezdentity，vz)三部分。其中Ml是els的根本，是企业的精髓所在，体现企业经营的理念精神。BI则要求企业在经营运作中以全体员工统一的行为要求和行为准则，包括应用统一的语言、统一的行动来给公众展示企业的形象。而V工则是企业在企业标志设计、企业广告宣传中以特定的色彩、图案、语言表达体现企业形象。5.2.1Ml设计对理念识别的设计重点在于品牌理念整合。历史告诉我们，改革首先都是从思想上的变革开始的，如果思想不能得到统一，变革就很难进行下去，历史上任何一次政治、经济、文化变革的失败往往都是因为思想上没有达成统一造成的。施耐德电气公司旗下的每一个品牌都有一段光辉的历史，凝结着一部分员工的特殊感情。1975年被施耐德收购的梅兰日兰品牌己经成立了90年，迄今为止梅兰日兰品牌的低压配电产品销售量仍然高居全球第一。施耐德电气公司的销售队伍当中，原梅兰日兰公司的员工占有相当大的比重，看着自己的品牌被整合，在感情上他们很难接受。其他品牌也面临相同的问题。让员工正确认识品牌整合的重要性，并推动员工自觉的支持和配合工作是品牌整合成功的关键。M工的设计可以与内部沟通相结合，让整合后的品牌包容原品牌的思想，并推动员工正确认识。5.2.2Bl设计如果说理念识别是想法的话，那么行为识别就是具体的做法。行为识别有对内、对外两个活动，对内活动就是建立完善的组织、管理、培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等来增强企业内部的凝聚力和向心力，对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等来表达企业理念，取得大众认同，树立企业形象。品牌整合时期，行为识别设计的根本目的是通过行之有效的方式，让不同团队的员工融入一种团队文化。职场上有一种普遍现象，就是老板喜欢用熟悉的人，对于不熟悉的人，或者来自其他团队的人不予重用甚至排斥。造成这种现象的一个主要原因就是不同团队的人有不同的行为方式，在一起工作的话会影响工作效率。品牌整合不可避免的造成团队整合，在这个过程中需要通过会议和培训让员工统一行为习惯，并要求团队经理在工作中加强行为要求，达到全员步调一致。5.2.3Vl设计V1是企业形象的体现，它在企业商标、户外广告、店面装修、产品包装甚至员工名片上都有体现。打造一个强势的企业旗帜性品牌，必然需要一个系统规范的V工设计。品牌形象要经过专业化的设计，对图案的字体、颜色、比例都要有严格的要求，并在品牌使用中严格执行。整齐划一的品牌形象可以提升销给客户和合作伙伴留出新形象的适应时间，减少库存损失，需要对生产流程进行设计。应该将外包装变更与产品形象变更分开，避免同时进行导致差异过大。在实际生产过程中，首先改变产品的外包装形象，而保持产品形象不变。经过一段时期的适应，再进行产品形象的更改。这一阶段需要向合作伙伴和客户解释的是:只有产品的外包装及产品形象发生了改变，产品的型号、规格、功能、性能都不会有任何变化，可以放心使用。5.3.2物流规则设计先进先出的物流规则可以有效保证对客户发货不会出现混合的状况。先进先出的意思是早入库的产品早发货。正常情况下，入库早的产品一定是老标识的产品，通过这一原则，可以实现客户订单的一致性。在这一规则的指导下，物流中心需要对货品陈列作出变化，通过不同日期入库的纸箱标签来进行货物分类存放。5.3.3订单流程设计品牌整合之前签订的合同需要正常履约，部分无法接收新品牌的客户对老品牌也有特殊的需求，这要求我们对订单流程进行有效设计。为了与先进先出的物流原则匹配，订单流程也需要作相应改动。以往的订单排序策略将被改变，订单上注明要求老品牌产品的订单将提升发货优先级，这样也可以加速物流中老品牌库存的留出，减少品牌整合完成后的库存损失。5.3.4退货流程设计目前施耐德电气公司接受退货的时间是每年的5月和10月。为了合理优化合作伙伴的库存，需要对退货流程进行重新设计。新的设计包括将全年两次的库存退货机会更改为一次，而把单词退货额度提高为原来的两倍。并且规定库存退货之后，对于没有质量问题的老标识产品将不接受退货。这么做的好处是加快了老标识产品的入库速度，即优化了合作伙伴的库存，又降低了库存损失的概率。5.4沟通设计沟通是指人们把信息、观念和想法，通过一定的形式，传递给别人的活动过程。它是管理活动和管理行为中重要的组成部分。沟通可分为外部沟通和内部沟通两种形式。内部沟通可以使组织内部人员交流与传递组织信息，为组织决策提供依据，使内部相互协调，增强团队精神。外部沟通则是企业与外界互相认知的基础，良好的外部沟通可以增经互相信任，加强双方合作，促进目标达成。5.4.1内部沟通内部沟通需要让每个员工都充分了解品牌整合的必要性及益处，并明确自己在项目中的作用和目标，这样不仅可以增强品牌整合过程中的执行力，也对一些对老品牌有着深厚感情的员工有了细致的解释，便于品牌理念整合。内部沟通由展宣部牵头策划，各事业部具体执行。内部沟通的方式有很多种。优缺点及应用范围详见表5一1。最后，调查工作还是很重要。在产品标识变更之前，公司应该确切的了解合作伙伴和客户的关注与期望。比如品牌内涵迁移的影响，品牌过渡时期库存的问题，品牌转变时期的机遇与挑战。在了解合作伙伴和客户反馈的同时，应该建立客户反馈档案，总结经验，优化项目进程，进一步促进和引导合作伙伴在品牌整合时期与我们携手合作，实现品牌平稳过渡。同时，调查结果中也暴露出了一些有代表性的问题，需要在外部沟通中加以重点解释，以便于更高的沟通。5.5品牌保护品牌保护是品牌运营的一部分，品牌运营是品牌创建、发展、保护品牌的过程，是一个使品牌增值的过程，在这个过程中包括品牌定位、品牌规划、品牌管理和品牌保护等活动。定位、规划、管理是品牌创建发展的基础，保护是创建发展的必要条件和关键，是品牌成功的安全网。根据实施品牌保护的时间顺序，可分为预前保护、事中保护及事后保护。预前保护通常具有全局性、长远性的特点，事中保护则具有灵活性、有效性等特点，事后保护具有强制性、终局性、补偿性的特点。根据保护措施的不同，品牌保护可分为经营保护、社会保护、法律保护。经营保护具有全局性、经济性的特点，社会保护具有参与主体丰富性的特点，而法律保护则融合了预前保护、事中保护及事后保护的共同特点，因为它发生在品牌运营的任何过程。品牌保护是品牌整合设计中不可或缺的一个环节。施耐德电气品牌作为未来的公司旗帜品牌，关系到公司整体战略的实施，理应受到严密的保护。作为一个新建品牌，预前保护显得尤为重要。同时不可忽视的是，品牌整合之后，施耐德电气公司原有的120个品牌也是一笔宝贵的财富。品牌战略在企业发展的不同时期可以进行不同的调整，原有的品牌也需要进行很好的保护，以免被不法企业钻了空子，造成不必要的损失。商标保护的前提是不能被其他公司抢注。商标法规定，商标注册使用有效期为10年，继续享有注册商标使用权的，应在注册商标有效期期满前6个月内提出申请续展;如果在这个期限内未提出申请，仍有6个月的宽展期。若宽展期内仍未提出续展申请，则丧失该注册商标的所有权。这里提到的两个数字“10年”、“6个月”都是相对宽裕的期限，只要能够定期检查商标状态，及时进行注册，便可避免未及时续展受到的损失。同时商标法第四十四条和商标法实施细则第二十九条规定，注册商标连续三年没有使用的，商标局可以撤消该注册商标;任何人也可以向商标局申请撤销该注册商标，商标局收到申请后，将通知商标注册人限期提供使用证明。逾期不提供或提供的证明无效的，撤销该注册商标。施耐德电气公司可以将原有产品品牌印刷在新产品的侧面等不显眼的位置，这意味着该品牌尚在使用中，受商标法保护，规避了政策风险。商标保护的另外一个重要工作就是打假。目前市场上存在大量的施耐德电气公司下属品牌的仿冒品和假冒伪劣产品，公司近几年虽然加强了与政府打假部门的合作，在各地查出并关停了多家非法使用施耐德电气旗下品牌的假冒伪劣生产企业，但是打假的速度远远落后于新假冒伪劣产品上市的速度。造成市场假冒伪劣产品猖撅局面的一个很重要的原因是施耐德电气公司的很多品牌在中国国内注册初期并没有细致周全的考虑，给不法分子留下了可乘之机。以梅兰日兰品牌为例。梅兰日兰品牌在中国进行商标注册的时候，仅仅注册了英文商标“MerlinGerin”，并没有将中文名称“梅兰日兰”注册。但是梅兰日兰却是客户对该品牌最直接的称呼。在梅兰日兰品牌的市场占有率达到一定规模的时候，施耐德电气公司突然发现市场上出现了“法国梅兰日兰”、“苏州梅兰日兰”等品牌的产品，外形、尺寸与正品一致，甚至外观都难以识别。但是这些品牌并没有违反商标法，属于合法企业生产的仿冒产品，有多家仿冒厂家还拿到了国家CCC认证证书，设立了网站和自己的分销渠道。这种品牌保护的先天不足加大了打假的难度，使得公司和客户长期以来受到假货和仿冒品的困扰。所以新品牌自注册之日起，就应该考虑到可能被假冒伪劣产品利用的各个方面，同时加强与政府部门的合作，加强品牌宣传和对客户的产品培训，避免新品牌产品继续受困于假冒伪劣产品。品牌整合方案实施策略任何一个方案设计最终都要在实施中得到检验。为了确保品牌整合设计方案的成功实施，需要配备以下几点实施策略。6.1加强执行力品牌整合事关公司战略调整，需要公司员工有很强的执行力。成立一个领导力强结构合理的项目组是加强执行力的关键。项目经理的选择、项目组成员的选定、明确的分工加上有效沟通，是项目管理中重点。项目组的成员应该由企业横向的各个部门经理组成。由中国区管理委员会成员组成项目指导委员会，项目经理由中国区总裁担任。这种人员构成便于从展宣、行业、供应链、法律、通讯、商业政策等各个方面解决项目实施进程中遇到的问题，推动项目前进。同时，横向部门组成的项目组对协调公司内部资源，合理确定内部分工上有着先天的优势。根据内部分工安排，项目经理在中国区管理委员会的指导之下，统筹规划项目实施的进程，确定内部分工，协调资源投放。项目经理对项目中遇到的复杂问题作出最终决定，并监督项目实施，对项目实施过程中的日常事物进行支持，对执行部门的决策进行挑战，尽量避免项目执行出现偏差。同时项目经理作为中国区的最高领导还应确保项目实施保持在全球范围内的同步性，保证品牌整合有效支持新的公司战略，支持销售增长。工业部负责保证品牌整合范围内的各条产品线融合进程的一致性，以及降低品牌整合对生产运营成本带来的影响。成本控制是项目运作过程中的重要一环，产品外包装的更换涉及到供应商的变更，品牌标识的变化可能会导致原有标识产品的滞销从而产生库存损失，也会影响到工厂的生产效率和物流中心的分拣效率。工业部对此作了详细的调研并出台了有效地政策，把品牌整合对生产运营成本带来的影响放在一个可控的区间内。目前负责梅兰日兰、TE电器、奇胜产品生产销售的各个事业部负责严格按照时间表执行确定计划，并在每个月向项目组反映项目进度及可能出现的风险及应对措施。并根据不同时间段的项目进展制订配套的营销方案，促进老标识产品的出货量，以减少可能造成的库存损失。还需要充分的评估客户在品牌整合项目进程中的客观感受，适时的进行内部及外部沟通，以便于项目的达成。沟通部门负责安排项目组定期沟通以及组织实施公司的内部沟通及外部沟通。对于项目组的定期沟通，按照参与人级别的不同，分为月会和周会。中国区管委会成员每月月初参加项目会议，在任务分解后每周周一各部门经理在周会上落实具体的项目执行。物流和工厂根据具体的项目细则调整内部流程，支持项目实施。6.2关注合作方的利益施