合作伙伴导向的服务模式策划--四川电信

四川电信 合作伙伴导向 的 服务 模式策划 客 户 ： 中国四川电信 顾 问 ： 北京时代计世资讯有限公司 2009年 11月 思路提纲 -调查研究 分析问题 提出问题 -体系设计 确定目标 -发现问题 -行动方法 解决问题 存在 三对矛盾 运营商的目标合作伙伴多 合作伙伴的短期吸引容易易 合作伙伴的复杂性高 有意愿的合作伙伴少 合作伙伴的长期合作难 渠道管理的规范性低 吸引 规范 保留 目前在合作开展中，存在着三对突出的矛盾。涉及从吸引、保留、规范等环节。造成了虽然体系有，但是运转还不顺畅 。 提出问题 -调查研究 分析问题 对合作伙伴直访调查 对合作伙伴合作行为 的分析研究 对运营商内部情况调研 对运营商管理行为分析研究 服务难度 管理难度 现金流入期 忠诚度 合作运营 高 大 慢 高 能力开发 较高 较大 中 较高 销售代理 一般 较低 快 低 合作伙伴类型管理 合作伙伴 对运营商的关注点 通过对合作伙伴的调查访问，统计结果 “关键点”提炼 合作伙伴支持体系模型 值得警惕：大客户对电信的抱怨同样会发生在合作伙伴身上 建立大客户部进行 “ 一点授理 ” 的初衷是好的，但接触起来还不如从前直接与网络部打交道。客户经理都是年青人，经验不够，专业知识不够 网络中心副主任 营业厅告诉我需要 1个月才能安装一条 DDN线， DDN办公室说 10天左右。而吉通保证10天内安装调试完毕，那我就选择吉通了 IT经理 协议规定，需求单提交后， 3天内确认资源， 11天内调通电路，但感觉上大部分（ 80-90%）电路调通都未按协议完成 网络中心副主任 中国电信传统业务的服务相对从前有了相当大的变化，但新业务的合同商谈时间仍长，故障处理方面也应有更大的改善 计算机中心负责人 联通、网通的客户经理在协商过程中都能较快地作出决定，相比之下，中国电信的客户经理缺乏业务处理的灵活性，决策过程长 IT经理 我们最最关心的就是安装，开通，升级所需的时间，苏州本地网的工作通常是一星期就可以完成，而跨省、跨国的工作往往长达三个月，甚至六个月，其它运营商如联通都承诺能够在更短的时间内完成这些工作 旭电 IT经理 举例 大客户访谈摘要 每月通讯故障率的 40%是由于传输问题（中国电信）线路问题造成的：单条电路障碍可能对中国电信来说是小问题，但它导致的通信 “ 中断 ” 会使我的很多客户来投诉我 网络中心副主任 ） 合作伙伴满意度提升分析 服务效率 分成比例 激励政策 业务受理周期 技术服务改善与质量 申办手续效率和质量 业务规范度 反应态度 广告支持 结账速度 重要强项 非重要弱项 非重要强项 重要消费者感觉上的弱项 PA. 自述重要性 PA.满意度 选择运营商合作关键因素可以归结为五类模型 运营商姿态 利润分成 政策激励 公平规范 资源分配 市场维护 运势商技术 技术保障 技术提升 技术培训 流程与互动 技术响应 需求响应 深层发展沟通 战略配合 服务支持满意度 市场和品牌支持 销售支持 其他支持 合作选择 合作感受 价值提升 合作伙伴 深层需求（ why)?-研究 本质吸引力 主要目标用户细分市场 细分市场 2 细分市场 1 细分市场 4 低 高 低 高 细分市场 3 细分市场 1 细分市场 6 细分市场 2 细分市场 4 细分市场 5 能力适应度 选择谁是最适应的目标市场开始合作战略 合作伙伴的忠诚度杠杆 本次讨论重点 BPR项目重点 服务 组织 网络 杠杆 描述 C. 忠诚度回报计划(Loyalty reward programs) 通过对 pa提供积分回报的方式来达到获取新用户和保留现有用户 B. 针对性保留计划(Targeted retention programs) 在对 pa的价值和离网原因进行分析的基础上，对不同用户群提供不同的服务或一定回报， A. 运作水平提高 提高整体运作水平能够满足合作伙伴需求，并作为其他营销 /销售举措的基础 短期、快速 长期 持久 忠诚度回报计划和针对性合作伙伴的维持 优势 C. 忠诚度回报计划 劣势 如果设计得当，可以有效地提高用户忠诚度 有助于收集用户信息 可能对竞争对手进行直接反击。 成本较低 直接改善合作伙伴的服务经历 难以被竞争对手直接模仿（因为比较隐性） 长期效果潜力较大 B. 针对性用户保留计划 成本可能较高 易于被竞争对手模仿 不可预测因素较强 开始以后，很难停止 难以设计量体裁衣的保留计划 对用户信息有一定要求 难以在短期内改变用户的消费方式和使用量 需要销售队伍，尤其是电信中心的强有力支持，对销售人员技能要求较高 合作伙伴生命周期管理 主体功能流程 招募 沟通协调 生命周期管理的三个关键内容： 1. PA.生命周期的五个阶段 ： 获取、提升、成熟、衰退、转移或淘汰 (A/B/C/D/E) 2. PA.生命周期的全方位管理 3. PA.生命周期管理的价值杠杆 流程的核心理念 市场细分与分析 渠道组合与优化 资源提供与利益分享 针对性引入“促销” PA.保留及忠诚度 合作发展部 渠道经理 产品经理 客户经理 CLM阶段 A B C D E 前端支持 后端支持 技术服 务 市场规 范 流程服 务 培训 合作伙伴 .生命周期的五个阶段 (A, B, C, D, E) 对中国电信的启示 高价值处于不同生命周期阶段对电信的价值及其需求均有所不同，也意味着电信对其管理与服务方式的不同 对合作伙伴 .的专业化管理与服务应基于不同的生命周期阶段 PA.生命周期 在不同生命周期阶段需考虑不同问题 阶段 A （Acquisition）：PA.获取 阶段 B： （ Build-up） PA.提升 阶段 C： (Climax) PA.成熟 阶段 D： (Decline) PA.衰退 阶段 E： (Exit) PA.离网 PA.价值 多种价值创造杠杆在不同时期应用 如何发现并获取潜在合作伙伴？ 通过有效渠道提供合适价值定位获取合作伙伴 如何让合作伙伴快速成长 如何引导合作伙伴开发新产品开拓新市场 如何培养顾客忠诚度 高危合作伙伴.预警机制 挽留举措 如何赢回高价值合作伙伴 对合作伙伴的需求提炼 对行业的特点的研究 向其他竞争者的学习 我们自身行业经验的积累 -体系设计 确定目标 合作伙伴支持体系构建 1 2 3 4 合作运营 市场 服务 流程 规范 能力开发 服务 销售 流程 市场 销售代理 服务 规范 市场 培训 合作伙伴类型最关注“支持点”需求排列 通过对电信行业关联度最高的 IT行业的分析研究，很多成功企业关注并依靠合作伙伴拓展市场 -高度重视合作伙伴对未来市场的影响，建立专业的服务体系 分销商/代理商 间接渠道 直接渠道 2% 2% 9% 87% SI/ISV 销售人员 网站 /呼叫中心 合计 100% 联想通过社会渠道树立其行业领导地位 IBM通过社会渠道分销占比超过 96%注 1 注 1：产品包括服务器 X+服务器 P+存储产品 第一阶段 1994年 1996年 第二阶段 1997年 1999年 第三阶段 2000年 2008年 1994年，从直销制向代理制转变 1996年，把握奔腾换代契机，借力代理渠道夺取国内市场第一位臵 1997年，设立分销商，渠道结构和销售网络逐步建立 1999年，联想开始引导渠道专业化发展、加强渠道培训、提升渠道竞争力 2000年，联想开始着手渠道转型工作，服务和 PA.导向成为渠道新的发展方向 2006年，渠道下沉至五至六级城镇 当前，面对企业 PA.市场，社会渠道的销售占比超过 70% IT行业成功企业的合作伙伴拓展市场经验的启示 1 咨询服务提供商 独立软件开发商 ISV 独立硬件供应商 大型 PA.经销商 原始设备制造商 OEM 支持提供商 系统集成商 系统架构商 培训提供商 增值经销商 金牌认证合作伙伴 认证 合作伙伴 注册 合作伙伴 微软合作伙伴计划是针对主要基于微软平台或基于微软产品和技术的销售、服务、支持、提供解决方案给第三方客户的任何公司。 合作伙伴可以通过销售微软产品（许可证）或者商务解决方案来获得合作伙伴点数，从而提升合作伙伴等级，获取更高的合作权益。 微软将实施业务的 80 90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。 IT行业成功企业的合作伙伴管理经验（层级管理 ) 内部支撑组专业服务组织结构体系建立 集团合作业务咨询 合作发展部 业务代理服务中心 资源、产品、网络 项目管理部 商务管理部 能力开放服务中心 合作运营服务中心 合作发展中心 专业产品经理 地、市公司部门专员 合作伙伴 职能结构 业务结构 产品服务部 组织架构进行调整以避免职能重复和混淆 现有渠道管理结构 “建议 ” 改进的渠道管理结构 避免职能重复 整合目前对于分销商的分散的谈判力量 促使更多的连贯的营销和促销宣传 简明易懂 非传统 零售 经销商 运营商 联合销售 渠道 企业 非传统 直销 经销商 企业 最终用户 大企业用户 个人用户 中小企业用户 销售 渠道 企业 运营商 电话机、传真机、电脑零售商 营业厅 互联网销售 电话 营销 大企业 中小企业 经销商 主要特点 在促销和用户群所有权上的职能混淆 相对经销商来说，失去了运营商本身的渠道控制能力 职能重复，利用率不足 零售商 服务酬金设置比例方法判断因素 服务酬金高低判断标准 说明 权重 选择原因 产品的网络性 判断产品是否具有平台和网络特性从而提升客户的退出门槛 10% 较强的产品网络特性将提升客户的退出门槛并减小离网风险，直接拉长了客户在网的生命周期，从而提升了代理商的长期收益 产品的个性识别特征 判断该产品是否具有明确的相关个人或集团识别特征 10% 较强的识别特征以及所建立的退出门槛将提升代理商的长期收益 产品功能优势和差异性 判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性 20% 较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而提升了代理商的长期收益 基础服务工作量及投入 判断该产品的非移动实施的服务量（包括移动不能实施或不想实施） 30% 大量的基础服务（咨询、二次营销、故障处理）工作量将提高社会渠道的成本投入 二次开发工作量及投入 判断该产品是否涉及到二次开发且需要对相应的软硬件进行维护 30% 二次开发以及软硬件的升级更新将提高社会渠道的成本投入 保密 竞争对手相关合作伙伴策略展示 销售代理渠道的扶持政策 除了酬金激励外，针对销售代理渠道还可以从政策、市场推广、培训和售后服务等方面提供综合支撑，实现对 SA的激励。 为合作伙伴提供业务知识、服务技能、销售技巧等培训 不定期举办业务论坛讲座、渠道交流会等，与各集团业务合作伙伴共同成长。 培训支持 政策支持 为合作伙伴提供丰富的业务宣传资料、营销资源等 配合合作伙伴进行集团业务宣传及会议营销 开展多种阶段性业务促销以促进合作伙伴业务发展 市场推广支持 价格管理 售后服务支持 专职渠道经理，专业的集团信息热线等支持 协助代理合作伙伴及时高效的解决投诉问题 及时为合作伙伴提供各种技术支持，解决技术难题 建设合作系统为合作伙伴提供更加便捷、高效的业务支撑 发放合作伙伴集团业务代理认证标识 授权优秀的合作伙伴使用移动LOGO等品牌标识 公平、公正、公开的合作模式，激励性的营销政策 价格管理 宣传支持 在中国移动公司网站、 10086及集团服务热线等渠道中对代理商的资质进行公示，以提高代理商可信度。 在中国移动公司网站提供优秀代理商及业务拓展成功案例的展示，以提升代理商企业形象 竞争对手相关合作伙伴策略展示 语音 短信 WAP 移动总机 会议通知 WAP网站 CT领域 移动通信能力 移动通信业务 以 CT+IT能力为基础进行 ICT的业务融合 邮箱 搜索 存储 IT领域 IT能力 IT业务 企业邮箱 企业黄页 进销存 业务能力开放的方式： 基于互联网方式整合 IT能力 向应用系统开放现有通信能力 引入能力合作思路 1.降低 SI准入门槛 2.引导 SI发挥自己的专长 3.降低业务开发门槛，激活业务创新 4.形成集聚效应，锻造核心竞争力 彩信 GPRS 加密 认证 语音 ICT能力开放 ICT能力整合 短信 彩信 WAP 邮箱 搜索 存储 加密 认证 定位 GIS 竞争对手对 ICT合作理解 竞争对手相关合作伙伴策略展示 基本通信类 短信、彩信、网络传真、电话会议、呼叫中心 通信增值类 E-mail的 Push能力 彩信适配能力 定位、 GIS 终端管理 行业信息类 安全 交通 物流 监控 计算类 二维码 网络存储 加密 认证 自 有 能 力 互联网 IT能力 通信能力 第三方能力 对于基本通信类和通信增值类能力，建议以自有能力方式提供 对于行业信息类和计算类能力，建议以第三方能力方式提供 竞争对手对技术分类和思路 竞争对手相关合作伙伴策略展示 销售酬金设置比例方法业务举例 短号 集群网 集团 彩铃 企业 名片 移动 总机 企信通 企业 信息机 专线 企业 邮箱 PUSHMAIL BB GPRS接入 校讯通 产品销售复杂性及培训需求（ 60%） 1 1 4 7 4 7 4 4 7 10 7 10 市场成熟程度 (10%) 1 1 7 7 7 7 1 7 7 7 7 7 产品在市场中所处的竞争地位（ 10%） 1 4 10 7 4 4 10 10 7 4 4 4 产品功能优势和差异性（ 10%） 1 4 7 7 4 4 4 4 4 4 4 1 本产品的策略要求（ 10%） 10 10 10 10 10 7 4 10 7 7 7 7 得分 1.9 2.5 5.8 7.3 4.9 6.4 4.3 5.5 6.7 8.2 6.4 7.9 可根据各业务的得分进行聚类，分成几个档次，分别对应相应的酬金区间 以上只是进行的打分示例，各省可根据自身情况设定，同时需要考虑调节因素（见后面说明） 销售酬金设置比例方法判断因素 销售酬金比例高低判断标准 说明 权重 选择原因 产品销售复杂性及培训需求 判断该产品是否涉及到多个模块（软件、硬件及终端），销售过程较长且需要对客户进行额外的培训 60% 销售销售复杂以及对客户的培训或辅导将拉长社会渠道销售过程，并增加社会渠道的销售成本投入 市场成熟程度 判断该产品处于产品生命周期的哪个阶段 10% 市场成熟程度的提高将提升客户感知和整体市场容量的增加，从而降低社会渠道的销售难度 产品在市场中所处的竞争地位 判断该产品相对于竞品（满足相同的需求）而言处于何种竞争地位 10% 在既定的市场中，较强的竞争地位将提高公司有效市场的容量和品牌影响力，从而降低社会渠道的销售难度 产品功能优势和差异性 判断该产品是否具有其他产品不具有的功能并形成差异性 10% 较强的功能差异将形成卖点并影响集团客户的消费决策，从而降低社会渠道的销售难度 本产品的策略要求 判断该产品是否是本年度的重点发展产品，即核心产品 10% 核心产品是公司本年度业务发展的重点，通过提升佣金的比例直接吸引优势渠道资源向该类产品转移 1.1 1.3 我们行业相关项目案例一 竞争对手合作伙伴评价体系模型 能力分析 -资源分配冲突平衡 吸引力得分 （ 0-10分） 最终用户细分市场 细分市场 细分市场2 细分市场3 细分市场4 细分市场5 细分市场6 能力评估 得分 衡量标准 0 1 2 难以获得 容易获得 已经具备 开发能力 难以获得 容易获得 已经具备 业务拓展能力 难以获得 容易获得 已经具备 管理能力 难以获得 容易获得 已经具备 难以获得 容易获得 已经具备 渠道掌控 风险承担