ERP经典案例点评.docx

评案例赏点评：ERP生产计划乱了ERP上线了，雅杉集团（雅杉集团是集纺纱、染色、织造、整理、衬衫生产为一体的外向型集团企业，年产各类面料6000万米，衬衫300万件，年销售额9000万美金）计划组的成员终于可以轻松起来了，从此就要告别这些讨厌的工作：每天加班加点，找采购部要原材料，找制造部要产品，跑到仓库看库存，跑到车间看生产，应付销售部门的投诉。有了ERP，生产计划可以自动完成，计划员只要不时查查有没有人员请假，有没有机器维修，有没有大批的产品质量问题，在ERP系统中改改资料、参数，把安排计划的事交给ERP吧，一切就这样简单。这是在ERP选型过程中，ERP销售顾问向他们描述的ERP中制作生产计划的诱人前景。想到这一切马上就要变成现实了，每一个计划组的成员都像立刻要冲出笼子的鸟儿一样兴奋。但经过一段时间的使用，他们才发现远远不是这么回事，ERP系统计划的功能远没有他们想象中的那么完美。刚用ERP系统，发现ERP不但没有想象中的那么好，甚至还不如信息部写的那几个功能简单但方便有效的工具。整个计划工作被ERP搞得一团糟，有时工人忙得团团转，加班加点也满足不了客户需求，有时又无事可干，搞得费工严重。一时工人们怨声载道，领导们横眉冷对，客户们投诉不断。黎凯作为ERP项目的执行负责人，面临着巨大的压力。那一天，一向对黎凯颇有好感的领导终于忍无可忍了，把黎凯叫到没人的地方，狠狠训斥了一顿。黎凯申辩说ERP的使用才刚刚开始，有些东西都不懂，需要不断学习与摸索，但领导一脸不信。领导：ERP不是将什么都算好了吗？黎凯：但它算出来的东西需要调整！领导：调整什么？黎凯：ERP给出采购建议、生产建议，但根据我的经验，完全按照它的那种安排根本就行不通。领导：那么我们要ERP有什么用！你说说花了几百万买的ERP为什么就行不通？黎凯：请给我一段时间，我现在对ERP的运算逻辑还不太熟悉。领导：给你一个月时间，如果下个月的计划工作还像这样，.领导没说完就被更大的领导找去了，但黎凯知道省略号后面的意思。幸运的是，接下来的两个月生产任务较少，让黎凯能喘口气，腾出功夫将ERP中是如何制作生产计划的问题好好研究了一回，并通过实践中的摸索，黎凯明白了现实和理想之间为什么存在这么大的差距： ERP对计划员的要求高了而不是低了。原来以为ERP实施后，计划员的工作简单了，只要在系统中调出ERP计算出来的这个那个结果就可以安排生产了，这是很好的理想。现实是，ERP实施后对计划员的要求更高了，需要计划员不断研究ERP系统及ERP原理，不但需要知道结果，更重要的是需要知道生成这些结果的过程，只有将这些因果关系都理顺了才能进行合理的计划安排。ERP提供了许多计划工具，诸如MRP、CRP等，还有其它各种各样的根据企业要求定做的客户化工具，如各种分析图表等。作为计划员，只有熟练掌握并巧妙运用这些工具后，才能发挥ERP制作计划的强大威力。正如下象棋，你有车有马有炮有卒，但如何将这些棋子运用，却因人而异，同样16个棋子，用好了就是胡荣华柳大华，用得不好就像在下了。ERP整合了企业大部分生产资源，提供了令人惊叹的海量信息，但如果不会处理分析，这些信息只是垃圾一堆。 不要幻想亡羊补牢。开始使用ERP时，由于上线期间工作量巨大，存在侥幸心理，在整理及导入基础资料过程中发生了许多错误，这些错误严重影响了上线后ERP计划的准确性。有时一个字段可能影响到一大片数据，黎凯称之为ERP蝴蝶效应。当然，在工作中，这些错误逐渐被发现，且一项一项地得到了纠正，但我们确实为此付出了相当大的代价。 计划员的经验还是相当重要的并没有过时。ERP只是一个工具，实施ERP后，计划员以前积累的经验在计划制作中还是占了主导地位。不过我相信，经过逐步积累，以前的经验会逐渐被新的ERP环境下的生产计划制作经验所代替。 永远不可能完全按照ERP的建议组织生产、采购。首先，ERP中的MRP运算，其需求时间按所谓提前期（Lead Time）进行运算，实际生产中怎么可能只按提前期组织生产而不去考虑实际生产能力呢？开始我一直有个疑问，就是MRP运算时对于时间需求为什么只考虑提前期，而不按生产能力进行运算？最近我才有些想通了，一者那样计算时间太久，二者当许多物料在相同时间用到同一工作中心时，较难确定其优先级，三者即使确定了其优先级也不能保证前道工序的半制品能在数量与时间上满足后道工序。其次，有些生产、采购建议从理论上讲可行，但实际生产中却不可行。例如，某半制品，可能按建议第一天生产2个，第二天生产1个，第三天生产3个，在实际生产过程中考虑批次成本，完全应该将这几个生产建议合并成一张生产单。经过这些日子的使用，现在黎凯觉得ERP真是一个做生产计划的功能强大的工具，是工作的好帮手，一天也离不开它了。但黎凯心里清楚这个工具身上还蕴藏着很多潜力。生产管理是制造业企业管理的首要职能。企业要实现管理信息化，生产管理是主要需求，也是ERP功能的主线。所以说，生产管理一直是ERP应用的重点，又是难点。制造业企业离不开生产。生产是一个过程，它贯穿于市场营销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。生产管理是企业管理的重要内容，包括生产计划和控制，即在拥有准确的数据的基础上制定有效的计划，正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题，这些都是制造业的共同点。说是难点，因为制造业生产管理具有鲜明的行业特点，像服装和机械虽然同属离散制造，但又有很大差异。即使同属纺织行业，棉纺织厂、印染厂、服装厂又有很大不同。实际上，生产计划受到多种因素的影响和制约：第一， 软件产品的功能，在同行业有无成功案例，是否能够适合企业所在行业的特点，是否满足企业的需求；第二， 实施顾问的水平，有无行业背景，是否掌握软件功能，是否深刻理解用户的生产计划流程；第三， 企业的应用基础，是否准确表达了需求，是否了解信息系统所能够做到的事情。从行业的视角观察，纺织服装企业CAD得到很好推广，收效显著。ERP应用的不少，但是成功使用的大部分是财务管理、进销存管理等，生产管理部分往往只有统计功能，计划和调度功能比较简单，真正实现生产计划的很少。其中还有相当部分是定制开发，水平难以保证。在实施和运行阶段出现的问题比较集中。有的系统没有达到预期的效果，有的系统未能正常使用，都要做具体分析，既有观念落后，体制制约，人员素质低，管理基础薄弱等管理因素；也有总体方案脱离实际，产品和供应商选择不当，实施顾问水平低等技术原因。雅杉集团作为大型的联合企业，实现生产计划信息化的决心很大，难度也很大。而实施初期所出现的情况具有一定的典型性。仅从简单的介绍分析，所使用的ERP软件系统应是成熟产品，生产计划“功能强大”；企业本身有应用基础，有专业化人员，ERP项目组对问题的分析有条有理，皆为成功应用的有利因素。我认为影响计划效果的主要原因有两条：首先，上上下下对ERP应用产生了不切实际的预期，领导认为ERP什么问题都能解决，计划人员认为把数据输入后什么都不用管，项目组在实施阶段也对势必出现的问题毫无准备，从而造成要返回头来重新总结分析的境地。究其原因，是在项目实施之前和实施过程中实施方与用户方沟通不够，培训缺失，因为实际情况绝不仅仅是“销售顾问描述的ERP制作生产计划的诱人前景”。ERP生产计划是一个先进工具，适合于中长期的主生产计划，对于产销协调、产能规划很有优越性，但也存在诸多局限，在细化管理和沟通的环节，如设备能力差异、原材料辅料供给、临时变化因素等方面，计划人员的作用不可替代。况且，系统制作的计划也要基于计划人员的经验和对系统功能的熟练运用，确实“对计划员的要求是高了而不是低了。”其次，基础工作准备不足，体现在实施阶段中整理及导入基础数据过程中发生了许多错误，这些错误必将严重影响上线后生产计划的可行性。企业大量的基础数据必须完整、正确和规范，必须按要求统一编码，按时录入。在此基础上建立的数据库才能为ERP提供全面、准确、及时的信息，才能制作出可行的生产计划。所以一直有“输入的是垃圾，输出的必然是垃圾”的说法。在ERP运行中，数据准备是一项十分艰巨的工作，尤其在那些原有管理不规范的企业。黎凯已经分析出问题的所在，就可以有针对性地采取措施，对症下药，多方面相互配合，深入推进，亡羊补牢，未为晚矣。比如：开展ERP培训补课，区别不同对象，对集团领导、中层干部、专业人员、计划人员和一般业务人员要配备不同的课程。尤其像负责主生产计划的计划员，需要具备较高素质，不仅要熟悉业务，还要了解有关的产品、车间生产能力、客户、协作单位等信息，深入学习软件功能，熟练掌握ERP计划编制，才能合理有效地利用企业的各项资源。整理规范基础数据，按照要求统一编码，投入力量，按时录入。重要的是保证数据的准确性和合理性，同时建立一套严格的管理制度和奖惩办法。这不仅关系计划部门，还需要其他各个部门密切配合，使他们认为这是他们自己的工作。建立起一套数据准备的业务规范，也是基础管理的重要内容之一。明确ERP计划的目标和范围，即结合本企业计划特点做一个重新评估，调整过高的预期，尤其要强调计划的可执行性。企业的生产计划必须是现实和可行的，否则再正确的目标，再先进的方法也没有意义。加强计划执行能力，有效控制计划的执行过程，才能看到计划的效果，以此作为评价业绩和改善工作的依据。可以加强生产现场数据的及时采集，与车间作业现场管理结合起来，有必要时采用一些相关的软件系统，但是要注意与ERP的集成。纺织服装企业实现ERP生产计划不容易，要发挥信息化系统的优越性，更要付出艰苦的努力，希望雅杉集团能做到这一点，在生产计划编制方面有所突破，并总结软件产品选择、系统实施、系统运行应用过程中的经验，为其他企业做出示范。ERP中的生产计划也许是最被人误解的功能。作为整个企业资源规划的核心，人们总是想当然地希望信息系统能自动建议最“优化”的物料与生产计划，身处快速成长期的中国服装纺织行业更是如此。笔者接触过的在服装行业从事信息化工作的人士，无不把对生产管理进行自动规划与优化列为实施ERP的最大理由。的确，快速多变的客户需求以及纷纷扰扰的企业内部环境已经成为服装行业生产及物料计划员们不能承受之重。各ERP厂商们自然也把生产计划功能作为其产品的重要卖点，不遗余力地进行宣传与推销。似乎只要上了ERP生产计划，一切问题均会烟消云散。但实际情况远非如此，就笔者接触过的纺织服装企业而言，能够从ERP生产计划中获益的寥若星辰。这是什么原因呢？案例中的雅杉公司面临的是非常典型的生产计划困境。同时受到供应链两端挤压的纺织服装行业，面临物料种类繁多、生产提前期短、工艺路线复杂、客户要求多变等种种困扰。靠计划员的大脑排出的生产计划，往往顾此失彼。不是生产线布置不合理，就是生产流转期过长，要么就是物料到货期与生产开工期不能匹配，白白浪费了生产能力。有一套能考虑各种约束条件，并做出合理优化的ERP生产计划，是自然而然产生的迫切需要。在我看来，ERP在企业资源管理中的应用模式，具有三种常态。一种是控制流程。通过系统内置逻辑，迫使用户必须在系统内依照前后具有依存关系的步骤进行操作，从而达到规范操作流程的目的。典型的例子为订单的处理模块。一种是决策辅助，即系统利用集成的优势，让用户能比较方便地查询到各种相关信息，但系统不会完全自动为用户选择处理方案，需要用户根据有关信息做出判断。比如物料计划就是这类典型的例子。另一种是优化方案，即系统利用强大的运算能力，在内置核心算法的驱动下，提供对问题的处理方案，以期达到取代人工决策的目的，市面上形形色色的产率优化器就是典型的例子。对生产计划优化的期望就属于最后一种。电脑能做出这样那样的决策，基础在于系统内根据企业实际情况构造了数学模型。拿产能计划来说，系统需要先输入各种产能资源（工作中心）的相关数据，如人数、工作时间、工作班次、工作日历、目标效率等，在此基础上计算出某个特定时间周期内总可用工作时间，即有效产能，然后根据每种产品的难度，分别设置不同的工艺路线，并决定由此带来的工作量，即载荷。载荷根据生产订单开始与结束日期的不同，在该周期的有效产能中占据一定的工作时间，从而形成了产能计划。了解了这个原理，你就会明白数学模型与现实的吻合度，将会左右生产计划的现实性。纺织服装行业面临的是非常动态的内外部环境。生产工人的流动性大，造成了产能数据的不稳定。每当生产工人新老交替，学习曲线便来侵扰有效产能。载荷估算的随意性，又造成了现实与计划之间的严重脱节。如此一来，“垃圾入，垃圾出（Garbage in， Garbage out）”的预言便又一次灵验。另一个严重影响生产计划的问题，来自于相关信息的时效性和准确性。比如生产订单的下达时间，与原材料到料期息息相关。可以想见，如果原材料仓库的管理员不及时把原材料入库信息汇报入系统，生产计划员就无法及时下达生产计划，从而会造成生产安排上的脱节与混乱。计划员自身的业务能力也制约了ERP生产计划的充分应用。应当承认，我国现阶段物流与生产管理的从业人员，特别是纺织服装行业中相关人员的业务水平偏低。在项目实施中实施方对控制流程培训一般较为充分，但对决策辅助类的功能培训往往不足，造成了正式启动后，一旦面临复杂的现实情况，计划员束手无策，干脆抛开ERP系统沿袭原先手工计划的作业方式。久而久之对ERP生产计划产生强烈的不信任感，最终导致实施的完全失败。要克服上述的问题，必须建立起有效的配合流程。根据笔者的观察，实施较为成功的企业，一般都会有以下一些举措：第一， 对影响计划的一些基础数据定期给与审查与修订。可以利用ERP的数据储存优势，在系统启动以后的一段时期后，对订单的计划与实际执行情况进行统计分析，从而能根据企业实际制定出较为准确的基础数据。在工艺路线、用料清单产生变化时，生产计划部门要有机会参与讨论与审定，以便做到心中有数。第二， 开展各类工业工程活动，通过对操作步骤的规范化，工时效率的标准化，达到提高生产效率，稳定有效产能的目的。在大批量生产展开之前，通过打样等前置环节，在开工以前就进行准确的载荷估算与设定，从而为生产计划提供坚实的数据基础。第三， 系统应用，培训先行。 ERP所提供的功能是基于现代物流理论发展的基础上的。因此培训的内容不应该只包括软件操作的培训，还应该包括相关理念的沟通与训练。成功的实施项目都具有比较系统的技能传授环节。在培训过程中要假设并模拟各种业务情境以及异常处理，训练计划员的快速应变能力。第四， 谨慎选择ERP生产计划处理层次。一般实施ERP 生产计划的企业，都非常希望能“一管到底”，恨不能把所有生产工人的活动状态均反映到系统内，以为这样就能充分掌控生产现场情况，做出合理计划。殊不知，在统计波动与复杂多变的现场环境双重影响下，由这样的思路制定的生产计划反而更加缺乏对实际生产的指导意义。合理的生产计划应该展开到有效产能比较稳定的层次，这样通过系统逻辑推算的生产周期才会有现实指导意义。生产现场管理人员，如车间主任或工长的智慧与指挥能力，同样不能够忽视。系统构建的数学模型纵然再复杂，在更复杂的现实情况面前，总是过于简单与理想化的。ERP内计算产生的生产订单一般下达到车间或者流水线层为宜，而把该层以下的具体人员调配权，下放给现场管理人员根据实际情况，依照自身经验进行处理和调整。做好计划与执行的分层授权，是ERP生产计划应用成功的关键。只有将以上举措，紧密结合ERP系统本身提供的生产计划功能，才能真正为企业带来效益。多管齐下，案例中的黎凯先生也才可以高枕无忧。由雅衫集团ERP实施过程来看，雅衫集团ERP项目准备方面存在明显的不足，主要原因是：风险意识不足、领导认识模糊、业务部门参与支持不力。雅衫人风险意识缺失。雅衫ERP实施项目，由于受ERP销售顾问“诱人前景”的误导，对ERP项目的实施难度和困难估计不足。根据统计，一般只有15%左右的ERP项目能按期、按照预算实现项目目标和成功实施，而有约一半左右的ERP实施项目会出现问题。因此，只有在ERP项目实施前建立风险意识，全面了解实施过程中可能出现的风险并且采取相应的措施积极地防范，才有可能加大ERP实施成功的概率，而雅衫方面没有这方面的准备，加上ERP知识转移工作不到位，雅衫项目组和业务人员对ERP项目目标和成果认识不清，没有充分理解ERP在管理上的意义，造成先期的ERP实施采取被动适应的工作方式，业务模式也没有什么新的建议和改善，导致工作相当被动，几近失败。雅衫领导层对ERP认识模糊，混淆了ERP软件与ERP系统的概念。 错误地认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题，“花了几百万买的ERP就应当行得通”，忽视了ERP实施实际是一场管理变革，是企业实际运作、管理规范和ERP软件系统整合对接的过程。更为严重的是在ERP实施工作中，雅衫领导缺少对ERP项目实施相关的基础管理和变革管理工作的支持，而这些工作是需要得到企业高层坚定支持才能完成的。业务部门介入不充分。从雅衫案例来看，ERP实施工作更多是由项目组人员摸索研究进行的，尽管项目组已经体会到ERP一些精髓要义，但是由于业务部门参与程度不足，造成许多业务人员是以被动跟进和坐享其成的心态对待ERP项目相关运作，这种状况反过来又加剧了项目风险。由于介入不足，业务人员对ERP的认识也会大打折扣，遇到问题无从解决；同时也容易形成企业的实际业务运作与ERP系统实施脱节，出现ERP实施过程中的业务、IT两张皮现象。一些成功企业的案例证明，ERP实施主体最终应当是业务部门，如果业务人员没有充分理解ERP系统、没有主动参与ERP实施应用工作，ERP是不可能用起来的，ERP项目蕴藏的很多潜力是无法发挥的，这无疑会影响到企业实施ERP的效果，对于ERP在企业进一步推广与应用也是极其不利的。ERP持续改进的工作建议： 应当明确ERP系统建设就是促进、提升企业管理，使企业管理不断完善、不断改进的一个过程，雅衫集团各个层面人员的思想观念上有待于更进一步更新，需要明确以下几个观念：ERP不等于计算机系统：企业信息化建设进入高级阶段的标志之一就是整合集成企业核心业务管理的应用系统，而在这个阶段最有代表性的是建立企业资源计划系统（ERP）。利用ERP实现扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报，这是许多企业领导者和业务人员梦寐以求的愿望，也是一种趋势。但是这种愿望不是简单引入一个软件就能轻易实现的，实施ERP不能等同于上一个计算机系统。实施ERP是希望企业能对整个供应链资源进行管理，同时在实际运作中体现一些先进的管理思想，并在具体工作环节做到事先计划、事中控制与事后分析。因此变革是必须的，包括管理上的提升以及现场改造。所以ERP实施过程中发现的问题，不仅仅是计算机应用问题，更多要从管理、软件系统和现场改善等方面进行解决。ERP即是哲理也是管理工具：我们知道ERP是结合不同时期的经济热点，对企业运作管理起到了相当重要的作用的理念和工具。作为企业管理思想，ERP丰富了MRPII的内涵，倡导实现企业产品研发、核心业务和数据采集的内部集成和企业与供需链上所有合作伙伴外部集成，“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链”；而作为一种管理工具，ERP又是一套先进的计算机管理系统，它通常由产品研发和设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存、财务和人力资源等方面相应的模块组成，采取集成优化的方式进行管理。通过ERP实现企业运行集成化管理，这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表述。因此人们常说ERP即是哲理也是管理工具，是涉及企业经营管理、业务运作和信息技术应用的庞大系统工程。ERP实施工作要与业务紧密结合，做好基础工作：具体到ERP实施项目，一方面要认识到ERP把管理、业务和IT拉得更近、融合得更紧、集成性更高，因此实施过程中，有意识在管理理念上注重企业管理的整合优化梳理工作，注重企业具体业务运作和ERP软件的结合与匹配集成；另一方面要清楚ERP并不是什么纯理论的科学命题，而是源于企业实践，与企业业务运作密切结合，实战性很强，因此需要企业做大量的基础工作。ERP是一个三分系统、七分实施、十二分数据的繁杂工程，是一场每前进一步都要反复进行业务论证，工作量极大、风险很高的管理革命。在具体ERP实施过程中还要集中精力突破以下难题：企业的业务运作怎样与引入的ERP系统和ERP管理理念相匹配，这是ERP实施的入门关。这一步工作需要通过流程梳理、基础数据整理、系统模拟运行、系统测试等大量的基础工作去实现，这一步工作十分关键，也十分繁杂。雅衫前期ERP的实施工作主要是围绕这个难点展开的。将ERP的推进主体由信息技术部门转向业务管理部门，将ERP的参与者由管理层扩大到全体员工。由于ERP不是纯IT项目，是一个以管理为主导的企业信息化综合项目。因此ERP系统环境建立之后，工作重点将转移到怎样将已经完成的ERP流程和具体业务运作紧密结合应用问题上。具体要素是：应当提供什么样的制度保障；怎样做到业务和IT不是两张皮而是统一体；ERP运行怎样融合到业务部门日常操作过程中去；ERP实施工作主体怎样平稳地由项目组转到具体操作的业务部门；实施队伍和内部顾问团队建设怎样由项目组扩展到业务层面；怎样建立一种机制保证ERP系统运作的绩效考核和持续改进。雅衫ERP项目正面对这个难点。对于雅衫和实施ERP企业来说，如果ERP第一个难点已经突破的话，应当及早要求业务部门承担起ERP系统和具体业务运作结合应用的工作。ERP系统怎样发挥它集成效应和综合效益，建立对应的数据模型，摸索实现方式，为领导层提供决策工具。同时要求企业各级领导要学会使用ERP项目成果，各级领导除了对ERP项目提供支持之外，还要充分了解ERP系统，对ERP系统的应用提出具体明确要求。这是推行ERP环境下，各级领导和管理人员必须达到的要求。相信雅衫ERP实施项目能根据前期的经验和成果实现管理进步和技术进步的双重跨越。雅杉集团的ERP实施“成功上线”后碰到的“上线不成功”问题，是近几十年中国企业实施ERP失败或者没有达到预期效果的一个典型缩影。雅杉集团是一家外向型大型企业，像这种类型的公司，肯定要上ERP，只是选择什么时候上的问题。从案例里面描述的事实，最基本的实施目标都没有达到，在最初的一段时间，计划工作一团糟，降低生产效率，影响客户交付。这种后果站在专业ERP实施角度是不可接受的，我们可以认为ERP的前期实施是失败的，后续工作需要花费更大的代价才能弥补错误，减少损失。雅杉主要的失败之处有以下几点：第一， 在上新的ERP系统，雅杉的ERP系统实施规划工作没有做好或者没有做。她应该从满足企业经营战略需求的角度出发，进行信息化战略规划。ERP系统规划是其中的一部分，ERP系统规划的好坏，取决于是否有合适的人才，公司内部直接负责人黎凯甚至在ERP知识理解上都有一些欠缺，更谈不上有项目实施管理的经验；从案例描述的事实看，ERP实施顾问方也不是很专业，犯了几个严重的错误。造成这是情况是非常遗憾的。要避免这种情况，企业应该知己，知彼，了解ERP的基本知识，在内脑缺乏的情况下，可以借助外脑，走访ERP供应商，咨询公司或学术机构，甚至同行，制定详细的近期和中远期规划，最好分步分阶段实施。第二， 没有或者没有完全按照