旭辉集团人力资源管理提升建议书.ppt

北京丰收企业管理顾问有限公司2009年12月 用心 携手 分享 旭辉集团人力资源管理提升建议书 2 基于旭辉战略要求下的人力资源工作目标认识旭辉人力资源现状分析丰收的初步解决思路合作建议与实施方案 目录 3 明确品牌战略及其管理体系 打造多渠道 多元化 多层次的融资体系 完成境内收购上市或境外ipo上市 近期目标 2012年前 中长期目标 2015年前 规模 双100亿 物业资产20亿 年租金2个亿 地位 国内50强 上市房地产企业20强 进入第一方阵 成长 主营业务年均增长40 净资产收益率30 40 持续发展 2015年拥有200万方的土地储备 加大二三线城市投资 关于旭辉的战略设想 4 关于旭辉战略原则的建议 1 旭辉已有的战略原则符合行业竞争要求和战略目标 2 建议还应加入产业化原则 以确保对决策 对组织设置 对营运能力的导向与支持 3 对现有的战略原则予以更加清晰的明确a 专注 旭辉发展战略的方向原则 专注于房地产 b 产业 旭辉发展战略的价值原则 致力于产业而不仅是产品 c 集中 旭辉发展战略的结构原则 区域集中 资源集中 d 差异 旭辉发展战略的产品原则 人无我有 人有我新 e 快速 旭辉发展战略的行动原则 企业行动 部门行动 项目行动 旭辉战略目标 5 中长期 产业能力形成的关注及措施 定制能力和复制能力的审视 提升与形成 近期 品牌建设的策略与实施 立体化融资的策略与实施 上市工作推进策略与实施 旭辉业已明确了未来发展的战略原则和目标 但必须深入思考 在新的市场环境与竞争要求下 为达成战略任务 旭辉还有哪些方面的管理需求需要提升 关键在于抓住了发展机遇 优秀的决策团队 需求 组织 人才 制度 新的战略规划 业已取得的业绩 发祥之地 饮水思源战略转移 辉耀南北筑就基石 稳健发展志向高远 永续经营 6 基于动态发展的思维 丰收将利用 5e 5c 模型 结合旭辉的资源与能力对人才 组织 制度三方面的工作目标进行初步分析 一致行动 正确决策 entity experience environment enterprisebrand culture configuration competency control courage 5e 5c energy 目标实现 只有组织做出了正确决策 并确保组织成员保持一致行动 才能有效实现组织目标历经9年的发展 丰收公司建立了自己的企业研究模型 5e 5c 以此来衡量企业管理状况及改善方向 体制 环境 品牌 资源 方法 公司文化 激励机制 流程控制 团队能力 组织架构 7 作为志存高远 以人为本的企业 人才是旭辉唯一持久性的竞争要素 人才提升需求 领军人物 若干领军人物的获得 是把握旭辉未来发展方向和落实战略原则的核心 职业经理人团队 一支职业经理人精英团队的打造是提高执行力 提升旭辉产业能力的关键 专业骨干 获得一定规模的专业骨干是组织对人力资源的基本需求 是实现旭辉产业化战略的基础 领军人物 职业经理人团队 专业骨干 8 一致行动 culture configuration competency control courage 5c 公司文化 激励机制 流程控制 团队能力 组织架构 团队能力 企业核心业务领域领军人物的获得与培养基于公司未来发展的需要 现有人才团队在专业结构 能力结构等方面必须优化团队的职业能力有必要随着公司的发展进一步提高需要持续强化内部客户导向 强化执行力 人才提升目标 9 组织提升需求 10 一致行动 culture configuration competency control courage 5c 公司文化 激励机制 流程控制 团队能力 组织架构 组织提升目标 11 站在行业的高度 只有形成个人推动企业 企业带动个人并最终实现共同发展的良性循环 才能使旭辉成为在行业乃至国内受人尊敬的企业 因而 建立健全吸引 保留和发展人才的制度体系是旭辉做大做强的关键 制度提升需求及目标 吸引人才保留人才发展人才 招聘管理办法 培训需求培训管理办法 薪酬体系其他激励措施 部门职责岗位说明书岗位评价 招聘 激励 岗位评估 培训 考核 公平 公正 公开考核管理办法考核指标 职业生涯规划 个人 个人 个人 企业 12 基于旭辉战略要求下的人力资源工作目标认识旭辉人力资源现状分析丰收的初步解决思路合作建议与实施方案 目录 13 不同的发展阶段对企业的经营重点和能力要求是不同的 旭辉应该用动态的思维来看待自身的优劣势 随着战略目标和原则的确立 旭辉面临着管理升级的任务 正在从规范阶段向精细阶段过渡根据阶段发展特点 在原有优势基础上主动进行能力更新和升级 保证始终获得相对竞争优势 集体化阶段 规模 创业阶段 规范化阶段 精细阶段 小 大 方向的选择 稳定业务与提高协作效率 规范组织行为与形成核心能力 团队能力提升构建产业基础 组织发展阶段模型 14 旭辉的人力资源管理正处在事务处理向卓越绩效的过渡阶段 维持现状尚可 促进发展 后劲 略显不足 人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问 卓越绩效中心 事务处理中心 公司业务伙伴 事务处理级别管理工资管理招聘与甄选 招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理 15 发展人才 吸引人才 保留人才 人员配置 考核 薪酬 围绕旭辉人才 组织 制度三方面的提升目标 我们参照吸引人才 保留人才 发展人才三个核心维度 针对旭辉人力资源管理相关工作的现状进行重点分析 人力资源规划 含组织设计 招聘与离职 培训 晋升与职业生涯管理 接班人与退休计划 16 发展人才 吸引人才 保留人才 人员配置 考核 薪酬 人力资源规划 含组织设计 招聘与离职 培训 晋升与职业生涯管理 接班人与退休计划 吸引人才 17 旭辉人力资源规划的内容 从11条中摘要 2 视人力成本为投资的薪酬理念 标准是什么 3 应保持正常营运数量的1 1到1 2倍来编制人员 根据是什么 4 近期应积极引进优秀的专业人才 紧缺人才和复合型人才 中长期应以自身培养为主 空降为辅的战略 领军人物是否予以考虑 6 职位的空缺应优先在内部进行招聘 而后对外招聘 专业性 时效性 公平性 10 保持适度的人员流动率和淘汰率的人才代谢战略 客观情况如何 吸引人才 续 18 超过40 的员工认为部门间协作的事务没有明确和普遍适用的流程 三分之二的员工认为 旭辉 的行政办公效率一般或较低 超过25 的员工认为企业各部门之间工作协调配合存在较大问题 近33 的员工认为工作中出了问题 不能够清楚地知道责任方 吸引人才 续 旭辉现有人力资源规划更倾向于原则化 抽象化 部分关键职能缺失 导致人力资源管理的方向无法明确 19 人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标 没有目标的管理活动等于没有管理 吸引人才 续 20 旭辉关于各级组织的定位 集团 房地产投资商 事业部 房地产运营商 项目公司 房地产的建造商 当旭辉发展到集团规模的时候 需要集团总部对下属子公司实施有效的管理监控 偏空壳 仅停留于定位阶段是不够的 还应对集团的管控模式予以明确 行业内普遍有三种选择 财务管理型 战略管理型 操作管理型 案例 财务管理型 集团主要关注财务目标的实现 并根据业务发展状况增持股份或适时退出 如万通集团 华润集团 绿地集团战略管理型 集团与下属子公司的关系主要通过战略协调 控制和服务而建立 如首创集团 北京万通股份操作管理型 通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理 特别强调公司经营行为的统一 公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理 如万科 吸引人才 续 21 请特别关注 1 组织设计 管控模式不能紧密围绕企业战略展开 旭辉责 权 利的动态平衡丧失了根本的基础 2 领军人物缺失 将严重制约旭辉的战略达成和永续经营 3 员工流动频繁不利于旭辉的高速发展 06上半年人员流动比例为17 8 销售人员流动超过50 万科 2005年万科的离职率是8 78 辞退率是6 48 2005年万科管理人员流动率0 87 专业人员流动率为1 43 前两个数字稍高一些 但万科在骨干力量和核心层的流动率上比较小 吸引人才 续 22 发展人才 吸引人才 保留人才 人员配置 考核 薪酬 人力资源规划 含组织设计 招聘与离职 培训 晋升与职业生涯管理 接班人与退休计划 保留人才 23 企业中工作 岗位 人之间的和谐与匹配是保留人才的基础 工作 岗位 人 要求设岗 要求人的素质 不称职 工作无法完成成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置和人员安排 异常的岗位设置和人员安排 保留人才 续 24 超过40 的员工认为 旭辉 的人际关系复杂或较为复杂 近30 的员工认为其所在的部门工作氛围不团结或不太团结 超过20 的员工认为公司职能部门不能很好地服务于其所在的业务部门 提升项目管理水平成为员工认为提升自身竞争力的首要因素 从旭辉人员配置的现状来看 客观上讲对保留人才产生了负面的影响 保留人才 续 25 激励机制 客观讲 考核体系已经基本搭建 指标专业性较强 程序较为严谨 缘何绩效考核仍然成为 众矢之的 脱离了企业客观实际即使体系再完备也是 为了考核而考核 脱离了围绕战略目标的分解即使指标再全面也是 为了考核而考核 脱离了 用心 执行即使程序再完善也是 为了考核而考核 虽然有超过70 的员工认为各岗位的工作成果指标有明确界定 但同样有62 的员工认为指标设计的并不合理 且超过50 的员工认为设计的并不全面 超过60 的员工认为现行考核办法对个人的成长与提高的促进作用较小或几乎没有 超过40 的员工认为收入并不公平 保留人才 续 26 审视人力资源管理的关键环节 考核与薪酬工作 无论是从制度体系 监控执行 效果反馈等各方面来看 旭辉仍有较多需要提升的空间 分配机制与形式 如何建立多种价值分配形式 机会 职权 工资 奖金 福利 荣誉 学习等 如何确立富有竞争力的报酬水平 如何强调报酬的内在结构与差异 价值创造者的吸纳与开发 如何识别企业价值创造的关键人员类型 20 的企业员工创造了企业80 的财富 如何创建吸引一流人才的机制 如何对员工进行培训开发 提升员工价值 评价机制与工具 如何建立绩效考核体系 衡量员工的绩效表现 如何使优秀的人才脱颖而出 保留人才 续 27 请特别关注 1 激励仅是人力资源管理工作中的一环 既非全能更非最终目的 避免使激励管理的缺憾成为保留人才的瓶颈因素 2 完善符合旭辉需求的人力资源管理和监控体系既是保留人才的 立法 保障 更是快速发展的基础 金地 关键岗位人才流失 10年只走了10个人 保留人才 续 28 发展人才 吸引人才 保留人才 人员配置 考核 薪酬 人力资源规划 含组织设计 招聘与离职 培训 晋升与职业生涯管理 接班人与退休计划 发展人才 29 近40 的员工认为已经参与的培训对于自己帮助不大甚至没有帮助 发展人才 续 30 客观讲 旭辉目前并没有建立员工职业生涯管理体系 发展人才 续 31 调查中 员工认为业绩和能力是促使晋升两大关键因素 这说明旭辉对个人职业发展的导向和原则是积极的 仍有近30 的员工认为旭辉不太重视或很不注重个人发展 这同样说明企业和个人的发展并没有切实结合 愿意 入伙 员工的数量还有待提升 虽然考核中初步体现了不同部门的分配差别 但受相关体系缺失 执行不到位 理解不充分等因素影响 导致个人在旭辉专业发展的道路依然较为模糊 发展人才 续 ibm企业领导力后备军发展计划 g100 每18个月选拔100个人 32 请特别关注 1 作为员工发展的重要方式 培训工作存在的主要问题在于被动参与导致的缺乏 源动力 2 缺乏携手同行 分享成长的措施与氛围 旭辉靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久 发展人才 续 33 人才规划 组织结构设计 人力管理制度体系 把握未来所需人才的类型 数量 策略 明确管控模式关键职责 流程的梳理 体系完善与优化 招聘 培训 薪酬考核 职业发展 旭辉人才 组织 制度提升的任务 34 基于旭辉战略要求下的人力资源工作目标认识旭辉人力资源现状分析丰收的初步解决思路合作建议与实施方案 目录 35 人才战略规划与组织设计 管理模式和业务流程 管理制度 人力资源体系优化工作 结合企业的发展战略和业务发展方向 进行人才战略的梳理组织架构的设计将包括总部功能定位 组织架构图 子公司的管理架构等方面 明确事业部 子公司管理模式 多种管理模式的选择和混合核心管理流程的优化 协助旭辉进行职位说明书的编写 将岗位职责固化通过分解公司战略明确当前绩效重点及方式根据公司战略发展要求完善薪酬结构及发放标准 相关管理制度的制定与完善 主体思路 36 以旭辉的发展战略为核心 从高效流程的角度进行优化 设计组织结构 37 明确集团总部的设置 定位和主要管理职能 示意如下 战略研究中心 投资中心 决策中心 信息中心 主要管理职能 下级公司 事业部 总部定位 38 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 对于关键的核心管理和业务流程进行优化 39 对新组织结构中的岗位编制岗位说明书 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 40 在考核方面 完善关键岗位绩效考核体系及指标 目标体系 考评指标 定量指标 定性指标 财务指标f1 提高收入f2 扩大收入混合f3 降低成本结构 投资回报投资者风险收益增长率 投资者评价 客户指标c1 提高客户满意程度c2 提高对 售后 服务的满意程度 客户流失率客户利润贡献度 关系的广度关系的深度声誉 内部指标i1 流程效率i2 信息化程度 服务周期服务成本 效率产品开发周期服务误差率 员工满意度应用软件实施效果 学习能力指标l1 培养战略性技能l2 提供战略性信息l3 树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度 企业文化的创新性学习型组织实现程度 注 本页仅做为分析模型的简单示意 不代表实际 仅供参考 41 完善薪酬绩效体系 明确操作原则 以此协助旭辉人力资源部开展工作 职位管理原则薪酬分配原则薪酬调整原则关键绩效指标确认原则机构绩效管理原则岗位绩效管理原则绩效与分配原则 42 根据20 80原则 核心团队的业绩实现和能力成长是帮助企业获得产业能力的关键 丰收将协助旭辉进行经理人团队职业素养提升和激励机制的设计 进一步提高职业化水平促进经理人业绩的实现和打造人才成长平台 职业意识职业技能职业行为 激励机制 职业素养 绩效管理薪酬激励股权激励 实现手段 经理团队激励机制及相关管理制度设计 主题培训先进企业考察 实现手段 43 丰收对旭辉管理提升需求的认识旭辉管理现状分析丰收的初步解决思路项目实施方案与计划 目录 44 建议本次咨询主要分为四个部分进行 经理团队职业能力提升服务 完善人力资源制度体系 优化关键流程与协助编撰岗位说明书 关键绩效和薪酬 人才战略梳理及组织设计 管控模式建议 1 2 4 3 45 咨询内容 1 人才战略梳理及组织设计 管控模式建议 提交成果 2 优化关键流程与协助编撰岗位说明书 关键绩效和薪酬 不少于10个关键流程的优化梳理流程现状深度访谈调整核心业务 管理流程集成功能 理顺流程 提高流程运行质量协助撰写不少于50个岗位说明书绩效及薪酬操作纲要关键岗位绩效指标确认薪酬体系完善绩效薪酬操作原则 人力资源战略规划报告 人才战略梳理组织功能与结构设计部门职责说明管控模式建议 46 4 经理团队职业能力提升服务 主题培训二期 视客观情况而定激发式培训一期企业考察二次 丰收建议 长三角 珠三角各一次 注 企业考察发生费用由企业另行承担 不计入咨询合同报价 提交成果 3 完善人力资源制度体系 根据旭辉需求 不少于5个管理制度文件的撰写 完善 以下名称仅为示意 招聘制度 培训制度 晋升制度 福利制度 淘汰制度 咨询内容 47 注 1 项目正式启动后 经双方协商 不排除对每阶段的内容进行调整 2 具体方案推进时间可另行约定 此处仅为初步计划 1234567891011121314151617181920周 人才战略梳理及组织设计 管控模式建议 优化关键流程与协助编撰岗位说明书 关键绩效和薪酬 完善人力资源制度体系 经理团队职业能力提升服务 项目启动阶段 资料收集 分析 诊断 项目工作计划 辅导实施 主题培训 激发式培训 主题培训 考察 考察 48 项目总报价 人民币93万元整 结合丰收服务经验及项目实际 以人民币20万 月标准计算丰收公司的专家和咨询师在项目服务及项目后续服务期间 由于该项目发生的交通费用 食宿费用由客户方另行承担 项目报价 49 项目管理委员会由客户的高层管理人员组成丰收公司项目 专家 组 项目组1名项目总监1名项目经理2名咨询师 参加重要会议支持项目组的工作 帮助收集企业的有关信息负责项目实施 丰收项目组专业专家 品牌管理 人力资源 企业文化 其他相关专业 丰收客户关系研究与信息支持 确定项目方法确保分析和建议的质量 收集数据进行分析准备交流文件提出建议落实所提的建议 为了确保上述咨询服务的顺利 有效实施并取得预期效果 丰收根据项目本身的特点和要求 将组建由多名专家 顾问组成的项目组 50 教育培训推动 调查诊断报告 客户需求 咨询 双方交换概念 前期调查 达成意向 客户确认 提供项目建议书 签订合同 成立项目决委会 系统调查 综合分析 客户研讨确认 论证规划 沟通完善 设计系统方案 结案 宣导实施 项目实施评估 项目执行工作流程 51 专家保障 案例库 知识库 资讯支持 驻点实施 月会制度 项目专案运作 科学诊断 计划管理 阶段检核 满意度调查 系统资源 客户支持 项目保障体系 改善成功 项目委员会 高层推动 丰收的保障体系 52 1 客户的利益高于我们的利益 敬业 专业 务实 创新 贯穿我们的服务全程 2 初步接触阶段 客户的需求项目与我们的服务项目沟通时 遵循 平等自愿 互惠互利 的原则 3 项目方案的提出 遵循 科学 系