竞争策略新观念（推荐65）.doc

壹、竞争策略新观念一、何谓超优势竞争超优势竞争是一种环境，这种环境的特色，在于密集、快速的竞争行动。在这种环境下，竞争者必须能够快速行动，以建立优势，并瓦解对手的优势，而且，这将会加快竞争者之间的动态策略互动。超优势竞争行动是不断制造新的竞争优势，并摧毁、淘汰或化解对手的竞争优势的过程，藉此创造不平衡的状态，摧毁完全竞争，并打破市场的现况。要做到超优势竞争行动必须用比竞争对手更快的速度来攀登扩展阶梯、重新激活竞争的循环，或跳到新的领域。完全竞争相对的是指没有一个竞争者在任何一个领域中占有优势的情况。虽然一般人认为这是竞争的终点，这只是竞争过程中的一个不稳定的过渡点。二、 竞争优势的旧思考法（静态竞争优势）1.成本与品质 低成本策略 差异化策略 集中化策略2.时机和专业知识 企业建立独特的资产和知识以赚取管理租。3.建立障碍碉堡规模经济取得销售管道产品区隔学习或经验曲线资金需求政府政策 转换成本4.雄厚的资本三、失效的静态竞争优势静态的竞争理论只说明某一时点的竞争，这种理论只有在改变缓慢以维持优势为目标的环境中才能奏效。然而在改变快速，以瓦解优势为目标的超优势竞争中，策略要有动态的目标才能发挥效用。所谓策略，需要一套用来长期观察竞争者一系列攻防举动的学说，因为成功依靠的不是企业在某个时点的定位，而是长期来看企业要如何采取行动，从静态思考转变到动态思考乃是竞争成功的关键，所以最好的防御策略就是强力出击。一、 竞争优势的新思考方式（动态竞争优势）1.每一个优势都会瓦解2.一味维持优势可能会致命。3.以摧毁优势取代维持优势为目标坚守本业和以核心技能为拓展基础之策略，可能会提高短期的绩效和获益，因为它们不断重复使用同样资产，如果此资产被消耗殆尽、过时及无法适应未来环境的资产，则公司就无法永续经营。4.以一连串的小行动来掌握先机 二、动态竞争优势建构原则1.策略是互动的在动态策略互动中，攻击和防守都是总有一家企业率先展开行动取得暂时优势，然后竞争对手随即予以响应，不是化解其优势就是建立新的优势；接着，第一家企业又被迫对竞争对手的这个新行动展开响应。每一次互动，都会改变企业间竞争的本质，而且往往是将整个产业推向更激烈的竞争。企业就是试图运用这些攻防行动，来打破产业的现况以掌握优势。2.策略是相对的策略中没有绝对的存在，企业的竞争位置以及其优势的持续性都与竞争对手的行动密切相关。竞争对手的行动也会影响到企业既定策略的持续性，如图所示竞争对手的行动，决定了企业在既定的高成本或低成本位置上获利的长短，如果竞争对手没有就该企业的行动采取积极响应，那么这家企业就能享受它所取得的竞争优势，相反的，竞争对手若以快速的行动来化解该企业的优势的话，那这家企业也必须调整策略，准备迎击。3.竞争者必须画出长期的趋势和竞争招数的走势以研究它们如何演进，并了解这些行动会有怎样的结果。二、 竞争本质之彻底改变1. 公司要取得优势，必须先摧毁自己的竞争优势。2. 进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效。3. 行事无常，不按牌理出牌才是合理的方法。4. 传统的长期规划无法做好长期的准备。5. 攻击敌人的弱点可能产生反效果。6. 唯有竞争才能获胜，但竞争会让胜利更为坎坷。七、传统竞争行为和超优势竞争行为之比较：竞争的类型策略行动目标避免完全竞争的方法稳定环境下的传统竞争内部搭配僵化、稳定的策略做出难以改变的承诺（无法撤回的投资）让其它的公司避开你的地盘缓慢登上扩展阶梯寻找没有其它公司同台竞争的市场或区隔维持领先厂商的优势各公司建立稳定的均势，让落后的公司有钱赚，并且可以继续生存 从来没有任何一家公司抵达各领域扩展阶梯的顶端 即使所有的公司形成竞争均势的局面（也就是在扩展阶梯上），各方也会暗中合作以提高价格或降低竞争的程度快速变化环境下的超优势竞争以新七S为基础，经常变换所用的策略。快速、并积极地攀登阶梯。获得暂时的优势。不断地破坏公司间的现况。一旦取得领先，就击垮落后的竞争对手。公司在不同的领域间快速的转移，并且快速地超越各领域扩展阶梯的顶端，重新激活另一回合的超优势竞争贰、超竞争优势之两个分析工具一、 四领域分析（Four area analysis）此方法是针对竞争在四个领域间的长期演进加以观察，以洞悉竞争者之间动态策略互动的趋势和模式。二、 四透镜分析（Four Lens analysis）此方法只看单一的竞争行动，分析它对四个竞争领域的个别影响。三、 四领域分析意义：展现如何运用四个领域和扩展阶梯，来增进你对竞争对手间的动态策略互动的了解。帮助预测竞争对手的后续行动。辨明各领域当中到底是哪一个竞争者掌握了先机，并探讨为什么。辨明沉寂多年，但可能重新被唤醒的领域。指出最近没有被用过，可以重新激活某个领域或跳过某个领域的机会。找出互动尚未抵达扩展阶梯顶端的领域，以确认未来的战场。开启读者的眼界，让读者看看在动态的市场争夺战中，各种竞争优势的起落。描述竞争者在追求更新、更积极的方法来超越对方时，市场如何越来越趋近于超优势竞争。四、 四透镜分析意义 已知点矩阵打印机在价格和品质上的预期走势，我们要如何订定点矩阵打印机在价格、品质领域中的位置？ 点矩阵打印机可能需要哪一类型的专业知识？是要取得激光技术呢？或是取得改良点矩阵打印机速度、品质和成本的其它专业知识？ 如何保护公司的碉堡，例如原厂设备代工制造的供应厂商这个区隔？ 透过联盟建立雄厚资本的需要。參、 四个竞争领域一、 成本与品质优势二、 时机与专业知识优势三、 碉堡与进入障碍优势四、 雄厚资本优势成本与品质优势经济竞争一开始就注定一路往价格战、差异化市场、全线生产者等利基策略发展，并朝完全竞争的最终价值趋近。一、 传统理论1. 波特三个总体性策略：低成本策略：以低成本、低品质之产品提供给广大市场。差异化策略：提供高价格、高品质之产品给市场。集中化策略：以对高品质有特殊定义的少数利基市场。2. 大前研一的看法：企业应就产品中的每一个零组件针对品质与成本是否需要改变、分析或不予理会加以评估，而评估标准就是与最好、最顽强的竞争对手比较，比较结果后若需要改良产品之成本与品质则可透过价值工程（VE）减低成本及价值分析（VA）提高品质。3. 传统理论缺失：只考虑目前竞争地位而不是未来行动。只针对某个时点市场加以观察，未仔细探索它长期演变。二、 动态策略互动竞争最重要的障碍不是现在定位，而是敌对企业间动态互动所造成之改变，企业成功与否的因素在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力，所以想要追求竞争优势的企业必须密切观察客户新兴的需求，然后找出新方法来满足客户原有和新兴需求。1. 价格战：倾全力出击隐藏式的价格战：原始价格不变但运用各种方式来改变最终价格。虚幻价格战：原始价格维持低点，但却以较高产品使用价格来弥补。2. 品质与价格位置总体性策略演进：一个位置是否值得争取端视处在该位置的企业数目，喜欢该价格、品质等级客户之多寡，其它企业于稍后进入该市场区隔之能力以及可能改变客户对高、低价位产品的经济变化或人口结构变化。 区隔内的位置区隔间的位置 让低档消费者决定他们要的最低总价或者为他们付出的钱取得最高价值。让高档的消费者决定他们是要买整体品质最高产品或是为他们付出的钱取得最高价值。3.中间之道处在中间：要征服D或L位置之企业，最简单的方法是移到中间位置。卡在中间：若企业在SM点上则非常不妙，唯一方法是移到M点位置4.全面出击全线生产者策略：竞争层次从单一产品位置争夺战，扩大到以全线生产者的街份来进行竞争。5.侧面攻击和开辟利基填补空隙：竞争对手可集中火力攻击某个小区隔以进入市场，并把其它位置让给全线生产者，或朝市场边陲发展，以全线生产者尚未介入的高文件或低文件为目标。上下蔓延：竞争对手可从市场切入然后往上或往下移动，因利基区隔小到无利可图时，大公司就会失去兴趣。6.朝最终价值趋近最终价值亦就是所有企业都被赶到同一价格和品质的等级，没有企业有任何竞争优势的阶段。一举迈向最终价值的革命行动掌握革命性制程创新即可用此法。两阶段趋近最终价值的作法： 先以低品质低价位打进市场，然后在价格维持不变下，提高品质和价值。 先以高品质、高价位打进市场，然后保持一定的品质，并降低成本和价格，以提高价值。顺势趋近最终价值的做法W1B1M1 备注：数字表示最初的位置与后续的位置7.重新激活竞争循环改变竞争走势：重新定义客户认知的品质。从产品转变为服务：就是让服务成为整体品质的关键因素。个体行销和大批订做。三、 竞争循环为了要突破价格战的循环，企业转移阵地到价格、品质的战争；接着企业朝占据所有利基努力，竞争者却采取侧面攻击及开辟利基等策略，这些动态策略的互动让产业提供给客户的产品向最终价值靠拢，更加遽产业在价格上的竞争，然后产品和品质出现新定义，再度开启动态策略互动的另一个循环。需要移转到新的竞争领域重回价格战商品化的市场所提供的价格、品质和产品都不再是优势赋予品质新的定义朝最终价值趋近开辟利基与侧面攻击全线生产者价格 品质竞争价格战四、 管理上的挑战 你是处在中间还是卡在中间？ 哪个产品区隔最具吸引力？这种情况会持续下去吗？ 你的产业中有没有公司制造全线的产品，或是沿线上、下蔓延？ 你如何（或是你的竞争对手会如何）朝最终价值点趋近？ 加速循环的进行对你有利吗？你要如何做到？速度要加快多少？ 你是领导产业或是追随产业攀登阶梯？为什么？ 什么人、什么因素决定你的产业的扩展路径？为什么？ 你如何赋予品质新的定义，并重新激活这个循环？时机与专业知识优势挟着创新的产品先进入市场，是一项强而有力的优势，但是产品会被复制，专业知识会遭模仿，尽管先驱者设立模仿障碍，冲突仍继续升高，所以创造时机优势，靠的是企业成为先驱者的技能，而创造专业知识的优势则端赖企业发明新业务方法的技术知识或其它知识，因为新的业务方法可以让企业建立全新的产品或市场。一、 传统理论1.无形资产的限制和策略位置：收取高于无形资产成本的费用，当作该资产的管理租，利用其它企业尚未拥有的机会，可采用革命式策略或渐近式策略，大部份的创新，说穿了只是了解人们真正想要的东西罢了，而这一切事实上都是你的脑袋里随时可以孕育出新的点子。2.以专业知识建立核心能力3. 监控无形资产的价值二、 动态策略1.夺取先驱者优势还击时差：在竞争对手未进入市场前，先驱者可赚到可观的管理租。规模经济：在竞争对手未进入市场前，先驱者有时间达成规模经济而占有市场。声誉与转换成本：先驱者可先建立起客户的品牌忠诚度，使客户要转换到新产品时须慎重评估转换成本。广告和销售管道的拥挤：竞争对手可能很难找到井然有序的广告空间和销售网络。用户群的效应：因用户多，即可订定产业标准。生产者学习：比竞争对手更早走过生产和技术的经验曲线。先占据稀有资产：先驱者可选择独特天然资源，高价值土地及展示空间。先驱者须发展下列特殊专业知识：创新的能力客户的知识打入市场的能力弹性制造能力2.后进者的模仿和改良后进者模仿策略： 反向解构很容易做到 设备的供货商协助转移关键的技术或其它业务上的专业知识。 产业观察家、同业公会、或是学术性的专业团体协助转移技术和其它的专业知识。 买主鼓励其它的制造商成为合格的第二、第三家来源。 人员经常跳槽到竞争对手的公司 常常发生泄漏秘密信息的事情，又不能循法律途径加以处罚。后进者模仿方法：纯模仿增加特性简化侧面攻击重新定义产品加深产品印象兼容产品3.建立模仿障碍吓阻式定价：在价格政策上事先预估后进者的威胁，藉此阻挠后进者加入。备注：为方便起见，我们运用对数比例（logarithmic scale）将学习曲线简化成直线。备注：为了方面起见，我们运用对数比例将学习曲线简化成直线。秘密信息报复的威胁规模经济 专利合约关系产品差异：运用一系列后进者没有生产的零件组成零组件系统，使其无法取得零组件而无法模仿。转换成本限制性授权：授权竞争对手制造自己产品，但限制它们上市的地理区域。4. 克服障碍：吓阻式定价：若有降低成本之生产技术即可追平先驱者之价格。秘密信息：由挖角及分解先驱者产品，即可合法找出机密信息。规模经济：改良制程技术、效率提升，即有具竞争力价格进入市场。合约关系：找出新供货商或新产品销售通路，并只要上、下垂直整合即可。报复的威胁：时常的威胁会丧失可信度。专利：依统计专利只会让模仿的成本增加11而且60获得专利的成功创新，在四年内在遭人模仿。产品群：如合约关系同。转换成本：透过广告、折扣与先驱者产品直接作比较即可。限制性授权：克服授权限制并积极充实自己科技实力来复制先驱者产品。还击时差：后进者可透过内部制程改良及技术提升而缩短内外部限制因素所造成的还击时差。5. 转变或大幅跃进资源转变策略：趁后进者在困境中奋斗时就发动攻击，或是在它已经抢滩成功之后，再度把它打落海，即使成功亦是场消耗战，所以先驱者宁可变化也不愿战斗。大幅跃进策略：当市场过度拥挤的时候，创新者往往会前进到下一个无人开垦的疆界，但每一次跃进的成本和风险都比前一次来得高，直到某个重大错误毁掉整个公司，或是跃进成本太高，公司已经弹尽粮绝为止。EPEPPEIIIEIP6.往下游进行垂直整合：往下游垂直整合，提供客户较高价值以及更多的产品种类，企业应该以一切需求为先，如果还有剩余资源，才能采用此策略。每个新循环的成本与风险都越来越高公司建立科技资源以创造优势三、竞争循环：接着率先进入新的市场后进者模仿其产品并克服转换成本与品牌忠诚度先驱者针对后续的产品设立模仿障碍先驱者往下游发展制造高附加价值的产品后进者克服障碍复制先驱者的资源先驱者采取大幅跃进策略创造新的资源先驱者采取转换策略放弃以产品设计与科技为基础的方法建立资源赶上后进者的制造技能价格战四、管理上的挑战 为了迎接未来即将面对的专业知识挑战，你的公司应采取革命式，或是渐进式的技术策略？ 在你的产业中，最好是采用先驱者、紧追不舍的后进者，还是较慢的后进者策略？为什么？ 你如何运用进入市场的时机来为自己创造优势。 当你进入市场的时候，你的竞争对手会有怎样的反应？ 你要建立什么资源？竞争对手需要多久的时间就能复制成功？而你又需要多久的时间来复制它们的资源？ 在你的产业中，哪些类型的资源最难复制？为什么？ 主导你的产业的关键无形资产是什么？为什么？ 加速产业演进的过程对你有利吗？如果对你有利的话，你要如何加速其演进。 即使你占上风，你能真正阻止这个过程的发生吗？ 你是领导产业或是追随产业攀登阶梯？为什么？ 什么人、什么因素决定你的产业的扩展路径？为什么？碉堡与进入障碍的优势能够阻挡所有进入者的进入障碍才算有效，只要有一个超优势竞争的进入者突破障碍，占领厂商高高筑起的碉堡，便不再是天堂。一、 传统理论1.规模经济5.取得销售管道2.产品区隔6.学习或经验曲线3.资金需求7.政府政策4.转换成本二、 动态策略互动1. 设定障碍以兴建碉堡对客户的了解。客户对地区品牌的忠诚度。近距离运作成本。阻止国外企业进入的政府障碍。地方的风俗。所在国独特因素的优势。控制本土市场的占有率。2. 进攻竞争对手的碉堡尽可能避免或拖延报复的行动。运用适当资源。集中全力于一点。先攻击弱点。减低失败的风险。保护自家基地。3. 既占厂商的短期反攻强势的既占厂商：静观其变，好让自己在展开反扑之前，对竞争者的攻击程度有更多的了解，并在抢滩成功之前，就给它来个迅雷不及掩耳的毁灭性攻击。弱势的既占厂商： 建立新的障碍并改变游戏规则。 弃守：进入者若找到既占厂商无法克服的弱点，那只有撒手让步，否则就是白费力气。4. 既占厂商为时已晚的行动既占厂商若没有保护好自己的地盘，会让进入者的数目和大胆的程度双双提高，造成市场占有率下滑，所以最好能适时采取价格战、推出新产品、巩固客户忠诚度，留住既有客户等反攻策略。5. 克服障碍进入者若不能用游击战来回避障碍，或是遇到报复性反攻而出现的新障碍，就必须以不会耗尽其资源方式来突破这些障碍。6.长期的反击在既占厂商还没有决定要收成、退出或弃械来淡出市场的话，可用下列两个方法打长期战争：守势 修墙：即除去新进入者所觊觎的弱点，守势会提高既占厂商地盘中的战情。攻势 示威：既占厂商寻找进入者在它自己地盘中的弱点，然后发动以牙还牙的反攻，攻势会把战场转移到进入者的地盘上。在下面情况下，最好采取守势： 既占厂商没有资源进行全面的战争（因为既占厂商如果反攻进入者本土的市场，战争就会扩大成双向的冲突）。 既占厂商的弱点很容易就可以补强。如果弱点不容易克服的话，与其让进入者长期利用这个弱点，采取反攻或许还更快、更有效率。 既占厂商不能丧失碉堡中的市场占有率，因为这个市场是公司策略中的中枢；例如这个市场会影响公司其它产品线的范畴经济。 既占厂商缺乏进入其它厂商本土市场的技能。6. 后知后觉者与既占厂商的响应行动在进入者节节逼进，既占厂商别无选择只有使战情继续扩大并痛击进入者的地盘，其步骤如下： 运用既占厂商的政府力量，以磋商来废除关税障碍，促成资本市场的整合，或采取其它的行动让既占厂商能轻松攻入进入者的基地。 除去进入者自家庭院的优势。有时候必须在进入者的国家中购并企业或建立合资企业。美国软件公司网威（Novell）就是和六家日本计算机公司合伙，生产日文版的NetWare，打开了日本的市场。在进入者的国家中取得销售系统。以充裕的资源攻打进入者的碉堡，扰乱其市场，将进入者的注意力重新导回自己的市场。7. 暗潮汹涌的均势有时候蔓延数个地理碉堡和产业碉堡的竞争会促成跨地区企业间的均势，以降低双方碉堡中的竞争层次，但在下列情况下可能会打破这种情势： 第三者在其中一方的地盘中积极活动。 其中一家公司发展出戒护周密的碉堡，让另一家公司没有卡死它的机会。 其中一家在价格和品质，或是时机和专业知识上取得重要的优势，足以让它打嬴惩罚战或征服战。 其中一方因领导权或情况改变，愿意投入长期的抗战。 其中一方丧失意愿，不肯继续向对方施加卡死，或是惩罚的威胁。三、扩展阶梯在B市场建立进入障碍排除竞争对手在A市场建立进入障碍排除竞争对手并产生剩余资源短期的反攻既占厂商退出遭到攻击的利基或没有反应展开进攻行动避开竞争对手的障碍并攻击B市场的利基为时略晚的行动既占厂商赶着进入障碍将进入者围堵在B市场的某个区隔中进入者突破障碍或在B市场触发价格战随着既占厂商的竞争意愿越来越高它在B市场的碉堡却越来越弱进入者在自己的本土市场(A)或既占厂商的市场(B)展开反攻进入新的市场因而重新激活这个循环长期的反击既占厂商基于惩罚或征服的原因攻击进入者的本土市场(A)产生均势的情况直到一方欺骗对方或者在A或B市场中取得上风一方建立新的碉堡另一方退出或弃械价格战双方的碉堡均遭瓦解或合并一个市场四、管理上的挑战 你的碉堡是以地理区域还是产品市场为基础？你的竞争对手如何来界定它们的碉堡？ 你的碉堡有什么地方容易遭到攻击？ 你用什么障碍来保护你的碉堡？ 你的竞争对手用什么障碍来保护它们的碉堡？ 你如何长保你的碉堡？你要怎样支撑这些碉堡？ 你如何响应外来的攻击？ 你如何进攻其它公司的碉堡？如果你这么做的话，那家公司可能会有怎样的反应？ 延缓你的碉堡的瓦解对你有利吗？或是你想做的其实是加速扩展的过程？如果你想延缓或加速扩展的过程的话，要怎样来进行呢？ 你是领导产业或是追随产业攀登阶梯？为什么？ 什么人、什么因素决定你的产业的扩展路径？为什么？雄厚的资本优势胜人一筹的财力资源，看似声势壮大，但若是弹性不足，反应欠佳，不求精进，再大的企业也会被小而悍的小公司给吞噬。一、 传统理论1. 宽广的错误空间如果公司有足够资本，为了向竞争对手证明自己的力量不容轻视它会运用雄厚资本的蛮力，以一而再，再而三的攻击行动和策略让竞争对手疲于应付，藉此克服技能较好的对手。2. 遍布全球或全国各地势力资本雄厚的公司可深入全球或全国各地，罗致最优秀的人才，发掘最现代化设备，购买最先进技术，串联最负责最有企图心的经销商，并寻找最高品质的供货商，遍布全球各地的势力，让公司可以就近监视各竞争战场上的对手，免除对手所带来的错愕，而这个优势可让公司在某个地方进行试验，然后将所得的知识转移到其它地方。3. 政治上的影响力有些跨国企业预算，甚至于高过所在国家的预算，雄厚资本可以透过好几种方式转化成政治的影响力，甚至于影响区域经济及外交政策。4. 规模取胜的银行业大银行在政治上能发挥某种程度影响力，甚至连带影响这些地方的政治领袖命运，建立庞大的资产是公司较量高下的关键领域之一，而以追求成长或合并来扩大资源是非常重要的策略工具。二、 动态策略1. 驱逐出场大公司可运用较大的财势，运用高度竞争力或掠夺性的价格，藉此击垮竞争对手，但若在价格战结束后，大公司无法建立障碍防止各公司重返此市场，则此优势就维持不了多久，而造成资本雄厚公司没有时间回收低价策略所造成的损失，所以最好的方式是筑墙保护既得利益的能力及针对使用其产品或服务客户，制造转换成本。2. 法院或国会上角力。3. 大公司阻挠反托辣斯诉讼。4. 小公司化解资本雄厚的优势。小公司可以运用策略联盟或集中全力在利基市场上，下列五种方法可以成功克服资本雄厚的优势：扩充资源 以银行和其金融机构的所有权为基础的联盟。 和员工及供货商联盟。 加盟。 其它的联盟。除掉攻击者：攻击者虽然有雄厚的资本，但有时候需要同时应付许多市场的激烈价格竞争，让资源处于分散状态，让对手可以轻松地进行敌意收购。群起攻击。合作策略。避免与资本雄厚公司直接竞争。5.敌对力量的兴起资本雄厚公司一旦主宰整个产业，就会发展出胜过竞争对手的力量，同时也建立起左右供货商和客户力量，而供货商和客户为重振自己的势力，也可能发展成敌对的力量，以互相合并或发展成联营公司的方式，好对资本雄厚的公司施压。三、竞争循环买方或供货商发展成敌对的力量发动攻击驱逐小公司发展出雄厚的资本援用反托辣斯法但不一定见效小公司被迫超越雄厚的资本(有许多可行方法)避免策略（利基策略或来自前三个竞争领域的其它方法）敌意收购大公司小公司扩充自己的资源发展合作策略形成资本一样雄厚的大型联盟消除或化解掉资本雄厚的优势透过合并或联盟再次扩充资源三、 管理上的挑战1. 面对资本雄厚之对手的小公司要注意： 你如何瓦解资本雄厚的优势。 你是否可以援用反托辣斯法来拖延或阻止资本雄厚公司？ 你是否可以和其它的竞争者或是某家资本雄厚的公司，建立秘密的或公开的联盟，以瓦解对手的优势？ 要敌意收购资本雄厚的公司容不容易？你能不能取得进行敌意收购所需资源？ 你能不能开发利基，或是运用科技和生产的弹性，避免和大公司直接竞争？ 如果你运用暗中协调策略（例如群起攻击）的话，容不容易被控触犯反托辣斯法？2.资本雄厚的公司要注意： 你有没有充份运用雄厚资本的优势（遍布全球的势力、政治上的影响力、错误空间、价格弹性）？你有没有可以掌握这些优势的策略？ 你愿不愿意运用雄厚的资本将竞争对手逐出产业之外？什么时候可以这么做？这么做能给你怎样的好处？ 小公司试图瓦解你雄厚的资本时，你对这些攻击的免疫力如何？ 规模庞大和官僚化往往就会丧失掉弹性，你如何维持你的弹性？ 你的供货商和买主发展成敌对的力量时会带来怎样的危险？如何加以预防？ 你能不能和小公司形成互利互惠的联盟？产业中其它资本雄厚的公司有没有这么做来瓦解你的雄厚资本？ 你容不容易被控触犯反托辣斯法？伍、超优势竞争之七个策略方法 新七S一、7S模式1.架构（Structure）3.技术（Skills）2.系统（System）4.风格（Style）5.幕僚（Staff）6.中心目标共享价值（Superordinate Goals/Shared Values）7.策略（Strategy）架构策略系统中心目标风格技术幕僚二、新七S新七S架构的基础策略是透过市场的破坏，来发现并建立暂时的优势，而不是维持优势和永久均势，它是设计透过一系列的先机来维持动能，而不是调整公司的结构以达成内部的搭配，或是和今日外在环境的搭配，其分别如下：1. 更高的股东满意度（Superior stakeholder satisfaction）成功的公司将客户列为优先最重要的股东，而员工和公司的优先级为次之，若要制造成功的破坏，公司还是得找到让他们满足的方法。要让客户满意其真正优势关键如下： 找出客户自己也无法表达清楚的需求为何。 找出过去没有人为他们服务的客户，并提供服务给他们。 创造以前从来不存在的客户需求。 在客户需求发生改变之前就预测到其变化。2.策略预测（Strategic soothsaying）目的在了解市场和技术的未来演进，如此才能率先创造出新的机会，服务既有的客户或是新的客户。3.速度的定位（Positioning of speed）速度能让公司设法破坏现状，瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。4.出其不意的定位(Positioning of surprise)出奇制胜可以让公司在竞争对手来不及采取防御行动之前就瓦解掉它的优势。5.改变竞争规则(Shifting the rules of competition)改变竞争规则等战术可以在产业中制造出突然、中断的行动，改变竞争场地，并让对手感到困惑。6.告示策略意图(Signaling strategic intent)告示可以延缓或阻止竞争对手创造优势的行动，让对手失去冷静或制造出其不意的效果。7.同时和一连串的策略出击(Simultaneous and sequential strategic thrusts)在快速变化环境中的竞争出击，不管是一连串的行动，或是一套同时进行的行动，都可以扰乱产业的均势，破坏现状开启创造新优势的机会。破坏的远见 透过对下列两点的了解，认清并创造机会以取得优势 股东的满意度 策略预测运用这两点找出新的方法，提供既有客户更好的服务，或是被其它公司忽略的新客户。8.破坏与新七S的关系图破坏的能力发展下列两种弹性的能力以维持动能 速度 出奇制胜这两种能力可以应用在很多行动上，建立一系列暂时的优势。破坏的战术透过下列的方法来掌握先机、取得优势 改变规则 告示 同时和一连串的策畋出击以行动改变、塑造或影响竞争对手还击的方向或本质。市场破坏9.新七S的目标 破坏现状：认清服务客户的新机会，发动快速、出奇制胜的行动、告示和改变规则，并用一连串和同时出击来进攻。 创造暂时优势：破坏会创造出暂时优势，而其基础来自整个组织的客户导向和对员工的授权。 掌握先机：策略的目标在制造最有利于自己的情势，准确判断攻击或彻退的最佳时机。唯有控制、延缓或影响竞争对手攀登扩展阶梯的行动，公司才得以掌握先机。维持动能：公司应该继续发展新优势，不要在发动下一波的攻击之前坐等竞争对手来瓦解自己的优势。10.主动出击会造成失败原因如下： 缺乏明确的整体目标 不清楚的管理重心 不精确的责任区分 沟通不良和谣言 缺乏训练 不当的绩效评核系统 模糊的成功标准四、 以新七S制造破坏新七S是一个连续的过程，以远见为开端，战术为终点，过程中远见影响能力，能力影响战术，战术又回过头来影响远见和能力。在应付市场或创造市场破坏中，可能外在环境先发生变化，这个变化可能是竞争对手或环境本身所造成，但公司都必须破坏自己以应因这个变化，或是公司发动先发制人的攻击，主动破坏环境和它的竞争对手。破坏的远见市场的争夺战就是争夺客户欢心的战场，要打好此仗必须满足既有市场的现有客户，寻找新方法来满足现有的客户，并发现新市场，亦就是先满足客户、员工，然后才是公司股东，并对即将出现的科技和趋势，找出方法创造自我实现以塑造未来。第一个S：更高的股东满意度将客户利益放在公司股东利益之前的观念，在近几年虽然获得很大的回响，却没有人对这个改变的原因，以及它的涵意加以深究，持久优势的瓦解彻底改变了企业的优先级。若要提供客户更好的服务以制造破坏，还有发展一系列的暂时优势都要改变对客户、员工以及公司股东的看法。在公司握有持久优势的静态环境中，客户的存在是要养大公司，公司的存在则是扩大股东财富。员工在组织中无足轻重，他们会留下只因职业升迁和工作稳定等诱因，在动态环境中，员工是提高客户满意度、了解破坏机会所在的先锋部队，只要能够激励员工并授权员工，就能确保公司可以跟上不断改变的客户品味，并且有能力满足这些品味。第二个S：策略预测策略预测就是抢在客户之前了解他们的需求，然后创造出那样的未来，若要让策略预测成真的话，所需要的不光是预测未来趋势的能力，还要有影响趋势的能力，所用的方法就是控制会改变未来的关键科技和其它专业知识的发展。静态环境：长程规划的目的是把目前的优势延续到未来，其模式是要求公司加强它们的优点，而不是转移到新的优点以破坏目前的优点，这只是在维持过去而不是破坏过去。动态环境：要能满足目前的客户，以取得现阶段的市场占有率，还要了解未来的客户或是未来让客户满意的必要条件，好掌握未来的市场占有率，亦就是主动探索未来，寻找可以制造破坏的机会。当超优势竞争公司运用它们的远见转移到新的领域时，竞争对手若不展开反攻就只有坐以待毙。竞争对手若没有透彻了解未来的话，当这种竞争规则的改变发生时，就会居于劣势，竞争对手不只要对改善加以响应，还要快速调整它们对市场的目标和看法。破坏的能力在静态环境中，进行某一系列的行动或是维持某一个优势的承诺，往往有警告竞争对手不要攻击这个优势。但在动态环境中，承诺不足能够产生警告竞争对手远离该优势效果，因为优势是可以被瓦解。所以企业要发展弹性的能力，这种能力可以加强它们的行动，却不会泄漏它们的策略位置，也因此更具威胁性，这种弹性和难以预料能制造破坏，让对方因竞争对手的潜在威胁而有不同的行动。第三个S：快速行动的能力静态环境：是以加快现有运作为重心，公司若要获致更快的速度，就必须牺牲品质或弹性，机器运转的速度提高了，品质往往就会下降，提供服务的速度越快，所提供的服务就越标准化，越不符合个人的需求，因此为了运作得更快，公司就越集中化，在此速度讲的是运作的速度，而不是组织和策略改变的速度。动态环境：公司的心力集中在发展快速行动和改变的能力，所有的优势是暂时的，只有时间是永不停止，由于公司必须快速地从一个优势转移到另一个优势，所以组织必须发展出立即改变的能力，为了获致更快的速度，各公司无不重新调整它们的组织结构、制程和个人的行为。扁平、团队导向的结构取代了僵化、缓慢的阶级结构，让决策和行动都可以快速完成，所以个人行为和组织文化也都在改变中，以创造出更投入的员工，并方便小组工作的进行。第四个S：出奇制胜的能力静态环境：贯彻始终和承诺是静态环境中的成功关键，因它可以帮助公司维持现有的优势，就如运动员只有集中全力并反复练习某一项活动才可以出类拔萃。此种公司其行动和策略是一清二楚又毫无变化，更无法创造出奇制胜的效果。动态环境：重心不在于维持现状，公司若一心一意追求创新就会积极发展和运用具有弹性的知识和核心能力，并藉由这些科技和产品彻底改变公司内部还有外在市场，所以出其不意是让对手永远无法确定下一球会来自何方，而出奇制胜的能力能迫使竞争对手维持高度的警觉，并制造未知的状况让对手疏于防备。破坏的战术静态环境的战术是以维持现有优势为重点，这些战术主要是贯彻一系列特定的行动，并阻挡敌人攻击其碉堡，但超优势竞争的战术需要更快的速度、更高的弹性、更难预料的特性，其目的就是在制造破坏，其战术不是一个个中、长期计划而像拳击赛中所使用的战术，拳击选手训练他的反射神经，并计划好攻击组合，但在比赛当中仍必须快速思考，迅速改变攻防的方向，战术不停将信息回馈给公司，这样公司才能根据对手的反应来调整它的远见并加强它的能力。第五个S：改变竞争的规则静态环境：其竞争规则是长效的规则，这些规则确保各公司不会踰越界限，并严守这些规则以避免触发极端的报复。动态环境：公司寻求各种方法来破坏既有的竞争规则，改变竞争规则可以粉碎产业中既有的观念和标准模式，藉以破坏竞争规则的改变会造成内部的破坏，因为这种改变会逼迫组织改变它对竞争的看法，所以积极展望未来不光是为了要因应趋势，还要创造机会改变竞争规则和破坏现状。第六个S：告示策略意图静态环境：告示的目的在于巩固公司策略优势，告示可以展现公司从事一连串特定行动的承诺，也可以用来促成暗中的合谋，告示清楚揭示公司努力的方向，并警告竞争对手远离这些地盘。动态环竞：可运用告示展现它们求胜策略意图，却不展现它们的特定行动，告示是不需要投入特定的固定资源才能叫人相信，这点让告示的公司有更大的弹性进行未来的行动，竞争对手只能不断猜测真正的行动会是什么，这样会造成更大的破坏，因为竞争对手难以进行正确的分析。第七个S：同时和一连串