后电信时代山西移动竞争策略研究.doc

山西大学2010届在职人员攻读研究生学位论文后电信时代山西移动市场竞争策略研究作者姓名：杨建军指导老师：李志强 教授学科专业：工商管理培养单位：山西大学MBA教育中心学习年限：2006年至2010 年二一年十一月A Thesis for the Degree of Master of Business Administation ofOn-job Trainees at Shanxi University in 2010（春）After the age of Shanxi mobile Telecommunications Market Competition Strategy ResearchStudent Name：Jian-jun YangSupervisor Prof.Zhi-qiang LiMajor Master of Business AdministrationDeparment MBA Center of Shanxi UniversityResearch Duration 2006-2010Dec.,2010目 录中 文 摘 要VI第一章 绪论91.1研究背景、目的及意义91.2研究思路及方法101.3论文的创新点11第二章 战略理论概述112.1战略理论简要回顾112.2 波特的竞争力量模型及基本竞争战略132.2.1竞争力量模型132.2.2基本竞争战略142.3 SWOT分析法15第三章 山西移动竞争环境分析163.1宏观环境分析163.1.1政治环境分析163.1.2经济环境分析173.1.3法律环境分析183.1.4技术环境分析183.2 行业环境分析203.2.1 现有竞争者分析203.2.2 潜在进入者分析223.2.3替代品分析223.2.4供应商分析233.2.5购买者分析233.3内部环境分析243.3.1资源分析243.3.2能力分析253.4 SWOT分析253.4.1山西移动的优势253.4.2山西移动的劣势263.4.3山西移动的机会263.4.4山西移动的威胁26第四章 山西移动市场竞争战略选择274.1总体竞争战略274.1.1市场战略目标274.1.2市场战略定位274.1.3市场总体竞争战略284.1.4山西移动竞争致胜的关键因素30第五章 山西移动竞争战略实施重点315.1 实施防御战略，确保核心市场稳定315.1.1客户流失原因分析325.1.2竞争对手争夺客户策略分析325.1.3山西移动防御战略335.2 实施蓝海战略，推动信息化转型345.2.1农村市场345.2.2校园市场355.2.3集团客户市场355.3 实施品牌战略，全面提升品牌价值365.3.1用户品牌现状分析365.2.2品牌战略375.4 实施互联网战略，抢占未来竞争制高点395.4.1互联网发展历程及趋势395.4.2 移动互联网价值链分析405.4.3 竞争对手互联网策略分析415.4.4中国移动及山西移动互联网发展现状415.4.5山西移动互联网战略41第六章 结束语42参考文献44致谢45个人简况及联系方式46承诺书47学位论文使用授权声明48中 文 摘 要随着3G竞争的全面开展，移动互联网的飞速发展，在市场和技术的驱动下，同质和异质竞争相互交错的后电信时代正加速来临。山西移动作为目前在行业市场占主导地位的运营商，应采取何种竞争战略，保持领先地位，引领行业发展，这是本文的研究目的。论文的基本内容共分六章。第一章为绪论，阐明了研究背景、研究目的、研究思路及创新点。第二章是文献综述。第三章运用五力模型、SWOT分析法对山西移动竞争环境进行分析，探讨山西移动面对的机会与威胁、优势与劣势。行业竞争环境是本章的重点。第四章在第二章和第三章的基础上提出山西移动的竞争战略目标、定位和选择，整体上要实施以差异化为主、低成本为辅的市场领导者战略，具体在移动通信市场要实施差异化防御战略，固定宽带市场实施差异化集中战略，互联网市场实施差异化整合战略。并分析指出了战略成功的关键因素。第五章提出了山西移动竞争战略的四大重点，即实施防御战略，确保核心市场稳定；实施蓝海战略，推动信息化转型；实施品牌战略，全面提升品牌价值；实施互联网战略，抢占未来竞争制高点。结束语指出，面对同质竞争和异质竞争“两个战场”，山西移动必须以领先者的定位，以更加开放、积极的心态和创新的思维迎接竞争，才能把控竞争主动，创建新的竞争优势，赢得竞争主动权。关键字：后电信时代；中国移动；差异化；竞争战略AbstractWith the 3G telecom to carry out a comprehensive competition. The rapid development of the mobile Internet in the market and technology is driven by consistency and the ability to adapt. After the telecommunications era is coming. Shanxi Mobile in the industry as the current dominant market operators, to lead the development of the industry, which is the purpose of this study. The basic content of the paper is divided into six chapters. The first chapter is an introduction, sets out the background, purpose, ideas and innovations. The second chapter is literature review. The third chapter is model used, SWOT analysis method to analyze the competitive environment of Shanxi Mobile, Shanxi Mobile face of opportunities and threats, strengths and weaknesses. Competition in the industry environment is the focus of this chapter. The fourth chapter in the second and third chapter based on the proposed strategic objectives of Shanxi Mobiles competitive positioning and selection, as a whole to differentiate mainly to implement, low-cost strategy, supplemented by the market leader, specifically in the mobile communications market Defense to implement the differentiation strategy, the implementation of the fixed broadband market differentiation focus strategy, Internet marketing strategy for the implementation of differentiated integration. The fifth Chapter raised four key competitive strategy, namely the implementation of defensive strategies to ensure that the core market stability; the implementation of Blue Ocean Strategy, to promote the transformation of information; the implementation of brand strategy to enhance the brand value; the implementation of Internet strategy, to seize the future competition high ground. Concluding remarks pointed out that competition in the face of homogeneous and heterogeneous competition, the two battlefields, Shanxi Mobile to the leader position, a more open, positive attitude and innovative thinking to meet the competition, can take the initiative to control competition, create new competitive advantage, gain a competitive initiative. Keywords:Post-telecom era;China Mobile;Differentiation, Competitive Strategy.41 / 41第一章 绪论1.1 研究背景、目的及意义随着电信3G竞争的全面开展，移动互联网的深入发展，在市场和技术的加快驱动下，后电信时代正在快速来临，当前突出呈现出以下几个特征：一是电信竞争日趋白热化，价格不断下降。在电信重组和3G牌照发放后，中国电信市场呈现中国移动、中国电信、中国联通三足鼎立之势。中国电信和中国联通是真正意义上的全业务运营商，分别拥有相处成熟的CDMA2000和WCDMA 3G牌照。中国移动虽然名誉为全业务运营商，但在固定业务的运营上，仍有诸多限制，并且获得的3G牌照是相对弱势的国产TD-SCDMA牌照。随着3G运营的全面铺开，中国电信和中国联通实力大增，发挥全业务优势，纷纷将主攻方向放在了移动存量市场，即中国移动的中高端客户，力图重塑市场版图。随着竞争的加剧，一方面移动通信价格将继续下降，消费者得到更多实惠，另一方面新增客户的获取成本和原有客户的保持成本持续增加，对电信运营商的盈利能力带来很大的影响。二是通信市场空间缩小，增长乏力。2009年底我国移动电话普及率达到56%，部分城市的普及率已超过100%。 中国移动内部资料随着我国移动电话普及率逐年攀升，新用户、新话务都面临增长相对乏力的情况，行业增幅逐年下滑，收入增长空间趋窄，移动通信业已由相对快速发展期转入较为平稳发展期，行业呈现出价格失去弹性、离网率较高的趋势。近一年多来，虽然平均资费持续下滑，但使用量的增加远不如以前，而离网率却明显提高。成熟市场的一些特性已经逐步在移动通信市场上体现，随着移动通信普及率进一步提高，这些特性还将会越来越明显。三是价值链各方的融合和渗透加速，异质竞争加剧。近年来，互联网发展势不可挡，特别是3G的运营，使移动互联网发展一日千里。截止2009年底，中国网民规模达到3.84亿，其中手机网民数量达到2.33亿，占到整体网民的60.8%。 山西移动内部资料互联网已经渗透到社会的方方面面，并影响和改变着社会的运作模式。一方面，互联网运营商、终端厂商等价值链各方藉此加速向电信领域渗透，试图颠覆传统电信行业的客户关系和价值链构成，掌控客户体验第一界面，抢夺价值链话语权，运营日益面临“管道化”威胁。如苹果公司推出的承载内容服务的ipone手机，使运营商退格为苹果公司服务的通路。而“苹果公司仅靠此一款手机就打遍了天下”，推出以来，受到消费者的热烈追捧。 中国移动董事长王建宙2010半年研讨会讲话同时，各种基于互联网的通信方式对传统的通信产生的冲击进一步凸显。2009年，全球Skype用户数超过了5.2亿，并占据了95%的网络电话流量，我国即时通信用户规模也达到2.7亿。 中国移动内部资料另一方面，运营商也着眼于市场竞争、信息化大势和业务增长的要求，纷纷提出转型战略，加大对互联网业务的拓展。综上所述，后电信时代是同质竞争更加激烈的时代，是异质竞争迅速“发酵”的时代，更是行业边界日益模糊、相互融合和渗透不断加剧的时代。在后电信时代，电信运营商在包括互联网运营商、硬件厂商、手机厂商、内容提供商等在内的数字生态系统中的控制能力明显弱化。在此背景下，作为当前电信行业龙头老大的中国移动该如何应对？如何有效阻击同业竞争对手的进攻，继续保持主导地位？如何实施异质竞争，实现对产业生态系统的有效掌控？如何在错综复杂的竞争形势下，不断巩固和获取新的竞争优势，以保持企业的可持续增长？这是需要深入研究和不断深化的课题。本文以中国移动的全资子公司山西移动为样本，通过外部环境和自身环境的分析，得出山西移动在后电信时代的市场竞争战略，不仅能对山西移动市场发展起到参考和促进作用，而且对其他同业公司也有借鉴和启示作用。1.2研究思路及方法本文首先提出研究目的后，通过文献研究，回顾战略管理的主要学派，重点研究定位学派，明确了制定竞争战略的路径。并通过分析五力模型、一般竞争战略、价值链理论及SWOT分析法，为下一步的竞争战略制定奠定了理论和方法基础。通过宏观环境因素、行业环境、竞争对手分析及市场需求分析，明确了山西移动面临的机会和威胁，通过内部资源和能力分析，明确山西移动具有的优势和存在的劣势。在上述分析的基础上，得出山西移动的市场竞争战略定位和战略选择，以及战略重点。1.3论文的创新点及不足之处本论文研究与以往类似论文的研究的创新点在于：第一，研究在同质竞争和异质竞争相互交错的后电信时代，山西移动应采取何种市场竞争战略应对“两线作战”，研究难度加深。不同于以往单纯的研究同质竞争或异质竞争。第二，本文提出山西移动的竞争战略后，并进一步研究了竞争致胜的关键因素及重点战略措施，研究深入，有利于实现“战略落地”，既有有理论指导性，也有实际可操作性。第三，电信运营商如何实施互联网战略，业界虽有许多探讨，但深度似乎不够。特别是对于地方性电信运营商如何实施互联网战略，鲜有涉及。本文提出了山西移动在中国移动集团整体战略框架下的互联网战略，相信会对山西移动及兄弟公司起到参考作用。不足之处：未考虑三网融合的影响。第二章 战略理论概述2.1战略理论简要回顾战略一词来源于希腊语Strategos,其含义是“指挥军队的艺术”，即对战争全局的筹划和指导。随着社会的发展，才逐渐被引入经济、社会、政治等领域。企业战略一词自美国经济学家安索夫1965年著企业战略一书问世后才开始广泛应用。企业战略的定义：企业根据期外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。 刘冀生著 .企业战略管理（第2版），清华大学出版社，2003，10.企业战略在组织内是有层次的，一般分为三个层次，最高层次是公司战略，中间层为经营战略也叫竞争战略，最低层次是职能战略。本文所涉及主要为竞争战略。竞争战略的突出代表人物是被尊为“竞争战略之父”的迈克尔波特。根据其竞争战略理论及相关理论，要为企业制定竞争战略，首先要分析“可做什么”。就是通过对企业外部环境变化趋势的分析，判断企业在客观条件提供的机会、威胁与约束下允许做什么。外部环境是制定竞争战略的出发点和依据，主要由三类相互关联的因素组成，即宏观环境、行业环境和经营环境。宏观环境包括经济、社会、政治、科技和生态因素。能够更直接影响公司前景的因素来源于行业环境，包括进入壁垒、竞争对手、替代品的替代能力，以及客户和供应商的议价能力。经营环境包含影响公司近期竞争态势的因素，包括竞争地位、客户状况、供应商等因素。尽管外部环境具有不确性，但对未来的预期即便不能准确界定也可以减小这种不确定性。约翰A皮尔斯二世. 小理查德B鲁滨逊著 .王丹等译 .战略管理（第8版）. 中国人民大学出版社 ,2006.101-130.其次，要判断“能做什么”，就是对企业内部的资源与能力进行分析检点，从而摸清家底，掌握企业的优劣势，在“知彼”的基础上，进一步“知已”。企业的核心资源与能力是企业确立竞争战略的重要依据，对资源与能力的评估，核心是要关注其价值性。当前，在许多行业，竞争已不再局限于产品的竞争，而是延伸到品牌的竞争、价值链的竞争、甚至产业生态系统的竞争，企业一方面要关注其资源与能力是否可以整合利用，以获取整体的或新的竞争优势。另一方面要关注现有的竞争优势是否可以在不确定动态竞争条件下仍然能显现出来。 再次，要明确“想做什么”，以解决企业竞争定位问题。竞争定位是竞争战略的重要组成部分，明确战略定位的方法是：明确企业目前所处行业的市场机会和威胁；明确企业内部的优势和劣势；根据企业目前的市场地位，综合判断外部环境与内部环境的“匹配度”，从而对战略定位做出根本性的选择。在此基础上，企业的战略选择，即 “怎么做”，采取什么样的竞争战略，自然呼之欲出。根据企业目前所处的位置，可定位为市场领导者战略、市场挑战者战略、市场跟随者战略或市场补缺者战略。市场领导者是指在相关产品的市场中占有最大的市场份额的企业，市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业，市场补缺者是指在被大企业不感兴趣或忽略的“一小块市场”上，通过专业化经营来获取最大利益的企业。一个多业务经营的企业，可以在某一个行业市场上定位为领导地位，而在另一个行业市场上定位为跟随地位，并可以“建立业务单位或公司，以服务于补缺市场”。 菲利普科特勒著.梅清豪译.营销管理（第11版），上海人民出版社，2004 223-245. 根据企业的竞争定位，可以综合研究企业该采取的四种战略，分别是防守型战略、进攻型战略、侧攻型战略、缝隙型战略。防守型竞争战略是以“你做得好、我做得更好”为宗旨，在市场上具有领导地位或较强实力的企业所应遵从的。进攻型战略是以“你无，我有”为原则，向主导企业发动进攻的战略，它要求企业强化和利用差异，在竞争对手没有达到或无法达到的方面捷足先登，从而超过竞争对手。侧攻型竞争战略是通过用“奇”，改变现市场的竞争内容、方式，打破现状，建立新的竞争规则的方式来赢得竞争的战略。缝隙型战略要求企业嗅觉灵敏，一切以机会为转移，只要有机可乘，立即冲上去占领一块阵地。是市场实力较弱的企业所运用的战略。2.2 波特的竞争力量模型及基本竞争战略2.2.1竞争力量模型波特在1980年出版的竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即“竞争力量模型”。分析行业结构，主要目的是加深对行业环境的认识，得出关于行业短期与长期环境相对吸引力的结论，以此来指导企业战略的制定。他认为：在任何行业里，无论是生产一种产品还是提供一项服务，企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场存在的五种基本竞争力量，即行业中现有企业间战略对抗行动所产生的竞争力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讲价还价能力、客户的讨价议价能力。如图2.1。正是这些力量的联合强度影响和决定企业在行业中的最终盈利能力。这五种力量的强度因行业而异，并随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在盈利的角度来看并非都是一致的。在竞争激烈的行业，一般不会出现获利非常高的情况，在竞争相对缓和的行业，会出现多家企业获得较高收益的情况。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，每个行业都有其独一无二的结构。 马凤炯著.邮政经营战略，人民邮电出版社，2003. 电信行业也有其独特的行业结构。潜在进入者替代品生产用户供应商行业中现有企业战略对抗行动所产生的竞争力供方讨价还价能力讨价还价能力图2.1 行业竞争结构（波特五力模型）2.2.2基本竞争战略波特在1980年出版的竞争战略中，提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。他认为：企业要获得优势，一般有两条途径。一是在行业中成为成本最低的生产者，成本低价格就能低，成本一旦领先价格上就占据了主动地位。二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，受到用户的青睐。企业可以在宽或窄的经营目标内使用这两种战略。如图2.2所示。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先地位，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均以上的利润。产品差异化战略指企业提供的产品和服务在产业中具有独特性，这些特色可以表现在产品设计、特性、品牌、形象、服务、宣传等方面。重点集中战略是企业把战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务，建立企业的竞争优势及其市场地位。重点集中战略成本领先战略产品差异战略产品的独特性低成本战略优势特定细分市场全行业范围战略目标图2.2 三种基本竞争战略同时，波特在竞争战略中指出，有效贯彻任一战略均需全力以赴，故差异化和低成本战略不能共存，否则就会导致差的绩效。成本领先和差异化似乎是一个两难的选择。然而“核心竞争力理论和大规模定制理论的发展使融合战略成为可能”。 朱克毓. 成本领先战略和差异化的融合研究，西安石油大学硕士论文， 2007. 在网络经济这个参照系下，战略有着不同于传统经济环境的土壤：资源相对丰富，不再稀缺，这是经济学基础的改变；速度而不是规模致胜，这是游戏规则的改变；消费者中心化，这是市场取向的根本转变；精耕价值链，则是经营理念的彻底变革。截然不同的环境，需要截然不同的战略，组合战略呼之欲出。 陈春兰. 成本领先战略和差异化的融合, 改革与战略 ,2007.1.因此，成本领先战略和差异化战略虽然有各自的特点和适用范围，然而，现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展，使成本领先战略和差异化战略可以有效地融合。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。2.3 SWOT分析法SWOT是一种分析方法，来源于以安德鲁斯和安索夫为代表人物的战略管理学派中的设计学派。SWOT分析技术应用广泛，通常被用来分析企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat）。该方法是基于一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”。匹配的好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。该方法是帮助战略管理者制定相应战略的重要匹配工具。如图2.3所示，处于第一象限中的企业，外部形势最有利，面临很多机会，并且自身有很多优势鼓励它去抓住这些机会，这种情况应采取增长型战略。处于第二象限中的企业，自身拥有许多关键优势，但面临的外部环境不好，这种情况下，企业需要实施多元化战略，以重新调配资源，在机会更多的市场中寻求发展。处于第三象限中企业，面临很好的市场机会，但被内部资源的劣势所限制，这种情况应实施转移战略，以减小内部劣势，赢得市场机会。处于第四象限中的企业，面临着众多的外部威胁，还处于内部环境的劣势，这种情况下可实施防御战略。 约翰A皮尔斯二世 小理查德B鲁滨逊著 王丹等译 战略管理（第8版） 中国人民大学出版社 2006年4月139-142.第四象限防御战略第一象限增长战略第三象限转移战略内部优势强内部劣势严重外部威胁大外部机会多第二象限多元化战略图2.3 SWOT分析第三章 山西移动竞争环境分析3.1宏观环境分析3.1.1政治环境分析 首先是国家对信息产业发展的持续关注与重视。党的十六大报告明确提出，“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择”。十七大报告进一步指出，“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强”。信息化作为国民经济的重要组成部分和工业化发展的高级阶段，越来越受到国家的重视。信息化已经进入快速发展期。其次是国家对文化产业振兴的产业政策，为电信行业积极进入文化领域，实施内容经营提供了难得的机遇。“文化产业是推动经济结构调整、转变经济发展方式的重要着力点”，“采用数字、网络等高新技术，大力推动文化产业升级。支持发展移动多媒体广播电视、网络广播影视、数字多媒体广播、手机广播电视，开发移动文化信息服务、数字娱乐产品等增值业务，为各种便携显示终端提供内容服务”。 国务院.文化产业振兴规划，2009年7月22日, 33-34.第三是国家大力实施节能减排，推进低碳经济的产业政策，为电信行业以信息化向各行业渗透提供了契机。随着国家对环境保护、节能减排的重视，整个社会经济发展进入了结构调整期，各行各业对提高效率、节能减排的需求也越来越强烈。信息化作为提高社会运作效率，降低资源消耗的重要手段，越来越被社会所认可。山西是能源重化工基地，产业结构调整显得尤为重要，信息化需求更加强烈。3.1.2经济环境分析从国家来看，2010中央经济工作会议提出，将保持宏观经济政策的连续性和稳定性，继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，要以扩大内需特别是增加居民消费需求为重点，以稳步推进城镇化为依托，优化产业结构，努力并根据新形势新情况提高政策的针对性和灵活性,更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。从山西来看，2009年年底，煤炭资源整合已基本结束，2010年煤炭企业大面积复产。全省GDP增幅快速回升，全省经济工作会议预计2010年我省经济发展环境将好于去年，GDP增长目标达到8%，固定资产投资增长20%，达到6000亿元，社会消费品零售增长16%，进出口总额增长5%，城镇居民人均可支配收入和农民人均纯收入均增长9%。山西宏观经济形势将明显好转。增加城乡居民收入、积极稳妥推进城镇化、全面发展服务业等促增长、扩内需各项政策的实施，将形成强大的杠杆效应，会进一步激发社会通信信息服务需求。在消费能力增强、需求增加趋势下，新增市场仍有广阔天地。3.1.3法律环境分析均衡市场格局，形成有效竞争是政府2008年底实施行业重组的主要目标之一。重组伴随着3G牌照发放之一年多，但中国移动的市场份额仍居高不下，与政策主管部门期望的5：3：2格局目标差距较大，面临较高的监管风险。从市场经营方面来看，号码可携带政策可能于2011年在全国推开。号码可携带是一项对主导运营商极为不利的政策，目前在天津、深圳和海南试点。从试点情况看，客户携转申请由携入方受理，受理方不负责欠费催缴，不收取任何业务办理费用，运营商从业务受理到开通最长不得超过两个工作日。而且规定，中国移动仅188、157 TD专用号段客户不可携出，余则只能携出、不得携入。由此看看出，携号转网一旦在全国铺开，必然对目前的竞争格局产生剧烈影响。从经营范围方面来看，工信部下发的关于落实规范电信市场秩序有关文件精神的通知（工信部2009电管686号），明确限定中国移动上市公司经营固定业务。但中国移动各省市公司可通过与中国移动的下属非上市公司铁通分公司合作经营来解决此问题，此项不对称管理政策对中国移动影响甚微。可以预测，只有中国电信市场的市场份额没有达到政府的期望值，针对中国移动的不对称管制的政策环境未来两年内不太可能有太大改变。3.1.4技术环境分析随着社会信息化程度的加深，信息产业投入进一步增加，信息技术将引起全社会的极大关注，信息产品创新速度将显著加快，其生命周期将大大缩短。信息技术进步仍然将对电信业发展起到巨大的推动作用。1.融合不断扩大，电信产业边界模糊化技术的发展使得产业间的融合趋势越发明显，通信行业的边界正在迁移，多元化的业务形态日益丰富。主要体现四个融合：产业的融合：通信产业与金融服务业、广播电视业、交通运输业、新闻媒体业、旅游业的相关性越来越强。网络的融合：电信网与互联网在技术上的替代、业务上的捆绑，以IMS为核心的网络体系成为未来业务发展的基础；终端的融合：手机与笔记本电脑、普通PC、PDA、电视日益呈现集成化和一体化的趋势，支持多种业务的智能终端日益普及。业务的融合：手机电视、手机游戏、手机报纸、移动银行、可视电话等融合了多种业务的新兴业务形态逐步出现并呈现出巨大市场潜力。2.技术标准之争,WCDMA占优3G时代的到来，中国移动、中国电信、中国联通分别采用了三种不同的技术标准:TD-SCDMA、CDMA2000、WCDMA。TD-SCDMA产业链还不成熟，处于相对劣势。如表3.1所示。表3.1 3G技术标准总体情况对比3.移动互联网成为新技术周期新技术周期将带来巨大的财富。移动互联网周期正刚刚开始，这是过去未个世纪的第五个新技术周期。过去50年的5次新技术周期分别为：20世纪60年代的第一代主机计算、70年代的微型计算、80年代的个人计算、90年代的桌面网络计算以及当前的移动互联网。如图3.2所示。图3.2 技术发展周期移动互联网市场未来的增长势头将超过桌面互联网市场，其增长速度将快于大多数的想象的程度。截至2010年6月，手机网民用户达2.77亿，较2009年底增加了4334万人。 中国移动内部资料.手机网民在手机用户和总体网民中的比例都进一步提高。2010年上半年，手机网民较传统互联网网民增幅更大，成为拉动中国总体网民规模攀升的主要动力。据预测，3年之内中国的移动互联网用户将超过电脑上网用户，5年之内移动互联网业务规模将超过互联网业务规模。 摩根士丹利.移动互联网报告，2009.移动互联网的发展，不仅方便人们使用互联网，而且派生出许多新的消费。继无线音乐下载服务快速普及之后，移动即时通信、电子阅读、微博客等在新技术下产生的新的业务正在变成一种时尚的消费行为，发展潜力不容低估。未来移动通信的主要应用将来自移动互联网，价值链关键环节正从通信服务向信息服务转变，iphone的模式、Gphoner的平台、Nokia的转型，使得移动运营商被迫将原先“围墙式花园”变为“开放式花园”。4.终端向智能化、多样化快速演进，并与服务融合随着移动数据业务的发展，业务对于终端的依赖性越来越大。目前，终端正朝着多模化、智能化、多媒体化的方向发展。此外，在终端处理能力和存储能力大幅度提高的同时，提升电池的性能也开始成为人们的关注点。与传统手机相比，智能手机的优势非常明显，不但内容丰富，还具有可以无限扩展的强大功能以及硬件的可升级性，这使得智能手机能够真正实现通信、电脑和互联网的融合，而要实现智能手机的这些功能，必须依靠移动互联网。智能手机的发展之所以如此迅速，正是因为移动互联网所提供的丰富数据业务使得其销量大增。在市场的推动下，智能手机愈来愈智能化，成为终端与服务融合的切入点和应用平台。3.2 行业环境分析3.2.1 现有竞争者分析 当前电信市场竞争激烈，得益于电信重组和3G牌照发放，竞争的天平逐步向中国联通和中国电信倾斜。从移动用户增量市场来看，新增移动用户向中国移动集中的趋势呈持续减缓势头。截至2010年6月中国移动市场份额为51.87%，从发展趋势看，其市场份额总体趋于下降；中国电信市场份额30.96%，从发展趋势看，其市场份额总体趋于上升；中国联通市场份额17.17%。3G竞争为国内电信市场向均衡方向发展提供了良好的契机。截至2010年6月底，中国移动、中国电信、中国联通3G用户份额分别为41.51%、28.49%、30.00%，市场份额差距较2G市场明显缩小。未来3G用户的发展普及，将继续推动市场竞争格局向均衡发展。如图3.3所示。 图3.3 移动、联通、电信3G用户比例山西移动当前在行业内面临的直接竞争对手有两个：一个是山西联通；第二个是山西电信。1.山西联通分析优势：山西联通是由重组前实力第二的山西网通和第三的山西联通合并而成。重组后原山西联通的移动业务加上原山西网通的固定宽带业务，形成了较强的全业务运营能力。在客户规模方面，拥有大量的固定电话用户，特别是集团客户；在网络规模方面，拥有最好的城域网和接入网，宽带业务竞争力较强；在营销方面，拥有充沛的人力资源，营销体系和营销能力较强。此外，由于原网通继承了原中国电信的传统社会人脉资源，山西联通特别在在政府部门有天然形成的较高的知名度和影响力。同时，经过一年多的磨合，在业务运营能力、渠道能力、网络能力等方面都拥有了长足进步，具备了与山西移动在中高端客户市场竞争的能力，特别是其3G牌照WCDMA具有先进性，承载能力明显强于山西移动的TD-WCDMA。劣势：在网络覆盖、企业品牌及声誉、服务水平、内部文化等方面处于相对劣势。一提到中国联通，首先想到的就是网络不好。而且由于是由两个实力相当的运营商合并，在人员、企业文化的融合上直至现在仍然问题目重重。威胁：是山西移动目前最重要的竞争对手。经过去年到今年的大规模3G建设，山西联通的网络质量和覆盖范围迅速扩大，特别是WCDMA网络完善成熟的产业链支撑下，手机样式多样，上网速度快，无论是对高端客户，还是低端用户都具有较强的吸引力,对移动的高端市场影响较大。2.山西电信分析优势：在现在三大运营商中，山西电信规模最小，船小好调头，竞争的灵活性和机动性较强，拥有CDMA2000牌照，强于中国移动。劣势：网络覆盖差、品牌认知度较差。威胁：其将市场主攻方向放在移动存量市场，不惜成本，不力争取，谋求迅速扩大份额。3.2.2 潜在进入者分析电信业作为我国的支柱产业，存在着政府不确定、投资巨大等进入壁垒，所以短期内不会有国内民营资本进入。目前国内的互联网企业、众多的内容服务商都是采取与电信运营商合作的模式，间接进入电信行业。但随着移动互联网的发展，许多知名互联网公司纷纷布局移动互联网战略，图谋移动增值业务市场，事实进入电信领域。如腾讯等正依托用户规模优势，掌握与用户接触第一界面（QQ浏览器），控制众多内容服务商，将电信运营商视为仅提供基础业务的通道。与些同时，国外资本也采取入股和合作的模式特别对电信市场进行渗透。如英国沃达丰入股中国移动，目前中国联通与苹果公司的合作。3.2.3替代品分析目前，对于电信传统业务来讲，替代品主要是VOIP网络电话和TM即时通信工具。VOIP的最大特点是利用互联网来传送语音。目前虽然政府规定只有具有基础电信业务经营资格的运营商才能经营VOIP网络电话，但由于其资费便宜，仍然获得飞速发展，对传统长途电话业务的分流作用显著增大，未来将是最大威胁。TM替代品主要是QQ、MSN等应用工具，不仅可以替代语音功能，还可以替代短信功能，而且比短信更具有时效性。3.2.4供应商分析设备供应商由于中兴通信、华为技术等国内电信制造企业的崛起，大大削弱了通信设备核心技术掌握在少数国外跨国企业手中的被动局面，在很大程度上使供应商的整体讨价还价能力减弱。但由于通信设备的前期投入规模大、部分网元间接口不开放等原因，使供应商在后续的网络扩容设备供应、软件升级上仍然有较强的讨价还价能力。在未来全业务竞争环境下，各设备供应商都将3G网络的建设当作抢夺市场份额的难得机遇，必然会为获得更多的市场份额展开激烈的竞争，使供应商的整体讨价还价能力进一步减弱。SP、CP是山西移动的业务供应商，目前对移动公司有较大的依赖性，坎价能力较弱。但在未来全业务竞争环境下，电信运营企业将由传统的网络通信服务提供者向综合信息服务提供者转变，CP和SP将成为未来电信产业的重要互补者。在多家竞争的环境中，他们在帮助运营企业争夺市场份额的同时，也使其面临另外的一种潜在威胁合作伙伴投靠竞争对手导致运营企业客户资源大批流失的风险，侃价能力将会逐步提高。3.2.5购买者分析随着移动通信多家竞争格局的形成，现在各运营商都已经取消了入网费，SIM卡费也通过各种优惠形式降到很低的水平，加上近年来通信市场需求处于高速增长阶段，电信业基本处于技术驱动型增长模式，运营企业普遍存在业务创新能力不强和业务产品趋同的情况，差异化不是非常明显，这使得购买者的转网成本大幅度降低，侃价能力增强。未来，随着竞争程度的加深和号码携带转网政策的出台，购买者的讨价还价能力还将进一步增强。此外，由于企业信息化应用水平的提高，特别是VPMN虚拟专网、企信通等企业信息化业务的广泛应用，使移动终端越来越纳入企事业单位的统一管理，运营商的客户呈现由单一性零散化向规模性集团化转变的趋势，这在运营商发展新的信息化应用业务的同时也促进了客户购买力的极大增强，导致竞争加剧，顾客对产品品质和服务质量提出了更高的要求，提高了营销和维系成本。未来几年，我国正步入社会转型阶段，人们对通信信息服务的需求继续增加。特别是推动信息化和工业化的融合，将增加国民经济和社会发展对通信信息的需求。电信市场顾客的基本需求将由随时随地通话想随时随地获得信息服务转变。可以预见集团客户对信息化融体解决方案的需求会更加旺盛，个人客户对移动互联网的需求会呈“井喷式”增长。中国移动定位的产业边界相应扩大，由“移动通信专家”成为“移动信息专家”。在新的产业边界下，电信市场的总体需求呈现以下趋势：一是话音市场上移动继续取代固定，新的增长点除了客户整体规模增长带来的话务量增长外，更多地将依赖于客户对新业务的认可和使用；二是随着互联网的普及应用，计算机终端价格的下降和资费的降低，宽带普及率继续大幅上升。随着“社会主义新农村”建设步伐加快，农村信息化实现跨越式发展成为可能，“三网合一”可能在农村全面展开，农村宽带市场增长潜力逐步，广大农业人口对通信信息需求将进一步激发。三是受到技术进步的推动，人们对网络电视、手机电视、手机游戏等娱乐应用型增值服务的需求增长。同时，网络电话和即时通信工具的市场认知度逐步提高，对传统电信业务的替代趋势不断加强；四是随着社会信息化程度的加深，集团信息化市场的竞争日趋激烈，企事业单位对电信运营商提出了更高的信息化服务价值要求。3.3内部环境分析3.3.1资源分析网络资源：山西移动建成了技术先进、覆盖全面的信息基础设施。截至2009年底，移动通信网交换容量达到2100万门，基站达到15000个，覆盖了全省100%的乡镇、98%以上的行政村、98%以上的人口；数据通信网建设30000多个百兆端口，出省总带宽达到20G，可以满足客户2M到1000M等多种接入带宽、接入端口需求；光纤宽带传输网建设25万多公里，通达100%的乡镇、98%以上的行政村，光纤城域网覆盖了城市大部分重点区域，具备了90%以上的企事业单位的光纤接入能力。客户资源：目前，山西移动在网个人客户达到1900万户，得益于先入者优势，目前80%的高端客户都集聚在山西移动网内。集团客户达到30000多家。渠道资源：建立了营业厅区域化、大客户个性化、网上虚拟电子化三大营销服务体系。目前，营销网点达到8000多个，电子化渠道基本实现了所有业务的展示和办理，较好地适应了不同层次的需求。财力资源：山西移动目前资产状况、赢利能力和现金流良好，收入和利润稳定增长，现金流量充沛。目前，山西移动资产规模已达180亿元；2009年运营收入达到130亿元；利润达到30亿元。3.3.2能力分析网络能力：目前山西移动GSM交换机容量达到2300万门，在2G移动通信网络能力上具有绝对优势。光缆通达100%的县市、100%的乡镇、98%的行政村，宽带通信网络在同行业中处于领先水平。业务开发能力：山西移动以市场需求为导向，以技术创新为实现途径，以品牌营销为竞争手段，适时开发、推出了众多的移动话音和数据业务，为广大消费者提供了丰富的选择空间，充分体现出了业务领先优势。目前山西移动的业务种类齐全，特别是形成了全球通、神州行和动感地带三大品牌的客户品牌管理体系，有助于企业针对高价值、中等价值和潜在价值客户实施不同的营销手段。同时，山西移动以市场细分为基础，以取得竞争优势为目标，适时推出了众多的移动话音增值业务和数据业务，形成了完整的语音和数据产品线。营销服务能力：经过几年的建设和发展，山西移动已经初步具备了一个相对完整的营销服务体系；培养了大批专业化的营销服务人才队伍；制定和设计了相对完整、科学的营销服务制度和流程，有效地支撑了山西移动营销服务优势的建立。3.4 SWOT分析3.4.1山西移动的优势用户规模优势：目前山西移动在山西市场占三分之二的市场份额；网络优势：拥有最为优势的移动网络和覆盖最广的光纤传输网，网络质量的优势得到社会的广泛认同；资金优势：移动盈利能力较强，资产结构良好，资金实力最为雄厚；品牌优势：中国移动企业品牌、“全球通”、“动感地带”、“神州行”等客户品牌、移动梦网数据业务品牌，在社会上有广泛影响；服务优势：拥有良好的营业厅服务和10086服务，服务满意度领先竞争对手；业务优势：业务种类丰富，提前介入互联网内容经营，积累了一定的互联网运营经验；管理优势：最早进入移动行业，积累了丰富的运营经验，大力推行企业内部管理提升和企业信息化，管理质量和效率领先于竞争对手。3.4.2 山西移动的劣势全业务运营相对于竞争对手处于相对弱势；业务收入主要是移动语音，抗风险能力相对较低；移动客户的转网成本低，客户容易流失；TD产业自身的技术与产业链的不成熟，以及与国际主流3G不接轨。3.4.3山西移动的机会区域经济保持稳步发展，信息化需求旺盛；通信消费的移动化趋势明显，移动替代固话趋势进一步加快；移动互联网发展空间巨大；TD得到政策的大力支持。3.4.4山西移动的威胁资费不断下调，话音业务的增量趋于饱和；政策上面临不对称管制；竞争对手对存量移动客户的激烈争夺，保有压力巨大；价