基于海氏评估系统的岗位评估研究.doc

最新范本 供参考 基于海氏评估系统的岗位评估研究基于海氏评估系统的岗位评估研究 姓 名 张秋红 最新范本 供参考 摘摘 要要 岗位评估工作是人力资源管理中一项重要的基础性工作 为公司构建合理 的薪酬体系 尤其是岗位工资的范畴 提供了重要的依据 岗位评估的方法目 前主要有四种 排序法 分类法 要素比较法和计点法 海氏岗位评估系统 Hay Guide Chart Method of Job Evaluation 是计点法的一种 是目前世界 上应用最广泛 开发最成熟的岗位评估系统之一 本文旨在通过中油测井公司基于海氏评估系统的岗位评估工作 来研海氏 岗位评估系统在中国企业中的适应性和评估效果 本文的结论是 1 海氏岗位 评估系统的设计基于对岗位每个计酬要素的评分 结果是量化和精确的 总体 上适应中国企业在实践中的应用 2 海氏评估系统比较复杂 历时长 花费也 较大 且在拥有专业的评估小组的成员及规范合格的岗位描述表的基础上 才 有可能获得理想的效果 3 虽然海氏评估系统是一套成熟且非常科学的岗位评 估系统 在实际应用中 不可避免的也会受评估人主观判断的影响 本文的创新点在于通过对中油测井公司基于海氏评估系统进行的岗位评估 工作的研究 提出了几点可供参考的建议 1 岗位评估工作需要得到公司领导 和员工的理解和支持 以保障岗位评估工作得以顺利进行 2 聘用专业顾问 并对公司内部评估成员进行海氏岗位评估认证培训 以保证整个岗位评估工作的 专业化 客观性和准确性 3 职务责任 Magnitude 一项 在海氏评估系统 评价表 表 3 里面 用美元计算是不适合中国企业的 原因是人民币与美元 的比例差距较大 建议直接把美元改成人民币来评价岗位的职务责任范围 4 岗位描述表是岗位评估工作的关键因素 要保障岗位描述表的准确和规范 以 免误导岗位评估小组成员 从而得出不符合实际的结果 关键词 海氏岗位评估系统 岗位评估 最新范本 供参考 ABSTRACT Job Evaluation is an important and fundamental work in HR management since it provides important basis for setting up a rational salary system especially for setting the range of position based pay There are mainly four methods in job evaluation ranking classification factors comparison and points plans Hay Guide chart Method of Job Evaluation Hay Method is one of the point plan method and one of the most popular and mature job evaluation system in the world The purpose of this thesis is to study the suitability and result by using Hay Method in China National Logging Corporation CNLC The conclusion of this thesis are 1 The design of Hay Method n is based on scoring each salary related factor for the job which the result is quantitative and accurate thus is applicable in the job evaluation practice in Chinese enterprises 2 Hay Method is relatively complicated time consuming and expensive at the same time we can only expect ideal result by this method based on professional evaluators and qualified Job Descriptions 3 Although Hay Method is a mature and scientific job evaluation system it is also inevitably influenced by subjective judgment The creative point of this thesis is railing some suggestions based on the study of applying Hay Method in CNLC s job evaluation including 1 Job evaluation needs to get understanding and support from employees and leaders in order to get the project run successfully 2 Job evaluation need to invite professional advisor and train internal evaluators to be Hay certified evaluation in order to make sure it is performed professionally objectively and accurately 3 In Form three of Hay method the magnitude is in US terms which is not applicable for Chinese enterprise because of 最新范本 供参考 the big exchange difference between these two currencies Therefore the thesis suggest to change US directly to be RMB to evaluate the magnitude 4 Job description is the critical factor in Job evaluation the refore we need to ensure the accurate and standard job descriptions to avoid misleading the evaluators and arrive at wrong result Key words Hay Guide Chart Method of Job Evaluation Job Evaluation 最新范本 供参考 目目 录录 第一章 岗位评估的相关理论 6 第一节 岗位评估的相关概念 6 一 岗位评估的概念 6 二 岗位评估的方法 6 三 岗位评估的意义 8 第二节 海氏岗位评估系统的介绍 10 一 海氏岗位评估系统的概念 10 二 利用海氏岗位评估系统进行岗位评估示例 14 第二章 海氏岗位评估系统在中油测井公司的应用 16 第一节 中油测井公司进行岗位评估的背景 16 一 中油测井公司岗位评估的现状及存在问题 16 二 中油测井公司进行岗位评估工作的目的 17 第二节 海氏岗位评估系统在中油测井公司的实际应用 17 一 岗位评估工作的前期准备 17 二 岗位评估工作的具体实施 18 三 岗位评估的结果及分析 19 第三章 基于海氏评估系统的岗位评估工作的结论及建议 20 第一节 基于海氏评估系统的岗位评估工作的结论 20 第二节 基于海氏评估系统的岗位评估工作的几点建议 21 最新范本 供参考 参考文献 23 第一章第一章 岗位评估的相关理论岗位评估的相关理论 第一节第一节 岗位评估的相关概念岗位评估的相关概念 一 岗位评估的概念一 岗位评估的概念 岗位评估是 20 世纪 60 年代初工业化国家的工业工程专家提出的 它是一 种技术性管理方法 是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个 职位结构的过程 它是以工作内容 技能要求 对组织的贡献 组织文化以及 外部市场等为综合依据的 岗位评估是基于这样一些基本假设的 第一 根据 职位对组织的贡献来支付薪酬的做法是合乎逻辑的 第二 根据职位的相对价 值来确定员工的报酬 员工们会感到比较公平 第三 组织能够通过维持一种 基于职位相对价值的职位结构而促成企业目标的实现 1 岗位评估有以下三大特点 一是 对岗不对人 即岗位评价的对象是企业 中客观存在的岗位 而不是任职者 第二 岗位评价衡量的是岗位的相对价值 而不是绝对价值 岗位评价是根据预先规定的衡量标准 对岗位的主要影响指 标逐一进行测定 评比 估价 由此得出各个岗位的量值 使岗位之间有对比 的基础 第三 岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判 然后根据评定结果 再划分出不同的等级 二 岗位评估的方法二 岗位评估的方法 岗位评估犹如奥运会的裁判对运动员成绩的裁定一样 有如通过秒表或量 尺一样裁定的量化评价法和通过裁判打分的非量化评价法两种 非量化方法是 指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值排序的岗位评估方法 而 量化方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的 价值高多少或低多少 2 岗位评估方法大体上主要有四种 排序法 分类法 要素比较法和计点法四种 其中海氏岗位评估系统 Hay Guideline Chart Profile Method Job Evaluation 最新范本 供参考 朱勇国 国际人力资源管理 中国人事出版社 北京 2006 年 5 月 468 页 2 朱勇国 国际人力资源管理 中国人事出版社 北京 2006 年 5 月 468 页 所使用的评价方法 所使用的方法比较 考虑岗位要素 量化 考虑岗位整体 非量化 岗位与岗位比较 要素比较法 排序法 岗位与尺度比较 计点法 分类法 1 排序法 排序法是一种最简单的职位评价方法 它根据总体上界定岗位的相对价值 或岗位对于组织成功所做出的贡献来进行从高到低的排列 排序法最大的优点 在于快速 简单 费用比较低 且容易和员工进行沟通 但是 也存在很多问 题 如 在排序方面各方可能很难达成共识 具体的岗位价值差距大小却无法 得到明确的解释 在岗位数量太多时排序法的使用难度会很高 2 分类法 分类法是指将企业的所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格等方面 的不同要求 将分不同的类别 一般可分为管理工作类 事务工作类 技术工 作类及营销工作类等 然后给每一类确定一个岗位价值的范围 并且对同一类 的岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗位价值 类似于先造好一个书架 总体岗位分类 然后对书架上的每一行所要放入的图书用一个标签 岗位等 级描述 来加以清晰的界定 最好再把各种书籍 岗位 按照相应的定义放入 不同的横排中 分类法的优点是简单 容易解释 便于管理 尤其是当组织中 存在大量比较类似的岗位时 可以很容易地将各种岗位容纳到一个系统中 缺 点是在岗位多样化的复杂组织中 很难建立起通用的岗位等级定义 同时与排 序法一样 分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值的具体差距 从而在 确定薪酬时遇到困难 2 朱勇国 国际人力资源管理 北京 中国人事出 版社 2006 470 页 3 要素比较法 要素比较法是一种量化的岗位评价技术 它不需要关心具体岗位的岗位职 最新范本 供参考 责和任职资格 而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素 根据每个岗位对这 些要素的要求不同 而得出岗位价值 比较科学的做法是将岗位内容抽象成下 述五种要素 智力 技能 体力 责任及工作条件 评估小组首先将各要素区 分成多个不同的等级 然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起 来 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值 要素比较法的优点主要表现在两 个方面 首先 要素比较法是一种比较精确 系统 量化的岗位评估方法 每 一个步骤的操作都有详细的说明 有助于评价人员作出正确的判断 其次容易 向员工解释这种岗位评估方法 但是 要素比较法存在评价过程异常复杂的去 点 4 计点法 计点法 也称要素计点法 是一种比较复杂的量化职位评价技术 它首先 需要确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素 然后对每个报酬 要素进行等级划分和界定 并赋予不同的点值 一旦分别确定了每一种职位中 的每一个报酬要素实际处于的等级 评价人员就只需要把该职位在每一个报酬 因素上的点值进行加总就可以得出该岗位的总点值 最后再根据每一种职位的 总点值大小对所有值进行排序 即可完成岗位评估过程 要素计点法通常包括 三大要素 一是报酬要素 二是反映每一种报酬要素的相对重要性的权重 三 是数量化的报酬要素衡量尺度 计点法的优点是 首先 与非量化的岗位评估 方法相比 计点法的评价更为精确 评价结果更容易被员工接受 而且还允许 对岗位之间的差异进行进行微调 其次 可以运用可比性的点数来对不相似的 职位进行比较 再次 这种岗位评估方法广泛应用于蓝领和白领岗位 最后 由于明确指出了职位比较的基础 报酬要素 因而能够反映组织独特的需要和文 化 强调组织认为有价值的那些要素 缺点是方案的设计和应用耗费时间 此 外 在报酬要素的界定 等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观 性 并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象 增加了运用计点法评估 体系的复杂性和难度 计点法目前是应用最广泛的一种岗位评估方法 其中海 氏岗位评估系统是计点法的一种衍变形式 属于计点法的一种 岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大 同时又非常重要的一项基础 工作 由于岗位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准 所以在实施时应 最新范本 供参考 非常慎重 应该结合公司的实际情况来选择合适的岗位评估工具 例如一个只 有几十人的小公司 适合选择相对简单易行 花费也较低的排序法 而一个规 模较大且经济实力较好的大公司 则应选择基于计点法或要素比较法等开发的 国际知名咨询机构的成熟岗位评估体系 如海氏岗位评估体系 或者美世国际 职位评估法 三 岗位评估的意义 岗位评估是人力资源管理方面的重要基础性工作 与人力资源其他模块 主要包括招聘 培训 薪酬体系的制定等息息相关 具体的作用和意义如下 1 确定岗位级别的手段 岗位等级常常被企业作为划分工资级别 福利标准 出差待遇 行政权限 等的依据 甚至被作为内部股权分配的依据 而岗位评估则是确定岗位等级的 最佳手段 有的企业仅仅依靠岗位头衔称谓来划分岗位等级 而不是依据岗位评估 这样有失准确和公平 举例来说 在某企业内部 尽管财务经理和销售经理都 是经理 但他们在企业内的价值并不相同 所以岗位等级理应不同 同理 在 不同企业之间 尽管都有财务经理这个岗位 但由于企业规模不同 该岗位的 具体工作职责和要求不尽相同 所以岗位级别也不相同 待遇自然也不同 2 薪酬分配的基础 在薪资结构中 很多公司都有岗位工资这个项目 在通过岗位评估得出岗 位等级之后 就便于确定岗位工资的差异了 当然 这个过程还需要薪酬调查 数据做参考 国际化的岗位评估体系 如 HAY 系统 CRG 系统 由于采用的是 统一的岗位评估标准 使不同公司之间 不同岗位之间在岗位等级确定方面具 有可比性 在薪酬调查时也使用统一标准的岗位等级 为薪酬数据的分析比较 提供了方便 3 3 员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时 也需要参考各岗位等级 透明化的 岗位评估标准 便于员工理解企业的价值标准是什么 员工该怎样努力才能获 得更高的岗位 4 员工甄选和培训的基础 最新范本 供参考 岗位评估的前提是要做好每个岗位的岗位描述表 包括岗位职责 岗位需 要的知识和技能 工作环境 职位权限等 而这些都为招聘时确定应聘者的条 件和要求提供了重要依据 同时通过与员工现有技能和条件的比较 为员工培 训课程的设置指引了方向 3 第二节第二节 海氏岗位评估系统的介绍海氏岗位评估系统的介绍 一 一 海氏岗位评估系统的概念海氏岗位评估系统的概念 海氏岗位评估系统又叫 指导图表一形状构成法 Hay Guide Chart Profile Method of Job Evaluation 是由美国工资设计专家艾德华 海于 1951 年研究开发出来 它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值 的相互比较和量化的难题 被企业界广泛接受 海氏岗位评估系统实质上是一种评分法 根据这个系统 所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种 即技能水平 解决问题的能力和承担的职务责任 每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成 具体说明如下 4 1 1 技能水平 技能水平 Know how 技能水平是知识和技能的总称 它由 3 个子因素构成 专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论 实际方法与专门知识的理解 该子系 统分为 8 个等级 从基本的 第 1 级 到权威专门技术的 第八级 等级说明举例 A 基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B 初步业务的能同时操作多种简单的设备以 完成一个工作流程 接待员 打字员 订单收订 员 C 中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练 需具有使用专业设备的能力 人力资源助理 秘书 客户 服务员 电气技师 D 高等业务的能应用较为复杂的流程和系统 调度员 行政助理 拟稿人 最新范本 供参考 此系统需要应用一些技术知识 非 理论性的 维修领班 资深贸易员 4 英 Hay Guide Chart and Profile Method of Job Evaluation Evaluators s Guide Hay Group 2004 年 9 33 页 E 基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关 的技术有相当的理解 或者对科学 的理论和原则基本理解 会计 劳资关系专员 工程 师 人力资源顾问 中层经 理 F 熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识 或者 并且掌握了科学 理论 人力资源经理 总监 综合 部门经理 专业人士 工程 法律等方面 G 精通专门技术精通理论 原则和综合技术专家 工程 法律等方面 CEO 副总 高级副总裁 H 权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管理技能管理技能 等级说明职位 起码的仅关注活动的内容和目的 而不关心对其它活动的影响 会计 分析员 一线督导和 经理 业务员 相关的决定部门各种活动的方向 活动涉及几个部门的协调等 主任 执行经理 多样的决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 助理副总 副总 事业部经 理 广博的决定一个主要部门的方向 或对组织的规划 运作有战 略性的影响 中型组织 CEO 大型组织的 副总 全面的对组织进行全面管理大型组织的 CEO 最新范本 供参考 人际技能人际技能 等级说明职位 1 基本的对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技巧 基本沟通技巧要求在组织内 与其他员工进行礼貌和有效 的沟通 以获取信息和澄清疑 问 会计 调度员 打字员 2 重要的理解和影响人是此类工作的 重要要求 此种能力既要理 解他人的观点 也要有说服 力以影响行为和改变观点或 者改变处境 对于安排并督 导他人工作的人 需要此类 的沟通能力 订货员 维修协调员 青年 辅导员 3 关键的对于需理解和激励人的 岗位 需要最高级的沟通能 力 需要谈判技巧的岗位的 沟通技巧也属此等级 人力资源督导 小组督 导 大部分经理 大部分一 线督导 CEO 助理副总 副 总 2 2 解决问题的能力 解决问题的能力 Problem Solving 解决问题的能力有两个子因数 思维环境和思维难度 思维环境 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导 思维难度 指思维的复杂程度 思维环境的等级划分包括 A 高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的 协助 B 常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 C 半常规性 有较明确定义的复杂流程 有很多的先例可参考 并可获得 最新范本 供参考 适当的协助 D 标准化的 有清晰但较为复杂的流程 有较多的先例可参考 可获得协 助 E 明确规定的 对特定目标有明确规定的框架 F 广泛规定的 对功能目标有广泛规定的框架 是某些方面有些模糊 抽 象 G 一般规定的 为达成组织目标和目的 在概念 原则和一般规定的原则 下思考 有很多模糊 抽象的概念 H 抽象规定的 依据商业原则 自然法则和政府法规进行思考 思维难度的等级划分包括 A 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择 B 模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择 C 中间型的 不同的情形 需要在熟悉的领域内寻找方案 D 适应性的 变化的情形要求分析 理解 评估和构建方案 E 无先例的 新奇的或不重复的情形 要求创造新理念和富有创意的解决 方案 3 3 承担的职务责任 承担的职务责任 Accountability 承担的职务责任有三个子因数 行动的自由度 职务对后果的影响 职务 责任 行动的自由度行动的自由度 等级说明举例 A 有规定的此岗位有明确工作规程或 者有固定的人督导 体力劳动者 工厂工人 B 受控制的此岗位有直接和详细的工 作指示或者有严密的督导 普通维修工 一般文员 C 标准化的此岗位有工作规定并已建 立了工作程序并受严密的 督导 贸易助理 木工 最新范本 供参考 D 一般性规范的此岗位全部或部分有标准 的规程 一般工作指示和 督导 秘书 生产线工人 大多 数一线文员 E 有指导的此岗位全部或部分有先例 可依或有明确规定的政策 也可获督导 大多专业职位 部分经理 部分主管 F 方向性指导的仅就本质和规模 此岗位 有相关的功能性政策 需 决定其活动范围和管理方 向 某些部门经理 某些总监 某些高级顾问 G 广泛性指引的就本质和规模 此岗位有 粗放的功能性政策和目标 以及宽泛的政策 某些执行经理 某些 副总助理 某些副总 H 战略性指引有组织政策的指导 法律 和社会限制 组织的委托 关键执行人员 某些 副总 CEO 职务对后果形成的影响职务对后果形成的影响 等级说明举例 A 后勤这些岗位由于向其它岗位 提供服务或信息对职务后 果形成作用 某些文员 数据录入员 后勤员工 内部审计 门 卫 C 辅助这些岗位由于向其它岗位 提供重要的支持服务而对 结果有影响 工序操作员 秘书 工程 师 会计 人力资源经理 S 分摊此岗位对结果有明显的作 用 介于辅助和主要之间 P 主要此岗位直接影响和控制结 果 督导 经理 总监 副总 裁 二 利用海氏岗位评估系统进行岗位评估示例二 利用海氏岗位评估系统进行岗位评估示例 最新范本 供参考 海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合 形成三张海氏工 作评价指导图表 下面我们利用海氏工作评价指导图表对中油测井公司办公室 文秘 技术支持工程师和市场部经理这三个职位进行工作评价 技能水平评价 表技能水平评价 表 1 1 市场部经理在公司全面主管市场开发 维护等工作 而市场工作往往是企 业中最难应付的工作 需要很高的管理技巧 因此在管理技巧方面是全面的 市场经理要精通营销管理的各项专门知识 并要在下属当中树立起自己的绝对 权威 方可充分调动广大市场人员的积极性 因此在专业知识方面应是权威专 门的 在人际技巧方面 他需要熟练的人际技能 这是关键的 因此市场部经 理的技能因素价值为 F 3 350 技术支持工程师负责企业的技术支持工作 要求有很高的专门知识 因此 在专门知识方面应是精通专门技术的 在管理技巧方面 因其主要工作是独立 开展技术支持活动 无需管理或很少有开展管理活动的必要 因此应为起码的 在人际技能方面 应为基本的 因此技术支持工程师的技能价值分为 F 2 264 办公室文秘主要负责文件收发及会议室安排等工作 在专业知识方面没有 太多的要求 只需高等业务性的 在管理技能方面 只需要起码的 在人际技 能方面 办公室文秘文化虽然不高 但设计的部门多 并且要为公司高管服务 需要具备一定的人际处理技巧 所以其技能因素价值分为 C 0 1 76 解决问题的能力 表解决问题的能力 表 2 2 下面我们根据解决问题能力评价图表对办公室文秘 技术支持工程师 市 场部经理这三个职务做相应的解决问题能力评价 市场部经理是企业市场的开拓者 每天都要面对瞬息万变的市场做出营销 决策 为了占领市场 市场不经理需要开展高度的创造性工作 需要具备高度 的分析 判断能力和创新思维 所以思考难度是 4 市场部经理上面还有公司 负责市场的副总 所以其思维环境还是有较明确指导的 是属于明确规定的 思维环境选择 E 因此解决问题能力便评价为技能的 43 152 技术支持工程师在提供技术支持过程中受各种技术标准和规范等的限制 其思维环境属第 5 级 有明确规定得 但由于技术支持面临各种各样不同的问 最新范本 供参考 题 需要灵活应用自己的技能和一定的创新性思维 其思维难度属 中间型 因此解决问题能力便评价为技能的 38 100 办公室文秘属于最基层管理者 管理活动受到企业各种规章制度和上级的 约束 其思维环境属 常规性的 或 半常规性的 其管理不需要有太多的 创造性 基本上是 重复性 或 模式化的 因此解决问题能力便评价为技能 的 12 10 职务责任评价 表职务责任评价 表 3 3 市场部经理在企业内部享有一定授权 受主管市场副总的指导 行动的自 由度较高 属 方向性指导的 选择 E 他所起的作用是也是第 3 级 分摊的 某些时候是主要的 所以进行微调后 选择 S 根据市场部的预算规模 其 职务责任是 中间的 选择 3 该职务在这一因素的整体评分为 E3S 230 技术支持工程师的行动自由度比较大 属于方向性指导的 但又受经理的 一定的指导 所以选择 E 根据其所在部门的预算 职务责任为 3 由 于是向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 是辅助性的 因此选择 C 该职 位在这一因素上的整体评份为 E 3C 132 办公室文秘行动自由度小 只属第 2 级 受控制的 由于级别太低 对经 济后果的责任属 有限的 选择 B 职务责任也是无法直接衡量的 所以选 择 0 因此该职位在这一因素上的整体评分为 B01 19 总体计算 办公室文秘的得分 76 10 19 105 技术支持工程师 264 100 132 496 市场部经理的得分 350 152 230 732 根据上述计算结果可以看出 用海氏工作评价法评价出的分数 比直觉性 的主观评估要精确和合理一些 只是评价过程较复杂 评价分获得后 具体工 资额的确定要参考外界市场情况确定 最新范本 供参考 第二章第二章 海氏岗位评估系统在中油测井公司的应用海氏岗位评估系统在中油测井公司的应用 第一节第一节 中油测井公司进行岗位评估的背景中油测井公司进行岗位评估的背景 一 一 中油测井公司岗位评估的现状及存在的问题中油测井公司岗位评估的现状及存在的问题 中油测井公司是一家隶属于中国石油天然气集团公司的国有企业 主要从 事测井 测试 录井 资料处理和解释等井筒技术服务 及设备制造和研发等 的国际性公司 公司目前的工资结构是由岗位工资 技能工资 奖金 各种补贴组 成 其中岗位工资及奖金系数均是由岗位价值决定的 而公司目前的岗位价值 结果是在 2002 年兼并了另外两家公司后 由公司领导根据主管经验采用排序法 和分类法相结合的方法来进行评估的 已经不能适应公司现阶段的要求 同时 目前现有的一些岗位没有岗位描述 或者一些岗位在最初评估后 岗位职责发 生了重大变化需要重新进行评估 在这种背景下 公司启动了岗位评估项目 并通过比较 选用了海氏岗位评估系统进行岗位评估工作 选用海氏岗位评估 系统的原因在于 1 它是目前全世界范围内应用最广泛的评估工具 并被实际证明是有效合 理的 目前在世界 90 多个国家 应用领域覆盖政府和私人企业的上百万个不同 职位 其中世界 500 强企业里面有超过一半的企业在运用 2 海氏岗位评估系统是一个根据应用实践不断更新的系统 我们运用的是 2007 年的最新版本 3 我们聘用的外籍专家 Mike Watts 接受过海氏公司评估方法的专业培训 并且在巴林石油公司担任人力资源顾问期间 积累了运用海氏评估系统进行岗 位评估的经验 对系统熟悉 二 中油测井公司进行岗位评估的目的二 中油测井公司进行岗位评估的目的 公司启动基于海氏岗位评估系统的岗位评估工作 以公平合理地确定每个 岗位的价值 同时希望通过此项工作达到如下目的 1 明确公司组织架构 最新范本 供参考 2 明确各部门职责及各部门内部组织架构 3 明确各岗位职责并建立系统完善的岗位描述表 中 英文 4 采用国际上最先进的岗位评估工具 确定目前各岗位的价值 5 为设立公平合理的新工资体系提供基础和依据 6 为薪酬体系 招聘 培训和考核等工作提供基础和依据 第二节第二节 海氏岗位评估系统在中油测井公司的应用海氏岗位评估系统在中油测井公司的应用 一 岗位评估工作的前期准备一 岗位评估工作的前期准备 1 成立了岗位评估委员会 主要由人力资源部的专业人员 顾问及其他 各专业部门的负责人 熟悉公司情况 并负责人力资源管理的副总组成 2 各部门选定了负责本部门此项目工作的负责人 经理助理级以上人员担 任 和岗位描述撰写人 3 分两次召开了由各部门项目负责人参加的项目启动会 对项目进行整体 介绍和动员 以争取各部门的配合和支持 4 设定了岗位描述表的新格式 并进行了如何撰写岗位描述的培训 5 组织辅导各部门撰写岗位描述 并制定了各部门的岗位描述提交时间表 6 各部门提交更新的岗位描述 人力资源部进行了审核修订 7 对岗位评估小组的成员进行了为期两次的岗位评估方法的培训 8 选定了六个标杆岗位 Bench Mark Jobs 并进行了评估 作为接下来 评估工作的依据和参照物 六个标杆岗位覆盖了公司高 中 低三个层次的岗 位 这些准备工作 争取了公司各部门的积极配合和高度重视 有利于工作的 进一步开展 并在实际意义上也给员工进行了一次岗位评估意义的宣传 并得 到他们的认可 同时 岗位描述描述表作为岗位评估工作的重要信息依据 也 在这一阶段完成 标杆岗位的评估结果 为后续的正式评估工作提供了参照物 最新范本 供参考 二 岗位评估工作的具体实施二 岗位评估工作的具体实施 考虑到每个部门的岗位有自己的层级关系 评估工作是分部门进行的 并 把相同的岗位进行归类评估 召开评估会议前 请被评估岗位的部门经理首先 介绍本部门的部门职责和部门架构 然后再进行评估 评估会议开始后 部门 经理会离开会场 岗位评估的主要依据是岗位描述 当评估小组成员对岗位描 述的理解不清楚或有争议时 会通过电话咨询或邀请部门经理到会议现场进行 确认澄清 评估会议由顾问 Mike Watts 进行主持 结果遵循少数服从多数的 原则 在意见不一致的地方 评估小组的成员进行了充分的交流和沟通 有时 也会因为某个岗位进行激烈而有意义的争论 最终形成统一的意见 当某个评 估小组的成员始终坚持自己的意见的时候 会在少数服从多数的原则上得出结 果后 在评分表上进行备注 以供以后进行重新评定或再审核时参考 具体岗位评估的过程是一个利用结构化的方法体系 通过岗位与岗位之间 的比较 以 岗位 为中心进行评价判断的过程 而不是一个绝对的 科学的 和以 人 为中心的评价过程 评价的主要依据是岗位描述表 评估的三个付 酬因素是 即技能水平 Know how 解决问题的能力 Problem Solving 和承担 的职务责任 Accountability 技能水平指要使工作绩效达到可接受的水平所 必须的专门及相应的实际动作技能的总和 解决问题的能力指在工作中发现问 题 分析诊断问题 提出 权衡与评价对策 做出决策等的能力 承担的职务 责任指指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 各付酬因素又包括若干子因素 以评价测井事业部经理的岗位价值为例来说明 技能水平 KH 为 F11 3 对应的分数为 460 解决问题的能力 PS 为 F4 50 对应的分数为 230 承担的职务责任 Acc 为 E 3P 对应分数为 304 把这三 项的分数加起来为 994 即是测井事业部经理的岗位价值 整体评价基于对岗 位的理解 岗位描述 利用海氏岗位评估系统的三张表及与标杆岗位的比较之 上 最新范本 供参考 三 岗位评估的结果及分析三 岗位评估的结果及分析 此次共评估了 14 个部门共 103 个岗位 岗位评估结果采用两种形式记录 一是 Rationale Form 评分表 是在评估会上记录每个岗位三个指标分别得 分情况及评价 另外一种形式是岗位评估结果的汇总表 并且分成按照部门顺 序和分值高低的顺序进行排列 以方便总体查看 从总体评估结果来看 我公司岗位评估结果的总体分布来看是向高分值倾 斜 不呈正态分布 这与我公司的实际人员结构和业务形式有关系 是合理的 结果 部门经理的分值范围集中在 830 分 994 分 共 14 个岗位 其中经理办 公室经理 755 分 和协调办经理 725 分 除外 部门副经理和经理助理的分 值范围集中在在 677 分 732 分 共 18 个岗位 测井事业部技术经理 830 分 和经理办公室经理助理除外 516 分 主管级别的岗位的分值集中在在 496 分 551 分 共 8 个岗位 普通管理及技术岗位的分值分布在 301 分 496 分 共 47 个岗位 低端管理岗位或辅助岗位的分值分布在 105 分 271 分 共 16 个岗 位 分值最高的是测井事业部经理岗位 994 分 最低的是经理办公室的文秘 岗 105 分 另外 个别岗位的价值有少数评估小组成员坚持认为事偏低的 公司领导的总体宏观审核会解决这些问题 岗位评估的直接结果是确定工资体系中的岗位工资 或者说基本工资 目 前我公司现行的工资体系 包括基本工资 技能工资 奖金 补贴 对于管理人员 来说因未启动管理人员晋级体系 基本工资里面没有包括技能工资 只包括岗 位工资 可以直接与岗位评估结果进行比较 通过归类比较 发现总体上是相 一致的 突出不一致的地方在于以下几个方面 1 测井事业部技术经理岗位评估价值为 830 与国内各职能部门经理的价 值相当 这主要是测井事业部技术经理的技能水平 know how 评价结果较高所 形成的结果 在公司现行工资体系中 测井事业部技术经理的基本工资水平却 低于职能部门经理 2 经理办公室大部分岗位包括经理 经理助理 外事岗和党群干事岗位的 最新范本 供参考 评估结果相比实际工资体系都偏低 经理办公室经理的岗位价值是 755 分 在 部门经理 830 994 的范畴之外 经理办公室经理助理的岗位价值为 516 分 在 副经理 经理助理级别的 677 732 范畴之外 外事岗岗位价值为 261 党群干 事为 227 均低于普通管理岗位的 301 496 的范畴 导致这样结果的原因是往往认为经理办公室的这些岗位非常重要 但是决 定岗位价值大小主要还是在于三个付酬因素 技能水平 解决问题能力及职务 所承担的职责 3 同样都是培训晋级岗位 但是测试事业部的培训晋级岗位价值是 353 录井事业部的岗位价值是 449 而在实际工资体系中两者是一样的 导致评估 结果差异的原因主要是两个岗位的描述有差异 录井事业部的