销售人员的行为面试法.ppt

销售人员的行为面试技巧 2 课程大纲 从销售人员招聘历史数据看问题销售人员的胜任力要素销售人员的行为面试技巧 3 讨论 在销售人员的面试过程中你有哪些困难和问题 4 宴子使楚 橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳 zhi 叶徒相似 其实味不同 所以然者和 水土异也 5 人员异动情况 bj 6 人员异动情况 bj 7 历史数据 bj 8 历史数据 bj 9 历史数据 bj 10 人员异动情况 sh wx 11 人员异动情况 sh wx 12 历史数据 sh wx 13 历史数据 sh wx 14 历史数据 sh wx 15 人员异动情况 gz 16 人员异动情况 gz 17 历史数据 gz 18 历史数据 gz 19 历史数据 gz 20 总结 简历筛选 人员来源的问题面试技巧的问题管理能力的问题 21 销售人员未来的业绩取决于 预期业绩的三个组成成分 对其工作目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 22 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料 行为 技能知识态度 价值观自我定位需求动机人格特质 23 讨论 本公司销售人员胜任力要素 24 分析洞察能力 协调推进能力 客户关系搞定能力 自我管理能力 销售人员胜任能力模型 欧迪办公 中国 销售人员胜任能力模型 25 销售人员产生销售业绩的要因 26 销售人才的 5种维生素 27 不同时期和业务类型需要的业务能力 28 不同时期和业务类型需要的业务能力 29 情景演练 简历 odc chengguowei sales doc 30 行为描述面试 行为描述面试 bd 假设前提1 一个人过去的行为能预示其未来的行为2 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对未来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为与空缺岗位所期望的行为模式进行比较 31 行为描述面试的步骤 步骤一 介绍和解释 步骤二 让应聘者描述自己最重要的工作和责任 步骤三 行为事件访问 讲述关键事件 步骤四 结束 32 步骤一 介绍和解释 与应聘者建立信任关系 使其感到轻松 愉快并愿意讲出自己的事情 在这一阶段要做到 使应聘者感到轻松 激励应聘者参与 强调面试资料的保密性 如果录音则需取得应聘者的许可 33 步骤二 让应聘者描述自己过去的工作和职责 所问问题包括 您目前的职务或头衔是什么 您向谁汇报工作 或 你的直接领导是谁 谁向您汇报工作 或 您的直接下属有多少 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么 注意 这一部分不要花太多时间 通常5分钟左右就可以了 34 步骤三具体的行为事件访问 让应聘者讲述关键事件 事件应包含以下几个方面 事件发生的情景 事件所涉及的人 应聘者在该情景中的思想 感受和愿望 应聘者在那个情景中究竟是如何做的 事件的最终结果是什么 35 步骤四结束在面谈即将结束时 要向应聘者致意诚挚的谢意 对应聘者的配合表示衷心的感谢 36 star原则 s t a r 37 情况和任务是指应征者行为的背景和处境 以帮助解释他为何有这样的表现构成情况或任务的因素包括 应聘者的职务或工作程序有所变更主管或客户对应聘者提出特别的要求要应付紧急的工作限期 或需要另一位同事合作完成工作 情况和任务 38 我的工作包括输入最新的存货目录 当公司最大的货仓租约期满时 我们便要重新考虑存放什么货品及货品的数量 在地震发生后两个月内 客户致电公司保险部的次数比从前多了三倍 去年三月 当新的医疗保健计划正式实施 我们部门的角色出现了很大的改变 情况和任务 举例 39 行动是指应聘者因应某个情况或某项任务所做和所说的 透过这些行动 了解应聘者过去的工作表现 因此可说是行为事例的关键 行动也能显示应聘者没有做到或没有说的部分 行动包括以下各项 完成某项工作的步骤如何筹备进行工作项目如何应付紧迫的工作期限 或如何避免工作延误所带来的损失本应做但没有去做的预防措施 行动 40 在得悉公司的货仓面积将被减半后 我联络主要的供应商 询问他们如果每月购货的数量不变 但改为每两周送货 价格会有怎样的调整 客户购买家居保险的需求突然提高了 公司来不及聘任和训练新一批的营业员 我于是提出推行奖金计划 鼓励公司各级员工 包括行政人员 接待员 打字员 和营业员等 机构进行重组 护士需负责额外的工作 以往由社工处理的一些物理治疗时间安排表现在交给我们负责 我曾多次写报告向上级表达额外的工作会使护理服务的素质下降 我甚至在同事之间传阅一份请愿书 行动 举例 41 结果是指应聘者行动所引致的效果 以显示应聘者的行动是否适当或有效 结果 42 因改为每两周取货而增加的成本 远少于公司租付货仓的费用 就是有突如其来的订单 我们也可通过速递公司运送零件 所需的成本仍比在仓内维持一个月量的存货为低 会计师指出我提出的方案可助公司每年减省差不多四十万的开支 虽然员工需加班工作 但没有人显得疲倦 大家都想得到额外的奖金 后来我们的办事处取得全季度最高的营业额 可惜我们最终都无法与管理阶层达成协议 部门里三位表现出色的护士离开了 六个月后 医院再次改变政策 但为时已晚 护士的士气已大受打击 结果 举例 43 star的三种类型 三要素 为什么做 怎样做 结果如何 完整的star 包括情景 任务 行为 结果部分的star 缺一部分或更多部分的star假的star 反映应聘者的情感或意见 或是模糊的理论 44 分析下列信息属于哪一类的star 我认为市场营销是策划销售方案 通过向客户推广和宣传公司的产品 实现既定的销售目标 这里面市场信息的搜集和销售策划最重要 刚进公司的时候 我负责爱立信交换产品的维护工作 我通过学习安装文件 向督导请教 在3个月的实习期内顺利完成任务 我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发 在原单位发展空间小 主要是翻译资料 订货 看货 验货 没有机会接触技术 案例分析 45 发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景 他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为事件 46 假行为事件 在面谈中 如果应徵者讲述的是假行为事例 面谈者应提出跟进问题 引导应徵者回答具体的行为事例 所以面谈者须判别行为事例的真伪 下列三个练习有助于我们辨别行为事例 47 假行为事件 练习 一 48 假行为事件 练习 二 49 假行为事件 练习 三 50 判断行为事例 举例 在接到紧急订单时 主管要求我们加班赶工 并答允补薪 我没有答应 因为我约了朋友打球 a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 51 判断行为事例 问题1 1 我认为要当一位出色的销售主管 其中的一个关键在于细心了解员工需要 和体恤他们的感受 a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 52 判断行为事例 问题2 2 上次与客户洽谈业务 我是洽谈代表之一 那次的洽谈气氛原本很紧张 双方各不不让步 但最后我们还是争取了大部分要求的条件 a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 53 判断行为事例 问题3 3 每次在会议上遇到客户提出反对意见时 我会先了解对方的观点 然后说明产品能如何满足客户的需要 企图说服对方 这个做法往往能奏效 a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 54 判断行为事例 问题4 4 客户提早了交货日期 造成对我们销售部门 采购部门有很大的压力 但我们群策群力 分工合作 终于把工作完成a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 55 判断行为事例 问题5 5 当我最初担任这个职位时 公司内没有一套记录客户投诉的系统 后来 我设计了一套操作简易的电脑程序 并教同事怎样使用a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 56 判断行为事例 问题6 6 如果由我出任工作小组的组长 我首先会做的是重新安排主要的工作程序a 完整的行为事例b 假行为事例不完整的行为事例 需要补充以下资料 c 情况 任务d 行动e 结果 57 不完整的行为事例 当应徵者的确在讲述行为事例时往往只交待部分的资料 例如只谈论情况和所做出的行动 却没交代结果 或只叙述情况和结果 却粗略地讲述做出的行动 在这种情况下 面谈者应提出跟进问题 让应徵者补充资料 以求获得完整的行为事例 判断行为事例是否真实和完整 是需要经过练习及累积经验的 以下的练习就是给你锻炼的机会 58 行为描述面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件 非假定的事件或抽象的观点 以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单 应通过提问或追问 引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到 我们 应问清指谁 要确认其在其中的角色不要过多重复被访者的话 避免应聘者理解为引导性问题 59 行为描述面试中面试者的角色定位 不要作情况调查员 afactfinder 避免问你在大学的成绩如何 学过哪些课程 管辖过多少人 因为 通常都不能反映一个人的价值观 动机 自我认知能力等不要作治疗专家 atherapist 避免问你对这件事怎么看 你的感觉是 因为 通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强 60 不要作理论专家 atheorist 避免问怎么样 为什么 因为 与其做事的动机 能力也是不完全相关的 不要作算命先生 afortune teller 避免问如果 你会怎样 因为 回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断 而非个人能力的真实信息 的影响 不要作推销员 asalesman 避免问诸如 你不认为 之类的问题因为 带有某种倾向性与引导性 而无法将与应聘者的动机 能力相关的信息反映出来 行为描述面试中面试者的角色定位 61 可以问不要问你当时那样做 是怎样想的 你为什么这样做 你当时做了什么 若是可能的话 你会怎么样做 请你谈谈你曾经面试的最好的你通常的做法是什么 和最差的人的经过 你通常怎样面试 选拔人才时 你一般看重什么 行为描述举例 62 跟进问题 跟进问题分三类行为事例的问题理论性的问题引导性问题 63 行为事例的问题 行为事例的跟进问题要求应徵者就行为提供具体的资料 应徵者要描述 一次曾有过的经验 有一次 一个情况 或 一个例子 下面是一些跟进问题 请说明一个你采用那种方法的具体情况 你怎样处理那个顾客 你说这办法行得通 请具体地说明怎样行得通 64 理论性的问题 理论性的问题主要询问应徵者的理论和意见 对一个题目或情况的看法 或者他们会或想怎么做 而不是在具体情况下做了什么 理论性的问题是没有效的 因为人们通常用理论及意见去回应 而不是具体的行为事例 以下图表说明理论性的问题和行为事例问题的分别 首两项理论性问题已改为行为事例的问题 请把其余两项理论性问题也改为行为事例的问题 65 66 引导性的问题 引导性问题促使应徵者提供它认为你期望的答案 这种问题的提问方式暗示了一个正确回应 鼓励应徵者做出那种回应 下面的表说明引导性问题与行为事例问题的分别 首两项引导性问题已改成行为事例的问题 请把其余两项引导性问题也改为行为事例的问题 67 68 需要跟进的情况 第一种情况 应聘者提供不完整的的行为事例不完整的行为事例 首先需要辨认缺少哪一部分 然后要提出跟进问题 补充缺少了或不清楚的部分 这是重要的技巧 因为及时爽快回应的应徵者 也常常只讲出部分的情况 因此需要跟进 才可取得欠缺的资料 69 需要跟进的情况 第二种情况 应聘者提供假行为事例若应徵者提供假行为事例时 不论是含糊的陈述 意见 理论 预言等 都是要跟进的时候 像跟进不完整行为事例一样 关键在于辨认应徵者回应的内容 然后提出行为事例的问题 发掘所需的资料 70 需要跟进的情况 第三种情况 应聘者提供了完整的行为事例 你希望在同一个问题下取得另一个行为事例在取得完整的行为事例后 就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例 这时 应提出跟进问题 以取得更多事例 事实上 应徵者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例 面谈者也可利用这项技巧 获取相反的资料 例如 在应徵者举出一个例子 说明他怎样有效处理一次单独讨论